天虹商场弹性管理突破扩张瓶颈 社区店支撑业绩高速增长

　　弹性管理突破跨区域扩张瓶颈

　　“弹性管理”是天虹成功的关键。天虹的“百货+超市+X”模式一直被市场上众多百货零售企业模仿，但“只是形似，难以神似” 。原因就在于天虹20 多年所形成的管理软实力难以模仿，天虹在的每一家门店都会根据门店的地理位置，周边消费者人群，所处城市或区域的消费偏好等方面因素对其百货、超市以及 X的经营面积、经营品类、产品摆设等方面进行调整，这种“弹性管理”模式需要企业拥有强大的后台支持及管控能力；而天虹的国企背景也为其跨区域扩张提供了很好的支持，中航工业集团作为我国国资委直属的大型国企，旗下产业众多，这大大增加了天虹在跨区域扩张中与地方政府的谈判筹码。

　　“百货+超市+X”商业模式以及“社区店+中心店”的发展战略造成了天虹“坪效低于其他百货企业，销售净利率高于其他企业”的第一个“怪现象” 。天虹“社区店+中心店”的“众星拱月”经营模式打破了百货公司在扩张中选址方面必须选取核心商圈的核心物业造成的成本高，培育期长，经营风险大，“只赚吆喝不赚钱”的弊端，在扩张中天虹以中心店提升品牌形象，社区店提高利润水平，实现了品牌与效率的共赢。

　　弹性管理体制形成的核心竞争力——“超市聚人气，百货增销量”造成了天虹“打折少，价格贵，人流少，但效益好”的第二个“怪现象” 。

　　天虹超市的经营逻辑是重点要提升整个门店的客流量，进而带动百货的销售量，天虹超市里的商品并不是最低的，但在天虹超市里有一些其独有的商品，这是天虹通过前期对周边消费者消费习惯的考察，按照弹性管理体制动态调整的结果，天虹超市的这种特点增加了其门店长期的客流量(而不是通过百货的大幅打折造成门店客流量的短期剧增) ，因此虽然在其他百货门店大幅打折时，天虹的客流量不如竞争对手，但在非打折期间，尤其是在非周末时间，天虹门店的客流量要明显强于竞争对手，“细水长流”一年下来天虹门店的销售量并不比同一商圈的竞争门店少，另一方面“打折少”在提高了天虹的毛利率的同时也提升了品牌企业的毛利率，强化了双方的合作关系。

　　天虹上市解决资金瓶颈后开始实施“资产适度从重”的发展模式，未来天虹还将进一度在二三线城市增加自有物业，这样一方面降低未来经营的不确定性和经营成本，另一方面，天虹“百货+超市+X”商业模式具有类购物中心的雏形，若实现物业自有，随着经济发展，对经营品类和经营面积不断调整，未来天虹门店逐步向购物中心转型将水到渠成。

　　我们预计公司 2010-2012 年主营收入同比增长 24.5%，28.07%和 27.8%，净利润同比增长分别为 35%，38%，38%，EPS 分别为 1.2 元，1.66 元和2.28 元，考虑到天虹在业内独特的核心能力，我们给予其 2011 年 35 倍市盈率，则公司合理估值为 58元。

　　    （中航证券 张绍坤/文）