《21世纪》：今天伽蓝已经成为中国本土化妆品业第一企业，但是在企业创业初期，怎样去推销一个全新的产品?那时的竞争对手很多，怎样去打开市场?
郑春影：创业初期更要创新。当时企业很小，2001年的时候，我们没有销售渠道，记得伽蓝刚刚成立的时候，我们想进军百货商场，但是他们不接受我们，大卖场也不接受我们，我们不知道到哪里去销售。
只有不停地想办法。我们2003年发现了化妆品店的渠道。我们全力以赴的经营这个渠道，当时这个渠道没有任何的经验和资产提供给我们帮助。
伽蓝集团开创性的举行了一种会议营销的方式，通过各种各样的会议教育和引导经销商树立信心，开拓视野，鼓励他们发展。也给经销商提供各种各样的培训和方法。逐渐伽蓝品牌成功了，有了一定的市场份额，这也成为了我们这个行业的标准。可以说化妆品店的渠道是中国品牌的孵化器。
《21世纪》：但即使进入化妆品店的渠道，对于一个全新的品牌来说，怎样迈入第一步?
郑春影： 当时我们第一不是大的企业;第二个不是很知名的大品牌;第三，对渠道方而言，也没有太多的附加生意机会可以提供。
我想我们当时给我们客户带来的就是两点：第一个是利润，第二个就是希望。
《21世纪》：怎样理解这个“利润”?新生企业现金流本身比较紧张，如何去让代理商赚到利润?
郑春影：最开始的时候，我们充分考虑代理商的利益。在那个阶段，我们认为利润不是我们的目的，所以说我们可以把利润尽可能都拿出来。
除了让利之外，给代理商投资、帮助他们做好市场。我们给代理商投了很多费用，比如，配送的车辆和人员的费用等等。
《21世纪》：后来做加盟的时候，又是怎样去打开市场的?
郑春影：在方法上，我们当时做了一件事，叫做先试销，后加盟。我们拿过来1500家店的名额，每一个代理商给一些名额，去找一些店来，先免费试销一个月。然后一个月下来，你要觉得不行，空瓶拿回来就可以了。然后一个月做下来，如果觉得这个产品很好，再做加盟。给代理商、终端化妆品店，我们连美容院的设备、床上用品都送。还免费培训。很多终端店的投入，一年就赚回来了。
《21世纪》：这个回头率是多少?
郑春影：基本全部。
《21世纪》：这种模式在初创阶段可行。后来也做了一些调整?
郑春影：2006年之后我们做商场，这个投入就大了，公司利润事实上是支撑不了这样的，我们当时就会变成我们和代理商共同来投入，你从你的毛利当中拿出来一部分，我们也拿出一部分。这就是一个反复的沟通、说服，然后让他一定认为这件事做得是对的，对他的企业发展是对的。
《21世纪》：伽蓝的发展速度是很快的，在速度之下，执行上的品质和效率会很有挑战?
郑春影：对，难以达到高效。我们一直希望能达到高效的执行。我们整个团队成员比较多，然后有好多人的能力可能还没有完全成长到你希望的那个程度。那么今后怎么能保证每一个地方在执行上不出现问题?从2003年开始，我们以往的管理上，各种各样的事都“打样”，逐步走向一个慢慢标准化的路上，由细节抓起，从小到大。
《21世纪》：此前有些本土品牌，如小护士、丁家宜、羽西等，最后都没有做下去被外资并购了。你觉得这可能是什么原因?
郑春影：可能是两个方面：一个是品牌的与时俱进的提升，技术、品质、营销、渠道等等方面，综合体系的提升;第二点，我自己始终认为一个企业的初衷决定一个企业的未来。所有的东西不是你发展过程中什么时候突然醒悟了，改变了。一个企业的初衷我把它理解为一个人的性格，所以性格是与生俱来的，一辈子改变不了。
2001年，我们的员工手册上明确写了，当时写了两个目标：第一个目标就是在2008年要成为中国最大的一个美容化妆品企业集团之一;第二，创造中国人自己的世界级品牌。
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