闫恺：商业后期运营对商业地产的推动价值

　　
图为蓝光集团蓝光嘉宝商业公司总经理 闫恺

　　主持人：下面请蓝光集团蓝光嘉宝商业公司总经理闫恺。

　　闫恺：大家下午好，非常有幸今天能够代表蓝光集团就我们商业后期运营的话题给各位做一个沟通和分享。原来所设计的题目因为组委会的要求，可能因为我们说开发、建筑、规划说了很多，关于商业后期运营的角度很少涉及，所以对这次的内容做一个调整。

　　开始之前就蓝光集团的情况跟大家作一个简要的沟通。我们蓝光集团立足成都，向全国推广的房地产企业，有将近20年的发展历程。在成都本土90年代中期就开始介入商业地产的运作，应该讲当时也在我们整个西南地区是构建了一种非常成熟的商业模式，就是我们的广场加上社区或者城市中心型的综合体。在当时的历史阶段，在城市商业化过程中也起到了非常好的推动作用。嘉宝商业是蓝光集团后期定位在资产经营，项目经营的专业团队，也有十多年的管理经验。我想也有成功的案例，也有失败的教训，也借此机会和大家一起分享。

　　今天的题目是商业地产的后期运营的推动价值。首先今天可能会有这样一些部分，商业后期运营的重要性和价值的体现，同时也会就这些价值体现所需要实现的具体手段、策略和措施跟大家分享一下。最后会提到需要在座共同参与，共同思考仍然面临的行业中的一些问题。

　　现在我们看到的商业地产，今天通过这个论坛可能大家都有这种了解。现在的商业地产非常火爆，不管是国内的资金包括国外的资金，以及以前在从事住宅地产的开发商的资金，都在关注或者在积极投入到商业地产当中。但是商业地产本身是一个资本化运作的过程，并不是简单地去讲这个项目本身的成功，或者说一种销售的火爆就能够去代表  或者证明这个项目的成功。

　　我们看到过很多项目销售会比较火爆，很快实现了物业的产权转移和开发利润，但是实际上我们目前在很多城市，特别是在西南地区，租金价位和商铺销售价位是非常背离的，很多商业物业投资回报率一般来讲是在3%左右，做得高的有5%，很少有超越这个标准的。这个和住宅有明显的差异，商业一定是以投资、回报、经营、获利作为基础的。住宅的价格是因为满住的是居住功能，居住的价值很难从投资的角度去看待。我想这是我们面临的行业现状。很多投资者是一铺养三代，作为早期的一些优质商业资产，现在这种现象可能是三代养一铺。我想这是行业的现状。这和后期的经营管理有非常重要的关系。

　　但是行业的现状应该是我们可以看到趋势和未来是非常有价值的，因此我们怎么样把握住这样的历史机遇，实现商业地产本身的价值，促进产业的发展是我们值得深思的问题。

　　商业地产的后期运营我想能够带来这三个主要的价值实现，体现了它的重要性，因此在商业资产价值的提升是它的本质。因为我们做商业地产的开发、投资、经营的角度，一定是追逐利润的。我们需要去实现商业资本的投资回报，如何满足到投资回报是商业运营的最核心基础。在直接的经营回报体现以外，商业作为优质的不动产，在资本市场是投资机构非常看中也非常喜欢的产品类型。因此怎么样去做到在直接的资金收益以外怎么样保证资本价值的有效提升，也是后期运营价值的核心体现。

　　下面说到社会商业文明的发展，商业的繁荣。一个商业项目从前期的土地获取、设计、开发、建设、招商和后期运营是一个非常长的过程。这个过程在社会资源分配的角度，参与的面是非常广的，周期也非常长，而一个项目的失败，在很大程度上需要用很长的时间付出更多的代价去挽回。因为很多的商业项目占据了城市的优质口岸，在很大程度上会推动区域的发展，推动城市的发展，反之也会对城市的商业文明进程造成一些致命的影响。这是站在社会发展和商业文化发了角度去看待后期运营的价值。

　　我们来看一下后期运营所涉及的产业链当中相关的主要利益主体。因为在中国开发商是作为投资和开发的统一体，对项目本身来讲，开发商也是投资者。开发商开发项目以后需要做到一些销售或者自持，但是他的身份会发生一些变化，会变成这个项目的投资者或者是资产的所有者。资产要在商业流通领域是经营者，在商业场地上有效的经营，最终达到自身发展的目的。最后商业的盈利应该涉及到直接的产业链是开发商、投资者、经营者、消费者。同时在社会层面上去看，政府为了推进城市的商业进程，城市的繁荣，在很大程度上也会介入到这个产业链。特别是现在看到在土地获取的角度，政府对于整个产业的影响还是非常巨大的。同时从规划的角度，也会对商业项目的选址、运营产生巨大的影响。

　　作为商业地产的运营商，我想应该是多方共赢的关系，满足到各方的利益需求，以我们的商业物业为载体，促使各方的诉求和利益实现和放大。

　　具体的价值体现，我认为有几个方面可以提供给大家参考。一是品牌价值的保鲜剂，品牌价值在某种程度上也是商业价值的一种深化或者是提升。实现到资产的保值增值作用，在资本运作中提供强有力的价值支撑，同时对开发商有品牌连续呈现的促进作用。做一个项目失败，第二个项目仍然没有呈现好的场面对整个开发企业影响是巨大的。作为投资者来讲更多的看到企业的实力，企业的品牌，对项目的定位，但是最实在的是项目后期的整体经营状况，包括投资者的投资回报率，我想对持续开发的开发商来讲有非常重要的品牌要。

　　第二个方面是多元化资源的调和剂，包括地产资源、商业资源、媒体资源、社会公共关系资源，这些资源的有效利用程度会很大程度上影响到经营的成败。反过来讲我们能够很好地去做多元化的资源整合，会使项目的经营有一个非常好的环境，有非常好的空间去采取经营措施和策略的落地。

　　第三个方面是商业文化的融合剂，在每个城市不同的商业业态中都有自己的商业文化，可能来源于行业的特性，比如说餐饮行业、百货行业、超市行业都有自己不同的行业文化。这些行业文化进入到一个大型的商业体里面有融合的问题，我想关注到每个行业的需求，通过我们有效的调配手段，进行融合和传承，同时把它们聚合在一起，形成良好的合力，去进行主题的商业文化的打造和促进，也是后期运营团队的核心价值体现。

　　同时它是产品升级的促进剂，我们一直讲商业地产的成功来源于里个环节，一个是定位和规划，二是经营和管理。我们现在面临的中间环节包括招商、营销推广等，某种程度上面对现在的信息化社会来讲，资源不在是一种稀有或者是保密的状态。我们在前期规划定位的角度需要在后期整个经验的积累，这种积累如果能够很好地反馈到前端，反馈到下一个产品的开发设计阶段，我想会形成一种良性的循环，和螺旋式上升的状态，有助于整个商业物业产品的更加合理化。

　　同时我们也会看到，后期运营也是城市商业发展的催化剂。在广义的程度上讲，它会促进到区域商业乃至整个城市商业的繁荣，商业的繁荣很大程度上有赖于社会的经济状况。但是我们顺应政府的规划，顺应城市发展的潮流，顺应消费习惯的提升，顺应消费方式的变化，如果我们做到顺水而行，我们在很大程度上希望为整个城市的提档升级起到积极的正向的促进和提升作用。

　　下面提到的是后期运营的价值点或者重要性。简单地讲并不能够说很本质很深入地触及在座开发商或者资产所有者的很深刻的体会。但是如果大家亲身参与过，包括以往的一些项目，失败的一些经历，我想可能会对这个问题的看法更深刻一些。

　　第二个部分讲一下后期运营价值实现的手段，这是我们希望达到上面所罗列的重要的价值点，去推动商业地产的发展，也能够实现运营管理团队自身的价值。

　　后期运营有很多的模式，在不同的城市，不同的商业环境，不同的商业项目都可以因地制宜地采取很多的模式和手段。我想是以蓝光商业这么多年去做后期运营的一些体会，提供给大家做一些参考。我们认为后期运营的价值实现手段要把握两个核心，我们称为双核驱动，构建三大业务体系。以这三个业务体系作为基础，在项目和产业的持续发展过程中，去创新性地、持续地丰富我们的服务类型和盈利模式，就形成了3+x的概念。总体来讲是以资产和资源为核心，以三大业务体系为基础，挖掘产业链价值创新服务和盈利模式，持续提升商业地产的后期运营价值。

　　下面我具体介绍一下。因为我们在做商业地产的后期运营，毕竟是以地产或者是商业物业作为运营基础，因此我们的资产的保值和增值是运营团队必不可少，责无旁贷的责任和使命。同时我们应该看到在一个商业地产项目所拥有的并不是简单的不动产。在运营过程中我们接触到大量的资源，这些资源的整合利用应该是我们去关注的非常重要的另外一个方面所谓双核是指资产和资源的整合为核心，通过这两个核心的驱动，去满足资产所有者的需求，去满足我们商业经营者的需求，去实现资产所有者资产价值的提升和资金回报的问题，也能够服务到商业经营者，让经营者能够在具体的项目中，在行业中提升他的盈利能力，提升他的品牌，提升他的规模，使他的经营价值得到提升。在这两个价值得到满足和提升的过程中，运营团队的价值也能够有所突显。

　　三个业务的模型实际上是一种业务形态，或者是产业的设计。包括我们最基础商业的物业服务，不管是在方式、手段、策略这些方向上都有别于住宅物业的服务，因为他们的关注要点是有核心的区别，服务的对象也有核心的区别。住宅的客户以他的安全、舒适、环境、生活的基本保障、便利作为核心的关注要点。商业的客户是以怎么样保证交流、物流、人气的聚集作为最核心的关注要点，因此物业服务这一块也有非常大的区别。第二个是资源的整合运营。

　　在资产运营的角度，我们有四个基本策略，第一是稳定。商业运营一定是一个长期的持续的过程，包括对于业态的持续调整，后续补位的招商，商源品质的持续调整。在这个过程中我们不建议做一些非常大规模或者时间跨度很短的调整，以稳定为主，在稳定的前提下进行适时的调整和置换。

　　第二个是补位的策略，一定是主动地去补，而不是被动地实现合同租约到期以后的调整。我们会基于对消费市场的整体认识，消费者在参与到项目经营过程中给我们一些很切实的反馈，也会通过我们对商业经营者在经营过程中的经营行为、经营理念进行一些持续的监控。通过这些方面，通过以商引商，以商带商，以商稳商等策略，实行主动的积极的补位策略。

　　第三是提升策略，是以提升项目的档次和品质作为主导的方向和考虑的要点。因为项目的提升，从项目的成长周期来讲，大家都知道一个项目有成长期、成熟期，也有逐步的阶段。如何延长项目本身的生命周期，这是一个非常重要的话题。建筑的产品在不断的老化，本身的硬件配置随着新一代建筑产品的出现，也仍然有面临被淘汰，和新兴商业体相脱节的危机。社会的消费习惯在不断地变化，区域的商圈也在做一些随着城市规划的改造，城市功能的一些调整，也会影响到一个项目的存活。因此主动去提升，主动去应对这是我们作为一个经营团队应该要关注的非常重要的方面，尽可能去延长项目的有效寿命，把高价值的时间段尽可能延长。

　　第四个是应变的策略，这和我说的提升策略有一定的关系，站在一个行业的角度，站在区域社会的角度，我觉得这是很多运营商所忽视的一个地方，关注项目本身没有问题，但是我们要想站得更高，看得更远，我们要对行业的变化和国家政策的变化要积极应对、积极关注。

　　在资产运作的角度，我们可以设计一系列的手段和策略促进资本价值的提升，我们所面临中国商业地产的现状仍然是有以销售物业和自持物业相互作用的状况，这种对价值的提升，业态的统一，调整的力度构成了非常的大的障碍。如何有效地掌控业主的资产，掌握项目一的经营权利，做到一个经营管理公司需要去具备的能力和空间。所以我们可以通过返租、整租、联营、异地资产托管、资产置换、项目资产整体打包、统一议价运营等等很多的手段，来实现对资产的掌控。  因为一个运营团队没有对资产的掌控权利，那么上面所提到的很多策略是没有办法真正落地和实施的。

　　在资产运营方面最核心的要素是资产和资源。资产不是运营公司的，只是参与到资产运作的过程中，实现自身的价值。在资源的部分才是我们在很大程度上真正可以去掌握，可以去关注，可以去拥有，可以去获利的关键点。我们作为蓝光的经验，这只是我们企业的具体状况，我们会做到3千多的商业客户，在成都本区域都有超过10万的住宅业主，会通过资源的嫁接，会涉及到对住宅客户的整体打包，让他到商业上去消费，经营，会设计一卡通的概念。你在我的商业项目消费可以记帐，因为我们会有一个实名的登记，我很清楚，你住在我的住宅项目上，你的房号、姓名、工作单位、子女的工作状况我们都非常清楚，我们有一个可以信赖的基础，去促进到对资源整合平台的搭建。

　　同时我们也会聚合到商业资源去参与到我们的社会公众资源的嫁接过程中，比如说我们有一个资源整合的平台，叫蓝光商业联合会，这个联合会的主旨是搭建一个平台，利用利益相关方的利益机制聚合到平台当中来，核心要素是把利益关系嫁接进来，形成一个相对紧密的运营体。有了这个平台以后，我们通过这个平台会嫁接到社会公众资源，比如说我们的银行、  我们通过银行的金融服务提供给蓝商会的会员，这是第三方资源的嫁接。比如说媒体，很多商业经营者有整合营销，整合  宣传的需要，但是单个的去做很困难，我们也会整合媒体资源向商家提供到相应的媒体支撑，去支撑到实体经营业绩的提升。

　　再比如说培训，我们的商家可能对产业的认识更多基于自身的经营需要，但是对他的行业要求，行业的发展趋势，社会经济的变迁，我们希望对他们做到很多培训的嫁接，让他对产业有更深刻的认识。再比如说在经营上的服务，我们把商家所需要服务的类型重新做设计以后进行一些开发、整合提供给商家。

　　资源平台的价值很大程度上嫁接到第三方会产生很大的效益，本身它的运作会为我们项目的经营旺场，带来非常多非常好的助理和借力的支撑。作我刚才提到的产业链这几个关系中间，实际上我们一个项目能不能做好，能不能经营好，能不能有效益的呈现，在根本程度上要取决于经营者的经营业绩。这些商家都赚到钱了，相关的利益方，不管是运营商还是开发商还是投资者，他的利益才能够达到保证。因此作为一个运营管理单位有责任也有义务介入到商家经营的过程中，真正用一些切实有效的手段去帮助他们经营业绩的提升，简单地调整置换也是有必要的。就像我们讲一个企业，我们培养人才一样，一般来讲是内部培养为主，外部引进为辅，对于我们的商家也是这样，作为一个运营单位我们是经营商家的商家。我们怎么样经营我们的商家，我们要做到培养他，让他从小做到大，让他从没有品牌做到有品牌，让他从经济效益低做到效益很好，这样他和我们整个项目，和运营管理单位有非常好的粘稠度，也有非常好的忠诚度，能够持续为后面的发展提供相关的资源支撑。

　　在物业服务方面，因为嘉宝商业有一些物业管理机制，我们也会构建到针对商业项目所需要的物业服务的体系。这个体系对于经营体系的支撑我想非常重要。在很多项目，包括和其他单位的合作过程中也体会到这一点，因为我们是做资产经营，做项目运营管理为主的单位，在很多项目上物业服务是由其他单位来完成，由其他的合作单位去完成，如果这种合作关系一旦不能很好地搭建，双方对目标、目的、手段的认同不能达成一致，我们的经营管理要出现非常大的问题。因此我们构建体系化、制度化、标准化、品牌化的物业服务体系是非常重要的。

　　最后我们的3+x的服务模式是讲到以上述的三大体系为基础，可以逐步去创造到很多创新新业务的组合，包括顾问咨询，针对前期的招商销售的代理，资产的组合投资，电子商务等等体系。我想更多的是去考虑到怎么样提高运营团队的附加价值。在我们的产业链当中，在涉及的业务类型中挖掘更多的新的盈利增长点。这些东西我想特别是重点可以提一下资产的组合投资，也是刚才提到的资源整合利用的方向。现在在市场中看到很多商业地产的经营项目，状况非常不理想，但是我们去看这个项目更本质的东西的时候，有它生存或者是可以做很好的元素在里面，但是过程中定位的问题、资源配置的问题、营销宣传的问题，这些项目很多处在价值的洼地。我们可以整合到手中的一些资源，我们的商业经营者在很大程度上以前没有整体性地介入到房地产开发或者商业地产的序列里面去，而我们现在所看到商业地产的现状，对于资源的稀缺性应该讲非常迫切。在成都我们在2012年会有60个以上新的城市综合体出现，这么短的时间，这么大的体量的商业地产项目的呈现，对商业资源的要求或者说需求非常迫切，竞争也非常白热化。我们拥有这些资源以后，把这些资源进行整合，嫁接到地产开发的过程中，对于商业经营者来讲不光是通过了自身的产业去获利，同时也在产业投资的过程中产生更大的收益。因为资源的力量和地产相嫁接的时候，特别在现阶段竞争激烈的情况下会显得尤其可贵。

　　我们说到延展的服务模式里面提到的一些顾问咨询。因为商业地产的后续运营会积累到非常多的专业经验，这些经验对于我们的前端来讲，包括土地的获取，市场的调研，产品业态的定位，建筑的规划，前期的招商测试都会提供非常好的专业化意见的总结。我们完全有能力，企业也有这种需求，一体化去构建商业地产的更好的发展。

　　也是基于对资源的掌控，刚才讲到现在在招商过程中，本身招商的过程并不是说有多少的技术含量，因为我们只要有项目，而我们的商业资源，现在的信息社会是非常开放的，要获取到这些信息是非常简单的过程，关键是你对资源和你之间的粘稠度怎么样，资源对你的专业意见，专业能力有没有信心，你推荐给他的项目，他有没有一个很好的前景的预判。因为我们对后期资源在多年以来积累的信任，专业的支撑，双方建立非常好的黏度，在招商代理、销售代理的过程中会起到非常好的支撑作用，这也是后期运营团队的核心优势。因此我们在招商销售代理的环节仍然是大有可为的。

　　资产的投资组合刚才已经简单讲了一下，利用商业资源的规模优势、品牌优势和资本资金的优势。结合具有潜力的商业资产，通过整体返租、购置、联营的方式，获取经营利润和增值资产价值。我们要逐步转变，以前可能是一个参谋，是一个服务者，这个过程中固然会产生很多价值，也会满足到利益相关方的很多需求，但是  我们自己本身是没有把  自己应该具有的价值去显性化，如果我们参与到资产投资的过程中，参与到地产资本的增值过程中，我想会有更多盈利的增长点。同时这种模式也是对核心能力的丰富和补充。有没有能力去聚合到资源，有没有能力把这些资源进行有效的组合和打包，对应到与之相适应的专业地产项目上去，还要保证它的生存和价值空间的提升。

　　同时我们的x是没有什么限制的，可以无限延展的，只要你的资源匹配、资金匹配、能力匹配、项目匹配，我们可以做到很多的产业或者商业模式，或者业务形态的设计。比如说我们可以嫁接到房地产金融里面，由房地产金融专家，金融团队，做私募也好，做相应的信托资金获取也好。有了资金去获取或者寻觅很好的商业投资项目，由我们来做商业资产的经营和运营管理，我想也是我们需要去考虑的，或者可以去发展的非常重要的渠道，包括电子商务。现在嘉宝商业也在构建电子商务平台，我们考虑到会做到一些行业咨询的网站，做到一些商铺网，做到针对成都市场的吃喝玩乐的一条龙的服务。我们和一般的网站的区别是资源的掌控性不一样，我们起步的时候因为有强大的资源支撑，在很大程度上已经领先了别人一步，别人还在尝试的时候我已经有了一个稳定的基础和平台。这些金融服务各自的类型都可以在产业中间做一些延续。

　　上面主要谈到的是我们具体做的后期运营的价值实现的手段和措施。我一直在强调这只是我们企业自己的一些做法，可以有一些参考价值。结束之前简单做一些后期运营价值面对的问题，也提供给各位做一些参考。

　　如何构建商业运营管理与经营者之间的高效互动机制。每个经营者有自己的经营模式，有自己的经营追求和利益追求。作为运营管理者在很大程度，利益本身来讲我们共同的目标是一致的，但是实施的过程中双方仍然有很多的分歧，有在利益边界上的一些问题，怎么样能够形成真正的良好互动的机制，这一点对后期运营来讲至关重要，一旦能够形成这种机制，资源会不断扩大，不断丰富，如果没有，就算做到什么平台，做到什么组织去聚合它们，但它很快会萎缩掉，脱离掉。

　　第二个就是后期运营价值的显性化，后期运营团队来讲对商业地产本身非常重要，具有至关重要的意义，资本价值化，和后期持续效益的呈现的关键性的价值。但是这种价值没有有效的商业模式或者现行业中没有成熟的价值呈现的体系让后期的运营团队真正得到行业的认同，真正去体现我们自己的价值。

　　最后非常感谢大家给予我这个机会就商业后期运营的一些思考给大家做一个沟通，谢谢大家。