陈耀昌空降沃尔玛中国5年：注定扮演强硬派角色

　　2006年11月，作为空降沃尔玛（需求面积:8000-10000平方米）中国的中国区总裁，陈耀昌注定扮演强硬派的角色。

　　在任五年期间，他对沃尔玛做了一系列缩减成本、采购分权等改革，也对好又多超市进行一次次的整合行动。然而，对他的争议也不断，改革造成一些高管离职，整合好又多遇阻，没有让沃尔玛中国的业绩扭亏为盈等。

　　昨天，沃尔玛中国区对外宣布，总裁陈耀昌由于个人原因将离职，这距他2006年11月开始就任该职位即将满5年。业内普遍认为，或与最近广受关注的沃尔玛重庆门店涉假绿色猪肉事件有关。因为在今年年初，他曾经对外表示：“沃尔玛工牌是我的骄傲，而且我这个工牌我到今年11月的时候就会标一个“5”，因为我来中国工作五年了，未来我的希望就是这个号码越来越大。”

　　强势改革

　　“我是中国上万名沃尔玛员工之一，我现在只是扮演中国区总裁的角色，但也只是员工其中之一。 作为公司总裁，我每天进办公室大楼也要刷卡。大家会直接叫我们的名字，不会说什么董事长什么的。”陈耀昌曾如此表述。

　　他还说过，“沃尔玛工牌是我的骄傲，而且我这个工牌我到今年11月的时候就会标一个5，因为我来中国工作五年了，未来我的希望就是这个号码越来越大。”

　　然而，沃尔玛中国区今日宣布，中国总裁兼首席执行官陈耀昌辞职，并由亚洲总裁兼首席执行官贝思哲暂时兼职继任。据了解，陈耀昌的此次离职，或与最近广受关注的沃尔玛重庆门店涉假事件有关。此前，沃尔玛在重庆13家门店悉数涉贩卖假“绿色猪肉”，并被当地工商部门处以296万元的罚款，被关停15日，警方抓获涉案人员37人，被称作重庆市工商局对零售企业做出的最重处罚。

　　2006年11月，作为空降沃尔玛中国的中国区总裁，陈耀昌注定扮演强硬派的角色。他对沃尔玛进行了一系列的铁腕改革，无论是大规模的人员调整，采购体系的地方分权，亦或转变经营业态提高供应商进场费，目标均指向了经营削减开支，拓宽盈利渠道。虽有所改善，但并未达到总部的预期目标。

　　相比陈耀昌的前任钟浩威的沃尔玛人形象，对于大多数沃尔玛中国的老员工来说，来自美国牛奶集团的陈耀昌更像是一个外人。“他血管中并未流淌着沃尔玛的血液。”这个光头的男人在任内表现出的内敛、谨慎、精益求精、重视业绩的特征是以往传统意义上沃尔玛人所不具有的。

　　他的种种改革也使得沃尔玛内部引发了“沃尔玛不再像沃尔玛”的大合唱。正牌沃尔玛人在管理中推崇家庭气氛、人情味与激情，管理者通常要扮演无所不能的大家长角色，而非沃尔玛出身的陈耀昌更习惯用数字说话，凡事都要求尽可能量化和标准化。但陈耀昌的改革确实使沃尔玛降低了成本，适应中国的发展，实现了近几年的快速扩张。

　　这导致陈耀昌在5年任期内获得的成果始终毁誉参半。他驱动沃尔玛做出了更为积极的转变：比如，推出更低价的产品，在各店内减少冗员，降低物流成本……特有的“天天平价”也变成了中国老百姓更喜欢的定期特惠和促销活动。

　　本土化战略

　　陈耀昌去过中国的上百座城市。他知道在北京哪些糕点有名；各省人有些什么风俗习惯，喜欢吃什么用什么。他最喜欢逛超市，无论到哪座城市，看到当地的超市生意红火，他都会在里面“潜伏”几个小时，看看人家的商品组合、价格，甚至促销方式。

　　自他执掌沃尔玛中国区业务以来，一直在营造一种带有中国本土特色的企业文化、经营体系。陈耀昌说，沃尔玛中国的文化就是将沃尔玛文化用中国的方式方法表达出来而已。

　　几年来，陈耀昌在沃尔玛本土化方面下了很大工夫。他的本土化策略，首先是将员工本土化，沃尔玛超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，因为在陈耀昌看来他们最知道中国顾客需要什么。其次，是商品的本土化。沃尔玛95%以上的产品均是本土采购。此外，陈耀昌团队研究中央及各省市县的发展重点，在帮助民生和社会经济发展及可持续发展上与中国的“十二五”规划重点保持一致。如：与商务部、农业部及各级地方政府合作推广农超对接，帮助出口企业拓展内销，同科技部合作提高供应商工厂能效，同环保部合作制定环保商场的标准等。

　　在陈耀昌的字典里，中国南北方天气、口味、商品、品牌很不统一，因此，沃尔玛的本土化显得尤为重要。“我们的老板就是我们的顾客，我们选择的商品就是根据他们的需求来采购的。”陈耀昌这样说。在中国市场，沃尔玛也在不断改变着自己，以适应不断变化中的环境。

　　“我们已经有一个行之有效的体系，这是一套涉及经营、采购、商品等等一系列环节的方案。在本土化的同时，更能和当地文化融合，沃尔玛要做这样的企业”，陈耀昌说。

　　在2010年初，针对中国市场，他否定了沃尔玛中央集权的模式，并试图建立中国特色的新秩序。他开始正式推行权利下放改革，首当其冲的就是采购部的权力下放。2010年3月份，沃尔玛正式推行大区建制，设立华北、华东、华南、华西等大区，并分权给各个大区总监。在采购方面，沃尔玛深圳总部除了掌管100多个全国供应商外，其他商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力都下放到各大区。沃尔玛内部员工称，此次改革对于之前的中央集权模式来说，是“翻天覆地的变化”。

　　然而，在业界看来，陈耀昌上任以后，大力推动改革，引发了与原核心管理层的冲突，使得沃尔玛中国高层变动不断。在权利下放的改革进程中，沃尔玛采购副总裁林静华结束了自己在沃尔玛13年的职业生涯正式辞职。而此前，沃尔玛首席运营官于剑弈、公司事务部副总裁李成杰相继离职，后派出的孟永明也辞任好又多首席营运官。

　　整合好又多

　　陈耀昌上任的第一个大动作就是收购好又多连锁超市。2007年2月，沃尔玛宣布以2.64亿美元收购好又多35%股份，并支付了3.76亿美元换取了另外30%的投票权。3年后，依照收购协议，沃尔玛本应在2010年2月完成剩余股权的买入，但由于整合过程比预期的艰难很多，因此这一交易至今处于停滞状态。截至陈耀昌今年10月17日离职，沃尔玛仍未完成对于好又多的完全整合。

　　这将低调的沃尔玛中国总裁兼CEO陈耀昌推到了风口浪尖。从进入中国至陈耀昌掌舵，沃尔玛中国已经连续亏损十几年，门店数远逊于老对手家乐福。同时，中国零售市场的激烈竞争正在与日俱增：2009年，大润发以404亿元的销售额超越家乐福，市场占有率排名第一。他们的门店少于家乐福，但销售额遥遥领先。因此，陈耀昌必须在任内迅速整合好又多的104家门店，才能营造出沃尔玛的规模优势。

　　此时的陈耀昌已经给出死限——截止到2010年年底，沃尔玛必须交出一份阶段性的整合成绩单，这一时间点，已比原计划的2010年2月晚了足足10个月。然而，截至目前，对好又多的整合仍然缓慢进行。

　　据了解，2007年，好又多全国104家门店中，经商务部批准的外资门店只有30家。沃尔玛接手后，一直到2010年初，好又多还有60余家内资门店没能转换身份。但陈的强势推动现在看来终于起了作用。好又多门店全部（104家）转为外资门店的这一目标，估计能提前完成。沃尔玛中国公司事务部高级总监李玲近日表示，“我们对于好又多的整合今年四月才获得国家相关部门的批准，公司预计在2012年将完成对好又多的全面整合。”

　　中国商业经济学会秘书长赖阳告诉网易财经，沃尔玛对于好又多的整合并未向外界看上去的那样简单，由于两家超市本身文化就不一样，两家企业的并购更像是两种文化的兼容，由于两家企业在内在运营模式、信息系统、决策模型、供应商采购模式等诸多方面都存在重大的不同，想要完全整合不是一个短期时间可以处理完的。他还强调，“加上整合的磨合时间，完全整合成功不是一个很短的时间”。

　　不过，无论是沃尔玛改革还是好又多的整合，这些事情已经无关昨天宣布辞职的陈耀昌，他已经转转身，离开了这个服务五年的全球最大零售巨头。　　 作者：陈俊宏