全球金融风暴下业绩逆市成长 看日本大创百货的营销策略

　　随着新世代人类勇于创新以及求变化的特质，大家各自纷纷设立自创品牌或是具有设计个性化创意商品等的方式投入创意产业，还有，像是日本国家创意新玩意会这么发达就是因为日本经济压力大，生活压力也大，因此头脑动的快的日本人就发明了这些创意性的小东西来让生活增添乐趣，在这样的成长变化环境中，进而能把自己创新的玩意变成新品牌，这种改变的风潮在国外已经风行多年，尤其英国与日本更是新世代发展创意产业具代表性的国家。

　　而这些有创意的有趣小物也已经融入了我们台湾的生活中，不仅带给我们生活许多的便利性，还有为我们压力繁闷的生活带来乐趣。

　　由于全球金融风暴，造成经济萧条，民众的口袋大大缩水，为了吸引消费者购买，大多数商家都利用以量制价的手法，打出低价策略，刺激销售，贝特琳董事长姜美娜认为最成功的例子之一，莫过于是来自日本最受欢迎的百元商店「大创百货」，在这一波不景气中，业绩还能逆势成长，实在羡煞了不少企业。

　　大创学生最爱逛的地方，不仅价格便宜东西也很多元。大创百货以一律均39元台币(约8.3元人民币)的价格，加上独特的营销手法，成功的打入市场，而贩卖的商品五花八门，从日常用品到文具、礼品、食品、美妆商品，还有领带、帽子等成衣类商品，算是五脏俱全的小型百货公司。姜美娜说，除了价格吸引人之外，大创的另一个营销手法，是「制造购物的乐趣」；相同的一件商品，必须要具备各式颜色、花样，让消费者可以从中选择自己所爱的。这种以顾客至上的经营模式，果真替大创带来了不错的业绩。

　　低价高质量／大量下订，创造规模经济

　　日本通路形态一向领先台湾，在中产阶级崩落的M型社会中，「超值」的确是最有机会兴起的业态，像这两年，大台北地区越来越多日本风的三十九元商店「大创百货」，其实，大创2001年就已进军台湾市场，前几年展店速度缓慢，但近两年，一口气从九家店开到二十六家店，且多前往百货商场设点，多达十万种的商品逛起来很过瘾，每个月还会推出一千种新品。

　　五颜六色设计新颖的可爱文具、头部专用的可爱章鱼造形按摩器、让耳垢一目了然的黑色棉花棒、充满巧思的室内收纳利器…..，连开架式的睫毛膏、粉底也统统卖三十九元。让消费者就直呼，「我买了十样新奇东西，不到四百元台币，还有血拼的快乐感，实在太超值了！」

　　与台湾看来廉价的十元商店(约2元人民币)不同，来自日本的大创商品有流行感、设计感，功能性及实用性兼具，在金融海啸后，民众花钱越来越精打细算，也让有超值感，又有一定质量的三十九元商品越卖越好，大创的业绩也逆势成长了二位数百分比。

　　大创百货的创办人矢野博丈也是日本百元商店的创始者，1943年由日本中央大学毕业后，继承妻子娘家的鱼业养殖失败，背负债务之后连续九次转职，一度认为人生没有希望，当时他做起了移动贩卖生意，把店名取名为『矢野商店』，主要是贩卖厨房用品、锅子、杂货等，为了省去贴标签的麻烦，就把所有商品都定价一百元台币(约20元人民币)，后来他开起店面，把店名取为『大创』，1977年成立至今，全球二十多个国家(含日本市场)有超过三千多家店面，年营收两千五百亿日圆以上(约新台币九百亿元)

　　对于不景气中的商机，经过长期不景气洗礼的日本人，其实比台湾人更懂得掌握机会。日本大创的创办人矢野博丈，在一九八七年设立了第一家百圆均一店。一九九一年开始推广百圆连锁店之后，百圆均一商店甚至被称为继百货公司、超级市场、便利商店后的第四种零售业形态。

　　经过二十二年的发展，大创在日本已有二五○○家店，在海外则有四七○家店，在日本的业绩也持续成长。目前资本额二十七亿日圆，至○八年三月为止的○七年度营业额，更达到三三八○亿日圆，稳坐百圆均一店的龙头宝座，而且遥遥领先第二名「九九PLUS」。

　　靠着单价三十九元的杂货可以创造千亿元的业绩，大创百货成功有什么秘诀？

　　台湾大创成立初期，标榜的是「五十元均一价」，之后部分商品降到三十九元，高雄梦时代开幕后，更进一步调整为「三十九元均一价」。大创的商品五成是日本货，另外五成来自中国、欧洲、美国、东南亚、中东等世界各地。」

　　崇尚多样化／改装店面，创造购物好环境

　　大创能把价格压低的关键因素在于大量下订单，一次下单以百万单位来计算，创造规模经济。尽管如此，日本当地制造的商品成本还是偏高，大创以三十九元的价格销售其实是赔钱的。消费者去日系百货公司逛一下就知道，一样的东西，大创的价格真的比百货公司便宜很多。尽管售价不敷成本，大创仍然持续提供优质商品。因为不论景气好坏，消费者都一样爱用好货，甚至景气愈差，大家愈会把钱花在刀口上，东西一定要够好，才有可能受到青睐。

　　除了物超所值，大创的商品数超过九万项，如果包括缺货的商品，甚至高达十二、三万项，而且每个月都有一千到两千项新商品诞生，即使是日本占地两千坪的町田店，也放不下所有商品。台湾二十六家店可以从这九万项商品中找到自己要进的货，直接向日本下单，因此流行和日本同步，而且不断换新货，让顾客随时逛都不会腻，才创造出好业绩。

　　姜美娜说，流通业通常奉行只卖畅销商品的真理，卖不好的东西马上面临下架的命运。但是大创却把品项丰富当作最高指导原则，让顾客购买时挑得开心；即使不买，看了也令人赏心悦目。从招牌也可以看出大创十分崇尚多样化，同样的ＤＡＩＳＯ店名，各地的字形、颜色却不尽相同，也可能用日文片假名表示，让设计者充分发挥创意。

　　此外，买东西看的不只是商品本身，整间商店的气氛也是决定购买的关键因素。台湾大创重新装潢原有的商店后，商品给人的印象和之前的大创完全不同。陈列方式井然有序，明亮度也提高，尽管商品和以前完全一样，质感却大幅提升，因此促进了顾客的购买欲望。

　　追赶消费者／屡创纪录，消费者决定策略

　　大创还有很多创纪录的数字，包括：日本国内约三十座仓库、总面积达七六二五○坪，相当于五个东京巨蛋；一年通过收款机的顾客人数约六亿人，平均每天都有一六○万人光顾大创，而且，一家四口只以一人计，实际来店客数势必更多。

　　另一个惊人的数字是货柜量。日本大创一天进口的商品多达一百只二十呎货柜，大约相当于日本进口量的一％。

　　除了商品种类多之外，注重品管也是进口量如此庞大的原因。因为在外国生产的商品，也一定要经过日本品管合格，不合格就无法销售。因此，台湾的消费者或许会买到台湾制造的商品，但这项商品可是送到日本又运回台湾的「舶来品」。

　　姜美娜表示，大创的另一个特色是「没有中长期策略」。「大创生存的策略是什么？」我个人认为大创的策略由消费者决定，大创只是在后面追赶，看消费者的倾向决定因应方式，这是二十一世纪的策略。二十一世纪是下滑的时代，所以没办法设计人生，就像学生不知道自己将来会如何一样，企业也看不清前景。

　　景气不振，让许多商家招架不住而破产，却是大创成长的助力。九七年度到○二年度，日本经济两度出现负成长，但大创营业额每年持续成长一成以上；○三年度起日本成长率达到二％前后，大创的成长幅度才趋缓。

　　等待了多年，大创在台湾终于等到重新出击的机会，台湾大创希望靠着这波金融海啸，复制在日本市场逆势成长的传奇故事！

　　大创拟在台展店五十家

　　能够用平价提供优质商品的秘诀是商品企划能力强及员工快速的执行力，同样也有严格的品管，此外大创的诉求不是「廉价」而是「舒适、超值」，近两年更积极在百货公司设点，未来大创计划在台湾继续展店，目标为五十家。

　　UNIQL及大创的成功证明在经济不景气，荷包缩水的年代下「超值才是王道」，如何兼顾超值，质量还要好，才有成功机会，日本企业杀出血路的作法值得台湾和大陆业者好好思索及学习。 （贝特琳董事长姜美娜供稿）