家乐福亚洲战略另类解读：以中国为中心的半全球化战略

　　商界比较认同这样一个看法：在家乐福（需求面积:3000-15000平方米）进入之前，亚洲没有大卖场(hypermarket)业态。1988年家乐福进入台湾，成为其进入亚洲市场的起点。25年后的今天，亚洲各国的零售市场都发生了很大变化。

　　回顾家乐福在亚洲的发展，本文从市场的四个维度，即深度(depth)、广度(width)、 散度(dispersion)和波动性(volatility)对家乐福进入亚洲各国前后的市场进行了分析，从而对家乐福的亚洲战略有了另一种解读，那就是家乐福正在向以跨国大区(supranational region)为单位的半全球化(semi-globalization)战略转型。

　　用四个维度评价零售市场

　　笔者认为，单独以一国的人均GDP、GNP或法律政策，都不足以准确地衡量一个国家的市场。因为市场是多维的，以上各种指标都应是考量的范围。考虑到各国不同的市场特性，应对每个国家的市场做进一步细分，并以深度、广度、 散度和波动性作为重要的考量指标。

　　市场深度。它是指这个市场的需求的多样性。从零售商的角度来说，就是业态的多少。业态越多，市场越深。有的国家的主流业态少，如日本以食品超市、便利店和综合超市的三大业态为主。有的国家则业态多元，比如目前在中国大陆市场上几乎出现了各种业态。

　　虽然，世界零售百强所采用的零售业态共有16种之多，但采用全部16种业态的国际零售商相对罕见。那些比较成功的零售商都是采用3～5种常用的业态，其中最普遍采用的是便利店和标准超市，被大约一半以上零售商同时采用。其次受欢迎的是大型超市业态。

　　大型超市(或称大卖场)是由家乐福首创于法国，也是家乐福最在行的业态之一。

　　市场广度。它是指在这个市场所运营的零售商数量。数量越多，市场广度越大。也就是说，市场广度表明了一个国家的市场容量。对于国际型零售商而言，当其考虑进入某个国家或地区时，就会分析该国的市场广度，进而估算可能容纳的商家数量。对于那些已经饱和或趋近饱和，甚至开始萎缩的市场，国际型零售商则可能不会考虑进入。比如，虽然家乐福已经进入台湾和大陆市场，也曾经尝试在香港运营，但却没有进入澳门;进入香港和新加坡之后又相继退出，其中一个重要原因就是这些市场的广度都偏小。

　　市场散度。它是指这个市场的需求是否集中。通俗一点来说，就是这个市场是否碎片化。市场越碎片化(即散度越大)，说明这个市场上，不同部分或不同地区的需求的偏差越大，越多元化。目前，中国大陆的零售市场相当地碎片化，这给习惯了在本土复制开店的外资零售商造成了扩张上的难度。有别于美国的单一市场(其实美国国内的各区还是有区别)和欧洲的均质市场(西欧，南欧，北欧也稍有不同;东欧与西欧差别更加明显)，中国市场的碎片化更为严重。而在中国，简单的说东西部，则忽略了很多东部和西部内各地的内在差异。中国市场在东西部以内的各省，乃至不同的市和县，都有着明显的不同。

　　市场波动性。它是指某个市场的变化速度，是否稳定，或者不可预知的改变的大小。波动越大，变化越剧烈，或不可预期的不确定性越大。同样，市场越不稳定，波动性就越大。

　　2001年11月，中国大陆加入世界贸易组织后开放了零售市场。政策改变导致了市场变化。但由于这样的变化是提前预知的，所以并未导致市场的大幅波动。而在印度，由于零售立法的过程一波三折、几度修改，市场信号不明朗，导致印度市场出现了很大波动。

　　总体上，国际零售商对海外市场的评估主要参考了以上的四个维度，其中深度、广度和散度，描述了一个国家市场的结构;而波动性则说明了在这种结构下可能产生的变化，如变化的速度、市场走向等。而其他的各项经济因子，例如人口组成因素、历史文化的影响等，都应作为评估四个维度的基础。

　　根据这一观点和思路，现就家乐福所进入过的亚洲各国，通过四个市场维度进行对比。

　　家乐福进入前后的亚洲国家市场对比

　　这里选取了家乐福曾经进入和现在依然运营的国家或地区共9个(见表1，因印度刚开放立法和外资准入，故不在讨论范围)。

　　因为家乐福进入时的亚洲各国还未出现大卖场业态，所以根据市场是否稳健，零售业是否成熟，顾客的消费习惯是否理想，以及整体经济水平是否发达，笔者把亚洲分成了不同的群体(见表1)。如日本、香港、新加坡的法律和市场相对稳定，剧烈改变的概率不大，因此，这三个国家(地区)的波动性偏小(表1中用“-” 表示);台湾地区及东南亚各国因后续的、不确定的竞争性变化，以及政府的介入，波动性偏大(表1中用“+”表示)。

　　台湾是家乐福进入亚洲的第一站，当时台湾的零售市场由大型批发商把持，呈现较大的不确定性，而家乐福自身也有对台湾市场定位的不确定性问题，所以波动性偏大。中国大陆在1992年11月实行了对外开放政策，到1995年家乐福进入时，政策方向已然确立，所以，市场波动性偏小。

　　在市场散度方面，中国大陆因为各地区消费习惯和购买力的不同，呈现明显的碎片化;马来西亚虽然以西部年轻的购物者为主，但由于各州的区别也呈现很大的零散性(如新山，槟城和吉隆坡，虽然都是核心城市，消费倾向却不一样)。

　　在市场广度方面，新加坡、香港因为地价和历史因素，只有几家大的零售商主导运营，因而给外来零售商空间不多，所以市场广度偏小。

　　在深度方面，泰国则因为特殊的经济结构(以旅游业为主导)和生活习性(地处热带，日光时间长，重夜生活)，所以便利店和小型传统店为主导、大型商场为辅，以满足常年的游客和丰富的夏日生活，深度偏小。而韩国也是以传统小店为主，容量也偏小。中国大陆以传统的中小型超市为主，辅以其他业态如百货店和传统的小杂货店(但上世纪90年代初期的业态数目也有限)。

　　总体看来，家乐福进入这些国家(或地区)之初都以大卖场业态为主导，填补了当时的市场空白。但是在目前的亚洲市场，家乐福正在运营的(或退出的)国家和地区都发生了一些变化(见表2)。

　　从表2中可以看到，家乐福进入前后，香港、日本、新加坡三个市场的各个维度没有变化，而泰国、印度尼西亚和马来西亚各有一个维度发生了变化：泰国和印度尼西亚的广度增大??表明更多的零售商在泰国运营;马来西亚深度变大??表明业态更加多元化。

　　中国大陆有两个维度变化，深度和波动性??一方面是业态更加多元化，另一方面是波动性偏大。

　　台湾和韩国则有三个维度发生变化：台湾地区的零售市场目前已经发展至均衡状态，即日系零售商领军、本土为辅、外资并存的鼎立局面。从业态的饱和度来说，在台湾，便利店业态已经相当成熟，而整个市场也因为是开放性的市场经济，所以没有早先的潜在波动性。唯一不变的是市场的散度，各地市的消费习惯没有呈现特别大的偏差。

　　韩国的深度则加大。由于大型综合卖场的发展和电子商务所带动的网络购物的蓬勃，加上韩国本土的小型零售商开始对自有品牌的运作更加熟练，商家数量和业态都得到充分发展。同时因为过度竞争，韩国在2012年开始了新的立法，对市场做出了进一步的规范，尤其对外资的运营进一步规范，所以波动性减少。

　　家乐福的半全球化战略

　　当家乐福从香港、韩国和日本等市场退出时，家乐福在亚洲的布局还有很大的空间。因此，当时的退出是一种主动性的战略决定。但近两年所退出的亚洲市场，如泰国、新加坡和马来西亚，则是被动地退出。

　　对于还在运营的国家和地区，如中国大陆、台湾和印度尼西亚，家乐福已经从进攻型的扩张转为防守??在台湾，家乐福面临着市场饱和的挑战;在大陆则面临日益激烈的竞争和不断的负面新闻，加上目前尚无一家在华零售商成为真正意义上的全国型零售商(在中国全部31个省市运营)，规模效应还达不到。在印度尼西亚，由于家乐福失去了其他周边的市场，继续依靠其他地区协调的物流变得艰难。

　　对于这样的转变，家乐福似乎采取了既非全球化(globalization)，也非海外国家本土化(localization)的战略。单从目前的退出来看，家乐福似乎正在失去一个又一个海外国家，让这个曾经一度最国际化的零售商(以海外运营国家的数目来计算，家乐福的海外运营国家一度高达33个，居全球之首)面临着退守本土市场的尴尬。

　　不过，笔者认为家乐福正在谋求转变，向以跨国大区(supranational region)战略为重心的半国际化(semiglobalization)零售商转变??即不再以全球市场为核心，也不再谋求单一海外国家为重点，而是以地域、文化、 经济，甚至法律等因素紧密相连的多数国家而形成的跨国大区为战略重心。

　　以亚洲为例，对家乐福而言，亚洲已经不是一个洲际的战略分析单元，而是由几个大区单元所组成：香港、韩国和台湾是一个大区(新工业化地区)，日本是独立的一个大区(发达经济体)，泰国、新加坡、马来西亚和印度尼西亚则是一个大区(气候及消费习惯接近)，中国可以看成是一个大区(新兴经济体)。

　　从这个角度来看，家乐福进入的亚洲是由四个大区所组成，而家乐福真正退出的是日本大区，而且是战略撤退。同时，家乐福在亚洲的大区扩张似乎并没有停止过。家乐福在印度所处的南亚跨国大区(印度，巴基斯坦，孟加拉，尼泊尔所组成的前英国殖民地大区)也有一席之地。

　　半全球化战略的优势

　　采取半全球化战略和关注跨国大区，让家乐福在选择全球性的统一(global integration)和不同海外国家本土化(local responsiveness)之间找到了另一种平衡，但这样的平衡不是静态的，而是动态的。它既可以帮家乐福适应变化无常的海外市场，又可以突破自身资源跨国调用的瓶颈。同时，家乐福根据不同的大区组合和排序，灵活性也得以提升。

　　如果采取各项措施，向动态平衡靠拢，跨国公司可以培养大区层面的运作能力，比如既可以发挥更大的规模效应，也对分散的市场做一个更优化的管理，实现物流上的优化。另外，在不同的大区之内，国际型零售商在各国的资源供给、产品规划，以及人才培养，都可以拥有更大的自由度。

　　从公司运营上来看，国际型零售商以大区战略为重心而展开半全球化战略，调整各大区之间的动态平衡，做到大区内各国市场的互补，可以实现更好的业绩。而国际型零售商网状的公司构架(由本国的各个分部，各个职能部门，以及海外各国的分部和部门组成)被切割成三个大的层面。

　　对于国际零售商，公司总部层面采取全球化的管理，比如外汇波动、公司品牌形象以及公司文化等，或者是调整各个跨国大区的协调。

　　对于跨国大区层面，则采取半全球化管理，集中发展大区内的能力。对于大区内哪些国家进入、哪些国家退出，或者大区内国家层面的海外资产交换等，做到最优化。同时对于呈现经济活力相反的跨国大区，国际零售商可以运用跨大区的能力进行海外投资，对冲风险。

　　在海外的单个国家层面，则采取适度本土化，利用大区内各国的经济、文化、历史的相关性，既针对当地国家市场做出适应，又保留公司总部的文化和特性，做到大区内国家之间的灵活复制。

　　国际零售商应该充分发展这三个不同层面的能力， 即公司总部采取全球化统合战略能力、跨国大区实施半全球化协调战略能力，以及海外国家内执行适度本土化战略能力。这样的结果是达到多层动态平衡，让跨国公司具备动态能力，以适应变化万千的全球市场和各国供需之间的不确定性，做到以不变应万变，以万变解决危机。

　　目前的家乐福，正在这一条路上努力前进。