红星美凯龙资金链紧绷传闻不断 以战养战进军地产业

　　商业地产中最善于经营家居卖场，家居卖场中最熟悉商业地产。“聚”重“弱”轻的红星美凯龙（需求面积:30000-100000平方米）能否得偿所愿？

　　在一场行业的寒流下，红星美凯龙隐藏的问题开始浮现。家居卖场遭遇低迷，商业模式争议频起，涉足电商遭遇挫败，资金链紧绷传闻不断。

　　4月26日，红星美凯龙宣告1000亿元进军商业地产。红星美凯龙对“重资产”业务上瘾，却在电商平台等“轻资产”模式方面孱弱不堪。

　　“重资产”卖场模式

　　进化自小型家具销售连锁店的红星美凯龙，在业内率先告别了“低价买进高价卖出”的差价盈利模式。几经优化，红星美凯龙从“产销者”转变为“经营管理者”，从“渠道”转型成为“平台”，引入供应商入场，进行“现场直销”。供应商缴纳租金、促销金、物业管理等方面的费用，红星美凯龙则承担起品牌提升、活动营销、售后客服等方面的服务。

　　红星美凯龙的终端一般有三种形态：一是租赁店，租赁物业场地；二是加盟店，地产商提供物业场地，红星美凯龙负责店面的运营管理；三是直营店，买地自建。直营店模式囊括了商业地产与物业管理，红星美凯龙既可以对店面进行更好的管理，又可以获得比“二房东”更高的租金收入。

　　零售平台模式逐渐成为了国内家居卖场主流，红星美凯龙需要强化新的核心竞争力。不是百安居、居适家那样依靠大规模采购从而降低成本获得利润，也不是瑞典宜家依靠产品设计的个性化提高利润空间，红星美凯龙是以战略性眼光提前布局商业用地，取得自有产权，自主设计，自建物业，然后对外租赁。

　　红星美凯龙常在城市的未来发展区域拿地，再通过卖场的经营带动地价提升，从而包装新地块，获得估值更高的资产质量。这些升值的地块可用来获得更多的融资，比如银行抵押贷款。然后，这些资金可以投入到下一个城市的项目运作——这是一种富含商业地产基因的“重资产”模式。在直接、有效的管理经营下，自建直营店逐步成为红星美凯龙的核心竞争力所在。

　　通过一系列自建店更有效的管理和经营，红星美凯龙培养了一个良好的供应体系，与供应商实行“捆绑式”合作：与供应商签订协议，通过利益捆绑形成攻守联盟。红星美凯龙每新开一个卖场，相关品牌便会随之进驻。当前，红星美凯龙有2000多个签约供应商，在局部或全国共进退。一个关系稳固的卖场、供应商联合体系就此形成。所以每一个加盟店的开业，红星美凯龙都能通过既有资源更快地解决招商问题。

　　如此循环往复到本世纪初，红星美凯龙在家居零售业取得了巨大的领先优势。截止到2013年第一季度，红星美凯龙已有115家店。其中，加盟店的比例“超过50%”。加盟店让红星美凯龙的规模大起来，自建店让红星美凯龙的实力强起来。

　　潮退后的模式伤痕

　　引领家居零售业十多年，现在红星美凯龙的模式遇到了行业寒流的考验。

　　在前些年的地产狂热大潮中，家居卖场随之肆意扩张，在各个城市短兵相接，行业竞争渐趋非理性。数番调控，住宅地产几度低迷，下游的家居消费需求也遭到砍削。僧多粥少，不少卖场只能关门了事。2012年，家得宝退出中国，百安居因拖欠货款站上被告席，而东方家园因倒闭成了这场低迷的最佳代言人。

　　规模最大的红星美凯龙当然难以独善其身。2012年8月上旬，红星美凯龙广州琶洲店提前结业；8月底，南京奥体红星店正式撤店；9月初，常熟红星美凯龙商户数量锐减。除此之外，红星美凯龙还有福建龙岩、浙江桐乡等30多家商场经营惨淡，商户盈利水平大幅降低。在红星美凯龙大本营常州，其个别商场去年的空置率甚至高达60%以上。

　　这些惨淡经营的店面多是加盟店。

　　2010年，红星美凯龙在芜湖开设了一家加盟店，合作伙伴为芜湖名流置业(1.73,0.01,0.58%)，经营面积约5.4万平方米，总投资近3亿元——规模已是当地一流。两者的合作模式坚持了红星美凯龙的一贯风格：地产商提供物业，红星美凯龙输出品牌与团队，负责招商与经营；租金归开发商所有，红星美凯龙每年收取一定的管理费用；卖场内的商户分别与两者签承租合同，店铺装修费用由商户自己承担。

　　但这场联姻维系的时间不到两年。2012年11月5日，名流店的全体商户接到了清场通知。清场的几天内，只有少数管理人员在店内来往走动，收拾残局。

　　平日里常见的保洁和保安人员已不见踪影，他们在残局到来之前已经离开。在两年时间内，红星美凯龙没有实现约定的经营指标。无论是现金收入还是物业价值提升，名流置业均大失所望。于是解约就成了必然。

　　在山东潍坊，不少家具品牌感受到了“倒春寒”，在今年四五月份从当地的红星美凯龙陆续撤出。究其原因，面对着潍坊当地家居卖场的竞争，红星美凯龙有些招架不住：位置较偏、客流量较小。

　　而当地的合作地产商，借助了加盟红星美凯龙的噱头，将商铺出售给个体业主，然后再将物业进行返租。这种操作模式下，地产商注重短期利益，在后期难以持续投入。而红星美凯龙经营与管理的输出，往往只能提供基本维护，难以按照直营店的标准去经营加盟店。再加上行业低迷，红星美凯龙加盟店也难免例外，店面与业主的收入也都受到影响。

　　红星美凯龙南京奥体店关闭一个月后，引入太平洋百货进驻。广州琶洲店则准备在红星美凯龙撤出后，调整商场经营品类，着手经营饰品和小商品。

　　拖欠物业租金、不能实现经营目标，这是红星美凯龙与加盟商矛盾激化的重要原因。出于成本考虑，红星美凯龙的店面往往着眼于城市未来的商业区，这是红星美凯龙自建物业的基本理念。尽管在一线城市屡试不爽，但在消费能力偏低且发展速度偏慢的二三线城市，押宝偏僻地段的未来，其店面的成功率要低很多。山东潍坊店与芜湖名流店的遭遇也属此类。

　　只需输出品牌与管理，对红星美凯龙而言，加盟店的操作属于一种轻资产的操作模式。这种操作模式，可以让红星美凯龙的规模得以迅速扩张，而且承担更小的经营风险。

　　而加盟店最大的问题便是经营效果容易被削弱，容易引起合作方或是个体小业主的不满，导致合作不能持久，经营得不到有效的调整。部分终端店面的低迷，不能反映红星美凯龙经营的全貌。但是加盟店的解约，正将红星美凯龙加盟店模式的隐患逐渐暴露出来。

　　对“轻资产”模式的加盟店经营，红星美凯龙已经有些力不从心，难以把控。

　　利益链上的牢骚

　　尽管红星美凯龙给家居产业链带来了正面的刺激：供应商借红星美凯龙的平台完成了销售，成就了自身的品牌；而红星美凯龙做好流通平台之时，也可借助供应商的成长，逐步壮大自己实力。

　　但是事情的发展往往会跳出预先的设定。前些年，各家家居零售商的卖场数量与面积不断增长，相互之间竞争也更激烈。在各种低价营销、优惠活动，恶性竞争之下，供应商利润空间不断被削减，苦不堪言。而供应商需要支付的租金与管理费用，这些年只增不减。

　　许多供应商已渐渐跟不上大卖场品牌的扩张步伐。每一个新市场的开拓，供应商都必须承担额外的市场开拓成本，而这种扩张不一定与供应商自身的发展速度以及战略方向相匹配。而且，在个别时候，供应商还不得不接受某卖场比较偏僻的摊位，因为这是获取另外店面好位置的必要条件。

　　随着这两年地产行业的调整，家居建材卖场的销售额度都在下降，商户亏损较为普遍，红星美凯龙也不可避免。2012年，有消息称，红星美凯龙在上海的某个卖场，“有60%以上的商户是亏损”。无论是否属实，红星美凯龙依然处于强势地位，租金的收取可以不关盈亏，“旱涝保收”。

　　不可否认，一些中小品牌随着红星美凯龙，从区域市场逐步走向了全国。但一个不变的事实是，红星美凯龙的盈利模式重心，在于商业地产的土地租金以及土地溢价，而不是家居建材的流通服务、品牌服务。商户或供应商有退出，自然会有新成员来替补——红星美凯龙仍是具有话语权的终端。

　　进入红星美凯龙的渠道，供应商肯定会获得一定的品牌溢价，但是这种溢价并不是产品实际价值的增益，而是消费者消费成本增加——最大的获利者终究是红星美凯龙。

　　红星美凯龙创始人车建新也曾承认，红星美凯龙早已脱离单纯的家居建材零售商的范畴，而是自营物业的商业地产商。红星美凯龙当然能意识到商业地产逻辑下的问题，但一方面自身需要坚持行业领先优势，强化土地储备优势，另一方面也需要一定门店规模来支撑实现上市计划，所以重资产模式必须继续坚持。

　　于是就有了商户们的抱怨，“此前红星美凯龙还会用心思在如何提高门店销售上，但近年来就只剩下开新店了。”当红星美凯龙将重心置于商业地产业务，其卖场经营的水准难免会受到影响。

　　资金链压力有多重？

　　卖场的开发周期较长，从拿到土地完成建设，到招商运营约需要两年，至于收回成本自然需要更久的时间。不可避免，红星美凯龙的发展是一种“重资产”模式。

　　自建一家卖场需要多少钱？

　　2010年时，红星美凯龙的投资商——华平投资的董事总经理迟淼曾谈到说，“一家自营店总成本约需10亿元。如果合作伙伴出地，加上银行贷款，每家自营店红星至少需沉淀2亿～3亿元。”在土地成本高企的背景下，“租金往往涨得没地价快，红星美凯龙的目标是争取一年新增一两家自营店”。

　　但是美凯龙的发展速度远超当年的计划。在2007年，红星美凯龙有33家卖场；2010年72家，而到2013年初已有115家。2010年至今新增设的40多家店，若按直营店占50%的比例计算，至少需要200亿元。更何况，这还是参考2010年的拿地成本。

　　红星美凯龙的钱从哪里来？

　　地产融资是主要来源之一。早在1998年时，红星美凯龙就开始买地。到2007年时，那些地已经升值了20～30多倍，红星美凯龙便额外增加了100多亿元的资产。这些升值的地块经过包装，又可用来获得更多的融资，比如固定资产抵押贷款。

　　红星美凯龙还缺钱吗？

　　根据公开的资料，我们整理了红星美凯龙的资金状况。在2009年2月与2010年，华平投资先后两次分别注资2亿美元和26亿元人民币。在2009年底，红星美凯龙发生了对供应商索取加盟费的事件。这被解读为红星美凯龙缓解资金紧张、将压力转嫁给供应商的救急之举。

　　2012年9月，在一周之内，红星美凯龙连发两期中期票据，合计融资15亿元。债务融资已凸显了红星美凯龙的资金饥渴程度。而且红星美凯龙多次计划上市，最早计划2010年上市，但至今仍未成功。

　　2013年第一季财报显示，红星美凯龙总资产约为260亿元，总负债约为184亿元。资产负债率超过70%，2012年的相应数字则为71.5%。

　　不能承受电商之轻

　　在卖场经营遭遇瓶颈的情况之下，红星美凯龙开始寻找新的增长引擎。

　　2012年双十一淘宝家居的交易额是12亿元，淘宝、天猫 等平台的家居产品全年成交额约有600亿元，线下的零售商业利润不可避免地受到了影响。当年，红星美凯龙也开始了搭建电商平台的尝试。

　　在2012年7月，红星美凯龙进军电子商务市场，电商网站“红美商城”上线。红星美凯龙的思路是将现有商户和品牌资源转移到线上，但是长于地产与资本，红星美凯龙似乎落下了直面消费者的功课，红美商城有些力不从心。

　　红美商城的电商思路是，B2C平台业务延续线下渠道对供应商的管理模式，小家居用品闪购模式和大家居用品的团购致力于引流效果，再配合社区导购和分享以增强用户黏性。

　　线上商户主要来源是红星美凯龙的线下客户，尤其以区域化的代理商为主，这有可能引发经销商之间的内部竞争。加上开放平台可能会加剧不同地域供应商之间的竞争，容易导致经销商互相掐架、线上线下窜货等行为，会带来管理上的混乱。家居电商的优势是降低线下陈列成本，线上增加SKU，这与传统盈利相左，平衡内部招商模式与利益关系是红美商城的首要问题。

　　电商为了保证流量，往往以价格较低的商品为主打，这也是红美商城注重闪购和团购模式的原因。低价促销是电商的一大属性，但对于强调自身品牌价值和溢价空间的供应商来说，未必能够全盘接受。况且，刚刚上线的红美商城没有足够的流量支撑，供应商也缺少入驻红美商城的热情。

　　红美商城的电商业务运营效果并不理想。有消息称，红美商城去年下半年“砸钱2亿元但只销售4万元”。2亿元的投资或显夸张，而4万元的收入卖几个沙发就够了。红美商城的问题在于家居网上商城所卖的大多都是小件标准品，沙发等非标产品实际上销量很少，而且光顾者也不多。

　　红星美凯龙有些像早期的国美，在战略上就没有电商思维，对待电商态度犹豫，游离于做与不做之间，纠结于线上线下的利益权衡，缺少像苏宁整合线上线下的决心。这或许是商业地产主导零售业态的基因弊端，强势的地主已习惯于旱涝保收的商业地产模式，擅长买地收租，招商运营，直面消费者的电商服务是其短板。在强调用户体验、强调物美价廉的电商领域，红星美凯龙打开局面的难度远超其上市的难度。

　　车建新对电商有自己的看法：便宜不是电商的专利，购物中心也可以产生低价的竞争力。电商表面上看节省了固定资产成本，但虚拟渠道获取流量的成本很高，产生流量成本、广告成本、打造品牌的成本和平台成本等四大成本。由此观之，红星美凯龙更愿意把精力放在地面的实体业务之上。

　　线下规模第一，线上孱弱不堪。在今年4月份，红美商城已悄然更名为星易家。网站各个商品的销量数据大多都为个位数，一些甚至为零。网站日均IP访问量为9600，这相当于一家五钻等级的淘宝店。

　　在资金持续紧张的重资产模式下，红星美凯龙恐怕难以对电商业务大举投入，或许这只是装点IPO门面的一点尝试。

　　谋划商业地产之重

　　家居卖场业务需要回归经营，电商业务是投石问路，红星美凯龙需要另外一个新引擎。主营家居卖场却更熟谙商业地产，且前者受益于后者，红星美凯决定一条路走到底，腾出精力拓展商业地产，用更重的资产促成更快的发展。

　　借力家居卖场

　　红星美凯龙有着先天的商业地产基因。在未来8年投资1000亿元，在全国建立100个城市综合体“红星国际广场”，进军商业地产，对红星美凯龙而言是理所当然的。但若要实现2020年100个城市综合体的目标，每年至少新建9个。卖场升级、新建物业、合作经营是可行的路径。

　　红星美凯龙在各个城市的家居卖场，大多是商业地产立项用地。随着城市化的进一步发展，城市居住生态圈在扩大，人口密度在提升。红星美凯龙家居Mall所在的商业地段也在不断成熟，将家居Mall包装升级为利润空间更大的百货Mall是顺势而为。

　　与当地地产商合作，这也是红星美凯龙拓展家居Mall的操作模式之一，同样也可以复制到商业地产，以降低拿地难度。而且，红星美凯龙卖场选择的都是城市未来的商业区，经过低成本拿地，持续商业运作、提升地段价值之后，可以进一步将众多卖场孵化为城市综合体。

　　“已在21个城市开建了27个城市综合体”。这些综合体新项目的位置多在新的开发区域，比如，无锡太湖新城、福州东部新城、合肥滨湖新区等。

　　囊括星级酒店、精品百货、婚庆大世界、国际高尔夫会所等多种业态，城市综合体的各种商业业态，基本是复制了万达广场的操作模式。如万达广场有配套的万达院线，红星美凯龙就有红星太平洋影城。而家居Mall和百货Mall并存的“双Mall模式”，以及“让单一的购物行为变成集娱乐、餐饮、商务、家庭休闲为一体的购物体验”，则是红星国际广场的不同之处。

　　以战养战

　　根据红星地产公开的数据，不计拿地成本，红星城市综合体的建设成本在4000元/平方米左右，按城市综合体的主打购物中心项目“爱琴海”15万平方米的平均面积计算，红星商业一家购物中心的建筑成本在6亿～7亿元左右，100个城市综合体的规划投资巨大。

　　至于地产业务的资金运作，仍然沿袭红星旧有理念。成本与现金回流是城市综合体的优势所在：地产开发带动购物中心的发展，反过来，购物中心也能够带动地产的升值；地产开发、商铺、公寓、SOHO等出售提供购物中心开发50%～80%的成本。红星美凯龙商业地产资金路径有三：城市综合体项目配套住宅、商铺的出售；租金收入；通过自持物业向银行抵押贷款。

　　之前，专注卖场业态的红星美凯龙，对商业地产而言是一个业余选手。现在，全力进军商业地产之后，红星美凯龙将面对更强大的对手。

　　在“新国五条”落地之后，各地产商加速了商业地产的布局。保利地产 、华润置业、绿地、龙湖等企业，都已宣布要增加商业地产的开发比例，即使是住宅开发商龙头企业万科也放弃了专注，在年初成立商用地产管理部，要“逐步探索适合公司发展的商业地产模式。”

　　通过数据也可以看到商业地产的热度：2011年至2015年，全国20个重点城市新增城市综合体总量将超过1.6亿平方米。全国在建的商业地产项目将在2015年左右被集中释放，未来商业地产市场将不可避免地面临更加激烈的竞争。在苏州，正在规划、建设和已经完工的综合体就达25个；在杭州则要打造上百个大大小小的城市综合体；在成都，在建和立项的城市综合体达到88个；甚至在有的县级市，也有10多个综合体……而且商业地产的盈利水平也不容乐观。兰德咨询调查数据显示，中国上市房企的商业地产持有性物业租金收入，一般占其年度营业总收入的3%~5%，而经营利润则大都为负，特别是开业不久、正处于培育期的商业地产，八成以上亏损。

　　十年赌约：孰轻孰重，谁胜谁负？

　　从家居零售到商业地产，红星美凯龙于“重”的一方面更为得心应手，而在“轻”的电商、品牌与管理输出，要相对薄弱得多。而未来300个家居Mall的打造，更要看单个Mall的盈利能力，否则难以维持渠道规模的稳定。

　　整合资金流、信息流、物流，回归家居零售，在供应商与消费者之间提供互动的平台，实现生产与需求的准确对接，这是渠道价值的本质，红星美凯龙的渠道价值已变为博取地产价值的筹码。品牌与管理的轻资产价值，逐步变作为地面实体的重资产。

　　对电商业务而言，因线上线下利益冲突、非标产品居多等问题，家居电商平台也都难以在短时间内找到出路，但作为城市综合体未来发展的标配，连万达都在避“重”就“轻”，思考O2O模式，红星美凯龙的电商业务断不可弃。

　　万达董事长王健林已立下赌约，“我跟马云 先生赌一把：2020年，也就是10年后，如果电商在中国零售市场占50%，我给他1个亿，如果没到，他给我1个亿。”但车建新的思路要保守很多。正式宣告进入商业地产这天，车建新给出了一个看低家居电商的赌约：“10年后如果单纯电商在中高档零售市场的份额超过15%，输给王健林和马云各1个亿。”在车建新心中，掌控更多的物业地产是“重”模式的根本所在。唯一值得顾虑的，是将会更加沉重的资金链条。

　　无论怎样，当商业地产龙头万达放缓来思考电商，红星美凯龙却要大举千亿元挺入商业地产，这个举动值得玩味。