沃尔玛遭遇“中年危机” 中国区将委任新负责人

　　这是一个零售商超行业的微利时代，部分外资老牌零售巨头已然感觉身处严冬。 

　　因在华经营遭遇瓶颈，10月初，乐购和卜蜂莲花先后宣布而与本土零售巨头华润、物美（需求面积:3000-5000平方米）整合；沃尔玛（需求面积:8000-10000平方米）也开始内部调整。本周二(15日)沃尔玛在年度投资者会议上宣布，由于策略调整，将关闭巴西和中国的50家业绩不佳的门店。 

　　做出如此决定，是沃尔玛预计其国际市场的增长速度可能持续放缓。在网上购物和便利店爆发式增长的压力下，零售业过去近20年来粗放式扩张方式已走到末路，关店、调整、收缩战线者众多。特别是国际零售巨头们在中国的日子不再惬意，走马换将、调整模式等措施频出。 

　　沃尔玛创立于上世纪60年代，这位50岁的山姆大叔正在经历中年危机。没人怀疑他一流的物流系统和超市运营理念，但也对他崇尚的中央集权式管理心存疑虑。人到中年沃尔玛的身边，还有一群虎视眈眈的年轻竞争者：17岁的“台湾姑娘”大润发，她对损耗的精打细算程度让同业望尘莫及；19岁的“北京小伙”物美，牢牢把守着京津杭市场，又刚刚迎娶了卜蜂莲花。 

　　将委任新负责人到华 

　　本周二，沃尔玛首席执行官Mike Duke表示，公司正计划在巴西和中国关闭约50间门店，同时在美国开设更多小型店铺，拓展互联网业务以吸引购物者。沃尔玛拟关闭的中国门店，营收比重仅为2%-3%，不过沃尔玛也会开设新的门店。2012年底，沃尔玛宣布未来3年计划在中国开100间店，其中相当一部分是山姆会员店。 

　　对于这次关闭门店，沃尔玛中国区解释称，是为了适应市场变化，打造高质量商场；主动关闭的是表现欠佳或布局不合理的门店，同时继续投资改造现有门店。 

　　在全球整体的门店扩张方面，沃尔玛也主动降低预期。目前，沃尔玛计划今年新开设3400万平方英尺的店铺，这低于原先预计的3600至4000万平方英尺，而且其中有一半以上在美国，其包括中国在内的国际市场增速将持续放缓。除了门店调整计划，沃尔玛在中国的采购系统调整也引起风波。此前，在华管理层也经历了频频更迭。 

　　沃尔玛在27个国家拥有超过1万家店面，尤其擅长供应链管理和信息化应用。为了在全球范围内降低供应链成本，沃尔玛甚至租用通讯卫星。但现在，来势汹涌的网上购物和铺天盖地的便利店，让消费者行为大大变化，给沃尔玛带来的是不可避免的外部压力。 

　　沃尔玛近几年在华扩张速度已放缓，开店速度从每年40多家，放缓到约30家。不过基于既定的扩张计划，沃尔玛仍然会在中国增设比关闭的数量更多的门店。今年会在中国新开大约30家门店，3年百门店的投资计划将持续到2015年。为了提振低迷的亚洲业务，沃尔玛在10月19日宣布增派两位新管理层到中国，两人此前分别负责商业发展和门店规划。 

　　而在全球范围内，沃尔玛将调整策略，例如在美国开设更多小型商店等，拟透过大卖场来向小型商店供货。去年，沃尔玛美国的销售额为2750亿美元，在公司总销售额中所占比例为3/5。过去12个月时间里，沃尔玛股价在道指成分股中表现较差，被认为就是因为其美国业绩表现不佳。 

　　在华门店增长低迷 

　　沃尔玛进入中国多年，业态一直较单一，以超市大卖场和山姆会员店为主。沃尔玛目前在中国拥有398家门店，分布在118个城市。沃尔玛在中国的市场份额是第二，位列高鑫零售(大润发和欧尚)之后。本土竞争对手门店数量没有沃尔玛多，但其迅速扩张下仍赢得不小的市场份额。 

　　中国连锁经营协会数据显示，2012年沃尔玛在华销售额为580亿元，门店数395家；家乐福453亿元，门店218家；大润发725亿元，门店219家。以此计算，沃尔玛的单店业绩是1.5亿元，家乐福2.1亿元，大润发3.3亿元。大润发的单店业绩业绩是沃尔玛的两倍多。沃尔玛中国区的同店增长数据也不太乐观：自2012年起5个季度的可比店铺销售增长率分别为1.2%、5%、0.4%、0.4%和1%，同店增长乏力。 

　　从1996年进入中国以来，沃尔玛更喜欢的扩张方式是占领一二线城市繁华地段，但城市人工、租金成本不断上涨，业绩自然难以避免的开始下滑。电商崛起前，由于品种齐全，沃尔玛商品中毛利较高的是非食品类产品。但这些商品在电商渠道的价格优势，让沃尔玛溃不成军。 

　　中国连锁经营协会秘书长裴亮就明确指出，近段时间传统零售业增长遭遇挑战是不争的事实：电商爆炸式发展造成消费分流，传统零售客流与盈利出现下滑；房租人工成本居高不下，企业扩张后劲不足。裴亮认为，传统零售业转型与中国经济的转型一脉相承，缺乏的不是思路而是勇气。快速发展一度掩饰了经营管理的粗放，转型最重要的就是转变经营管理方式，为消费者带来最好的体验。 

　　在零售增速放缓、大卖场竞争力下降的情况下，沃尔玛需要改变的有很多。 

　　沃尔玛中国区前任CEO陈耀昌在华推行本土化策略，为了让各地门店的商品结构更适合当地市场，将权力下放。但此后发生的一系列危机，包括食品质量问题，让沃尔玛决定在本地化上退回一步。2012年初，高福澜接替陈耀昌成为沃尔玛中国区总裁，随后开始了一系列人事调整。整体发展路线由陈耀昌的本地化，转变为了高福澜的国际化，变化之一就是采购体系调整。 

　　目前，沃尔玛正针对的卖场采购体系进行的变革：突破区域限制，加大中央集中采购范围，实现以品类、供应商和商品为单位统一管理业务；合理规划决策团队的人数；进一步加强商场补货、货架陈列、价格分析团队的人员配置等一系列措施。这些都是沃尔玛中国市场采购体系进一步收权的表现。 

　　频繁并购搅动竞争格局 

　　中国零售市场今年以来频频发生的并购，也给沃尔玛带来极大危机感。 

　　10月初，英国最大零售巨头乐购与华润创业宣布成立合资公司，双方将整合旗下逾3000家门店。由乐购支付43.25亿港币，将其目前在内地经营的零售及房地产物业业务注入合资公司。新公司由华润创业控股80%，乐购占股20%。据中国连锁经营协会数据显示，华润万家以去年941亿元销售额名列第四，乐购以200亿元人民币排第24位。 

　　一周后，物美又宣布收购卜蜂莲花的多数门店，双方未来通过交叉持股的方式联手发展。卜蜂莲花的副董事长陈耀昌，正是沃尔玛前任中国区CEO。 

　　沃尔玛的主要对手还包括大润发，后者自进入内地以来，一直保持着快速的发展势头。目前大润发和法国欧尚合作，互相参股，在香港上市，两个品牌同时运作。 

　　竞争对手的快速扩张很难让沃尔玛无动于衷。乐购案后，沃尔玛亚洲部门首席执行官Price曾透露，沃尔玛也正考虑在中国进行收购，因当地竞争对手的实力正变得越来越强。2007年沃尔玛在收购了好又多后，一度成为中国市场第一，直到被大润发与欧尚组建合资公司高鑫零售取代。 

　　今年以来，沃尔玛还上线了山姆会员商店的网店。沃尔玛总部预计2015财年电子商务带来的营收，将达130亿美元，今年数字约为100亿美元。这不是沃尔玛第一次“触电”，2012年它已与1号店联姻。