世纪星董事长范军：冰场只能锦上添花不能雪中送炭

　　“现在世纪星是依托商业平台，以商业的理念来经营的。”北京世纪星滑冰俱乐部有限公司董事长范军接受记者采访时如是强调。

　　离开花样滑冰后，在餐饮、迪吧、酒吧等多个服务行业摸索十年，范军才领会到这个理念。

　　1989年，范军退役后，首先来到了当时位于广州麓湖的全国第一家室内真冰场，他感受到了商业冰场的魅力，“这和我们这个专业概念截然不同，当时非常感兴趣。”

　　后来，他便想把荔湾体育馆改造成冰面来经营，但以失败告终。

　　“那个时候这是一个非常新的概念，各方面条件不成熟，我们也没有经验，对方也对我们各种猜疑。”

　　1999年，中国双人滑刚取得好成绩，虽然还没有拿到世界冠军，但是拿到了四大洲冠军和大学生冠军。“这种成绩也相当于进入了主流行列，影响力出来了，大家重视了，喜欢的人更多了。”范军回忆道：“我的教练姚斌也说，你们要想做，这个时候的机会比较好。”

　　准备不到两个月，1999年的6月，世纪星滑冰俱乐部就成立了，但理想和实际情况大有不同，开业当天才来了三个人。“相当失望，也非常吓人，”范军仍不免唏嘘，但仍然坚持做下去。

　　至今，得益于商业综合体大发展，真冰场随之热起来，但范军仍持谨慎态度。“我们是比较保守的，希望做一个店就能够做好;做得了就接，做不了我们不敢接。”甚至，15年来，北京俱乐部的门票从未涨过价。

　　“因为冰场本身租金承受能力不高，只能带来间接的经济效益和集客的能力。”在范军看来，冰场只能起到锦上添花的作用，而不可能雪中送炭。

　　在惊叹商业综合体发展如此之快的同时，范军也表示担忧：“在选择项目的时候我们并不是急于拓展，而是在紧缩。”

　　范军指出，世纪星是运营第一，在没有模板、没有参照的情况下，必须要找到滑冰场的经营之路，找到良性发展模式。

　　以下是记者对北京世纪星滑冰俱乐部有限公司董事长范军先生的采访实录：

　　记者：作为专业运动员投身到商业，您怎么实现这种转变?

　　范军：这和我们国家的走向有关系，当时作为运动员是抱着为国争光。中国这个项目以前比较落后。

　　我从小就梦想有一个我们自己的俱乐部，很巧的是，1989年退役的时候，第一个进到室内真冰场是在广州麓湖的溜冰场，这是当年第一个溜冰场，是日本人开的。当年我退役后以个人身份到这边表演了两次，感受到商业冰场的魅力，确实和我们这个专业概念是截然不同的，也非常感兴趣。因此，后来我们第一个想做冰场的目的地就是广州，当时我们去谈荔湾体育馆的改造，想把这个体育馆改造成冰面来经营。但是那时候这是一个非常新的概念，各方面条件不成熟，我们也没有经验，对方也对我们有各种猜疑，因为种种原因没有谈成，就失败了。

　　记者：当时失败的原因主要是哪些?

　　范军：原因大同小异。因为那个时候对商业的预测并不是很实在的东西，都是凭想象，没有数据也就没有说服力。和现在不同，现在我们做的是商业，当时是站在专业的角度讨论合作。大家对我们专业运动员的身份感兴趣，但对我们的目的不是很感兴趣，因为他们是做商业的，而我们是以专业角度出发，有吸引力但是结果和目的不一样。

　　记者：太强调专业性，在商业性方面有点弱，后来如何在这两方面平衡的?

　　范军：从另外一个角度来讲，并不是专业和商业之争。现在类似于我们这样的运营商，商业是第一的，在什么时候都是第一的。开始我是专业队员下来的，满脑子都是专业，我会用我的技能教学生，争取更多的学员，其实这也是为商业服务的，但是太单一了。

　　现在世纪星是依托商业平台，以商业的理念来经营的。我最理想的是像美国、加拿大一样，可能一家三代都在这个俱乐部里滑冰，能做到这一点的时候，冰场才能持续发展。

　　记者：1989年办的滑冰场只是一种尝试?

　　范军：对，只是一种尝试，后来有十年的时间不在这个行业中，进入了其他的行业。到1999年的时候我们觉得机会成熟了，我的教练姚斌也说，你们要想做，这个时候的机会比较好。因为中国双人滑刚取得好成绩，拿到了四大洲冠军和大学生冠军，进入了主流行列，实际影响力出来了，喜欢的人更多了。有了这个契机，准备不到两个月，我们就在1999年的6月份成立了这个俱乐部，但开业那天才来了三个人。

　　记者：当时这个情况让你们很失望?

　　范军：相当失望，也非常吓人，我们当时七个教练员教四个孩子，相当于两个人带一个。但因为这是我们的专业，做了就要坚持做下去。

　　这个东西没有先例能够借鉴，也没有一个模板，有过做企业和公司的经验后，就希望通过努力尽快把起步阶段缩短。三、四个月后学生比较多了，慢慢就做起来了。当年的运营成本是相当低的，并没有实际的经营压力。

　　记者：最初就在首体吗?

　　范军：对，但是规模没有现在这样大，最初只是包时段的，周一到周五是六点到七点半，周末是下午两点到四点。

　　现在可选择的地方多了，这个过程正好赶上商业综合体大发展，我们也受益于这个发展，这在全世界是少见的。当然大的商业综合体也不少，但是真正有冰场的MALL不是很多。

　　记者：有没有担忧商业项目的同质化所带来的影响?

   范军：当然很担忧，所以在选择项目的时候并不是急于拓展，而是在紧缩。拓展不是我们的目的，运营好是我们的目的。我们是运营第一，在没有模板的情况下，没有可参照的情况下，必须要找到滑冰场的经营之路，找到良性发展模式。

　　本身这个项目就有无法突破的难题，比如滑冰教师和管理资源都比较缺乏。短短十几年的发展期，这两年突然爆发，大家都没有准备好，我也没有准备好。

　　首先是对我们自己负责，也是对合作伙伴负责。我们是比较保守的，希望做一个店就能够做好，做得了就接，做不了我们不敢接。北京冰场的门票15年没有涨过价，起到锦上添花的作用，而不能雪中送炭;因为冰场本身租金承受能力不高，只能带来间接的经济效益和集客的能力。

　　记者：分店是总部派人在管理，会不会有成本上的压力?

　　范军：当然有，现在我们的开店计划都是一个城市至少两到三家的配置。第一可以降低管理成本，第二可以把资源在一个城市做到分享，管理的效率会提高，这也是我们的一个模板。

　　记者：世纪星布局主要在北京以南，是不是考虑到商业的因素?

　　范军：这要看经济冷热程度，还有开发商的产品品质是不是有一定档次。从两个角度来讲：第一，作为运营商，我们的拓展和发展依托于商业综合体的开发，项目有这个配套，我们才有这个平台。所以，并不是说我们去拓展，我们几乎没有去说服一个商业综合体做项目的机会，都是他发展商做了以后再评估哪个运营商更有运营能力，通过招商、洽谈之后合作。第二，在北京以南的这些地区商业发达，消费能力比较高，市场更欣欣向荣，而在东北冰场不是很稀奇的东西，经济也相对没有南方发达。

　　记者：冰场是不是比较被动的?

　　范军：如果一个好的开发商有冰场设计的时候，我们肯定要争取，这也会有竞争。当然，遍地开花的时候，大家都要上这个冰场，我们还要花更多的时间给他们进行补课。第一，在国内刚刚发展;第二，在国外商业综合体里面也不多见，欧美都是社区和学校比较多，就是个厂房式的，都是功能性的滑冰，只有中国的商业综合体在大发展。

　　大部分有实力的开发商也在想办法把这个东西做得更有亮点，对商业项目更有支撑;还有一些开发商有点盲目，开冰场的目的性并不是很强，把冰场看成其它业态进行招商，然后收租金，这个时候就很难谈了。

　　记者：在选择合作伙伴和城市的时候有什么要求?

　　范军：我们当然想在一线城市做，风险是最小的，对运营商、开发商来说风险都是最小的。越开放的城市项目发展得越好，尤其是海归多的城市，外国人多。

　　当然，一线城市也要看开发商的能力和项目，我们一定是中高端以上的项目。二线省会城市也在我们的拓展范围内，少数的三、四线地标城市，或者中心地带，开发商的思路和定位也要相符，但还是会慎之又慎，不会轻易去做。

　　记者：1989年办的滑冰场是怎么运营的，有没有带来启发?

　　范军：1989年就是同时开了一个滑冰场和旱冰场，只有一墙之隔，没有培训，只是卖门票。但广州当时是最开放的、经济最发达的、消费能力最强，人口基数又大，冰场地点也不差，但也只是火了两三年，后来倒闭了。大家滑几次觉得没学到什么新东西，兴趣度慢慢锐减，到最后就垮掉了。

　　记者：通常会热一段，但后期的维持比较困难?

　　范军：是的，正常来讲在第一年是高的，不像其他行业一年涨5%、10%。第一年冲击力都比较强，可以做到比较好的营业额。第二年有可能会下滑，因为新鲜度过去了，市场还没有成熟，还需要时间推广滑冰培训，所以这中间有一个过渡期，所以现在我们也在研究滑冰场可持续发展的模式。

　　记者：俱乐部如何实现多元化经营?

　　范军：我是花样滑冰运动员出身，但是我们现在对冰场运营概念不仅仅是花样滑冰。在冰场的客户群中有几类：一种是自娱自乐，散客为主;一种是滑冰入门培训、花样滑冰的培训和冰球项目的培训;再往前走是一些赛事的主办，表演的安排，甚至有一些比较有天赋的冰感比较好的孩子，通过培训之后进步很快，也能够往高走，最高能够到国家队。另外，通过学习花样滑冰、打冰球，未来孩子们出国可以找到好的通道。去年通过我们转会去美国、加拿大就有30多人。

　　记者：理想的品牌运营商和商业地产的关系应该是什么样?

　　范军：开发商做冰场的时候必须知道滑冰场是一个间接效益的角色，而不是直接带来效益的角色。即便是国内最好的开发商在做商业冰场，也很难赚到钱，开发商在投冰场的过程中必须要坚持这个理念。

　　而世纪星的经营理念是共赢。如果双方合作得好，能够做到资源互补，资源分享。冰场是商场的一个元素，当然这个元素在众多元素中是一个次主力店的元素，应该起到锦上添花的作用。