苏宁董事长张近东：谈苏宁互联网零售转型的8个问题

　　作为传统零售的转型互联网的标杆企业，苏宁一直在克服大船掉头的难题。而对于拥有1600多家实体店、数万名员工的零售企业，为何必须转型？怎样转型？转型过程中最需要注意的问题是什么？苏宁董事长张近东日前的一次讲话全面分析了苏宁的转型节奏。亿邦动力网将张近东的讲话整理并提炼为八个主要问题，呈现如下：

　　零售转型变革的趋势是什么？

　　张近东：零售的本质是要在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁。这里有三个要素是始终存在的：那就是物流、资金流和信息流。零售的演变都是围绕这三个要素的变化进行的，最终要实现的是将这三流的高效结合，也就是我们说的三流合一。

　　苏宁云商董事长张近东

　　对于零售变革的趋势，大致有三个阶段：

　　第一是实体零售阶段，连锁经营用工业化的方式重组物流、信息流和资金流。通过标准化、流程化实现规模化复制，以规模经济带来价格优势，以价格优势拉动消费，形成更大的规模，从而降低成本，提高效率。

　　第二是虚拟零售阶段，借助对互联网技术的应用，电子商务引领了中国零售业的第二次变革。互联网使零售业突破了时间和空间的局限，消除了供求之间的信息不对称。由于破除了地域分割和价格差异，使得零售渠道进一步扁平化，价格进一步公开化、透明化，全国统一的大市场逐步形成。商家掌握消费者行为的能力越来越强，精准营销、大数据营销等个性化、长尾经营的模式不断出现，零售业创新有了新的工具和平台。

　　第三是虚实融合的O2O时代，O2O模式借助移动互联网技术，将原先要么线上、要么线下的单一购物体验全面升级、融合。O2O模式能够将线上的便利与体验和线下展示与服务进行完美的融合，将互联网的技术应用与零售核心能力进行充分的对接，从而更好地满足消费者的需求和供应链的需求。O2O是零售业的未来大趋势，也是苏宁互联网零售战略的核心部分，苏宁正以自己的实践探索和引领这种趋势。

　　云商模式按照什么样的步骤实施？

　　张近东：苏宁正在实践的云商模式是对互联网零售的具体诠释，这一新型商业模式包涵了几重含义：

　　一是要建立O2O融合的、多终端互动的全渠道经营模式。作为互联网时代O2O融合零售的核心一环，苏宁在店面布局进一步优化的基础上，将会以消费者的购物体验为导向，全面建设互联网化的门店，将原先纯粹的销售功能，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型实体门店。同时，苏宁将积极推进移动互联网和家庭互联网的发展，要将门店开到消费者的口袋和客厅里去，为消费者提供一个融合的全渠道购物平台。

　　二是要回归零售的本质，建立全资源的核心能力体系。我们所定义的线下，不是狭义上指的单纯门店资源，而是一个涵盖了店面、物流、服务、供应链，以及用互联网思维武装的新型销售团队在内的全资源能力体系，这是对空中的互联网经营最为有效的实体支撑体系。

　　三是建立起开放平台的经营模式。互联网经济的重要特征是开放和共享，苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度的市场化和社会化。

　　下一步要如何做用户体验？

　　张近东：经过前面几年的探索与实践，目前苏宁的互联网零售战略已经基本完成战略布局阶段，明后两年，苏宁互联网零售战略的各项举措将进一步落地并突显价值。这种升华将不仅体现在入口布局、品类丰富、服务优化，以及金融、IT、物流等零售能力建设方面；更重要的是以用户体验为导向，以持续创新为动力的企业文化的升华，实现苏宁业务、团队的互联网化。

　　在基本完成战略布局，即将进入战略深化阶段的时候，苏宁将从全局体验、全域体验、全需体验三个纬度全面升级消费体验。

　　一是建立O2O融合的、多终端互动的全渠道经营模式，满足全局体验需求；

　　二是建立全资源的核心能力体系，满足消费者在售前、售中和售后的全流程体验需求；

　　三是积极研发前沿的互联网技术，实现满足个性化的应需而变，进而满足全需体验。

　　为何开放式经营？

　　张近东：苏宁将以开放经营为着力点，为合作伙伴提供零售服务，带动行业整体的互联网转型。开放是互联网经济的重要特征，苏宁要全面转型开放式经营，建立以用户体验为导向的供应商、第三方商户与苏宁自身共享的零售服务能力。

　　面对零售核心能力的后端，苏宁将以开放和共享的理念，将自身积累了20多年上亿的客户资源、遍布全国的1600多家门店资源、通达全国2800多个区县的物流网络资源、丰富的零售运营经验和供应链管理经验，对合作伙伴开放。并将全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力；将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。

　　转型最核心的点在哪里？

　　张近东：苏宁将打造一支开放、创新的苏宁团队，形成一套适应互联网文化的管理制度。

　　企业的转型是个系统复杂的工程，不仅包括业务领域创新、商业模式演进，还包括组织架构调整、企业文化创新与管理方式的转变。这其中，文化上的转型是最核心、最关键的部分。

　　互联网零售的文化特征是注重用户的体验，用开放分享的思想重塑价值链，用平等的企业氛围促进创新。

　　为什么要搭建价值链？

　　张近东：苏宁多年来我们始终坚持零售本质，从提高流通效率、满足顾客个性需求着手，持续推进物流、信息流和资金流的高效合一，坚持通过零售核心能力塑造，走可持续发展的道路。在转型互联网零售的过程中，苏宁的商业模式和盈利模式也是建立在可持续发展基础之上的，建立在行业良性生态基础之上的。依托于核心的零售能力，苏宁正在构建新的价值链体系，形成产品定制包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务以及资金增值管理服务等多个价值链条，在带动企业自身可持续发展的同时，也为所有零售从业者创造了价值。

　　如何管理？

　　张近东：一是转型经营要把握行业的本质。零售业从本质上讲是从事商品流通服务，转型方向要从提高流通效率、满足顾客个性需求着手。

　　二是转型需要坚守企业家的创业精神。转型时期，企业要肯定已取得的成绩，但不能留恋过去的成功；要正视现实的问题，不能屈服于未来的挑战。

　　三是所有的转型最后都要固化成团队的文化。只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工的血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。

　　苏宁转型的重要节点有哪些？

　　张近东：2013年苏宁互联网零售转型驶入快车道，接连突破组织壁垒、价格壁垒、商品壁垒和体验壁垒：

　　2月21日，苏宁电器更名为苏宁云商，并发布云商战略及全新VI，对组织架构进行全面调整。成立了商品经营总部、电子商务经营总部和连锁平台经营总部三大经营总部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。强化了专业细分，赋予各业务单元更多的经营自主权和灵活性。统一采购供应、统一销售定价，打造线下线下协同的团队。

　　6月8日，苏宁在全国范围内实施线上线下同价，突破“价格壁垒”。线上线下同价是苏宁多渠道融合的重要一步，标志着苏宁O2O模式的全面运行。

　　9月12日，苏宁对外发布3.0版本开放平台 “苏宁云台”，开放平台的落地，标志着苏宁已全面转型互联网零售企业。双线开放、统一承诺、优选精选和免费政策，按照平台经济的理念，最大限度的向市场开放、与社会共享，从而实现流通领域新一轮的资源重组与价值再造。

　　12月，苏宁推出首批1.0版本的互联网门店，作为互联网时代O2O融合零售的核心一环，苏宁在店面布局进一步优化的基础上，将以消费者的购物体验为导向，全面建设互联网化的门店，将原先纯粹的销售功能，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型实体门店，并持续优化统一的物流、售后、客服等服务体系。