银泰百货VS万达百货：主角、配角碰撞出商业原点

　　王健林与马云的赌局尚未明了，却已经开始了第二个战场的交锋。不是淘宝直接过招万达广场，而是万达百货（需求面积:20000-40000平方米）对决银泰百货（需求面积:80000-100000平方米）。

　　从杭州崛起的银泰百货，定位精准、开放多变、善用资源，引入阿里注资，整合天猫菜鸟网络，成为百货行业的进化样本。而从万达内部分生的万达百货，规模优势和生态优势一样明显。但王健林从未把自己放在互联网和马云的对立面，整个万达集团都已被置于O2O整合的意识形态之下。

　　一个享有万达广场完善的商业生态，有地面客流优势;一个借力阿里网络平台，有线上整合优势。这场对决没有谁胜谁负，而是碰撞出了百货业的商业原点：认识各种客户，把握多样需求，创造渠道价值。

　　银泰的主角 VS 万达的配角

　　银泰集团：百货业务是重心

　　作为银泰集团的主营业务之一，银泰商业创立于1998年。这家百货行业新兵从杭州最古老的城门—武林门出发，一路快跑，迅速成为百货行业的龙头之一。

　　但是站上百货这条起跑线，银行出身的银泰董事长沈国军是被逼无奈。“武林路这座商场，4万多平方米。当时金融风暴，大家都没钱，我们找了太平洋和百盛，免几年租金都没人来接。”

　　沈国军对这座商场的要求是：与众不同。在海外团队的经营下，银泰武林店定位于时尚潮流，重新设计了商场的装修风格，还在杭州第一次引入了国际品牌，改变了原来偏传统的商品定位。

　　尽管后来是一炮而红，但沈国军对百货业仍然不感兴趣，“一是利润率不高，二是我一点都不懂。”直到2004年，很多基金找上门来，沈才真正提起了兴趣，回过头来审视百货业，“现金流大，增长稳定。”于是，他进行了诸如提拔大陆高管、引入华平基金等一系列调整，使银泰百货进入了并购式发展的轨道。

　　2007年银泰百货成为大陆首个在港交所上市的民营百货企业。围绕银泰百货的快速发展，银泰集团也获得快速的发展，并成为一个集商业零售、地产开发与经营、矿产资源、智能物流、投资与金融六大业务为主的多元化产业投资集团。

　　2013年银泰百货更名为银泰商业，目前旗下包括银泰百货、银泰购物中心、银泰网三大业态，产品化发展，共计36家门店，包括28家百货店及8家购物中心，零售额保持全国前三甲。

　　万达集团：百货业务是拼图

　　而万达百货更像是商业地产业务的补充。万达百货前身是万千百货，成立于2007年，比银泰百货晚了9年。2012年万达集团为了规范万达品牌，充分利用已形成的无形资产价值，将万千百货更名为万达百货。

　　当前，万达百货在北京、上海、武汉、成都等地开业75家店，成为中国最大的连锁百货企业之一。

　　万千百货的设立，与万达广场的升级换代有密切关系。万达集团成立于1988年，最初以住宅市场为主，之后进入商业地产，如今已经形成了商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。

　　万达广场通过不断开发新的商业地产项目，不断将全国各地的优秀供应商资源整合到自己的平台上，并根据商业项目的经营定位，组合不同的商家资源。随着商家资源库增加，万达百货也随之诞生。百货板块在万达集团四大产业中成立最晚，集团也对万达百货给予了非常大的战略投入。

　　但是，从定位角度看，万达百货也是一朵“奇葩”：它创办的初衷便是配合万达广场的招商和住宅的销售。甚至可以说，在万达百货经营很多年之后，业界并没有将其视为正规的百货业态。

　　而银泰商业作为银泰集团起家的支柱产业，带领着集团进行相关产业的发展和延伸，其门店选址一直在核心商圈的优秀口岸。

　　2013年由于推迟了长沙、武汉等几家店的开业，万达百货在半年时重新调整了收入计划，但年末仅完成收入154.9亿元，同比增长39%，只完成调整后计划的91%，净利润同比增亏7%。这是万达百货历史上第一次没有完成利润计划，也是万达集团唯一完成指标不佳的公司。

　　现在，业绩在集团垫底的万达百货成为被“改造”的对象。在各地万达广场招商完毕，配套的住宅销售情况稳定，万达品牌逐步稳固的时候，万达百货完成了自己的使命，昔日供养在花盆的盆栽要被“转型”为栋梁之才，其经营压力可想而知。

　　点评：银泰百货是银泰集团处于主动地位的骨干业务，所有的一切都围绕它展开。而万达百货的诞生源于集团相关业务的需求，它在集团内一直扮演着配角，这种先天因素致使其在业务组合中处于被动位置。

　　专注时尚 VS 多元业态

　　银泰：精品时尚搭配人间烟火

　　引领风尚的银泰百货武林店，轰动杭州。在2003年创下全国单一百货店单日销售8200万元的纪录，由此奠定了银泰百货的时尚定位。

　　在2012年，全国百货行业的运行指标排行中，银泰百货的平效收入、平效利润、平效税收、人均收入、人均利润、人均税收等六大管理指标均列全国第一，同时也是国内与奢侈品品牌合作最多的企业之一。

　　那么，银泰百货的崛起是建立在怎样的逻辑上?

　　首先是品牌定位精准，专做精品时尚。银泰掌握了2000多个国内外时尚品牌，成为国际奢侈品品牌在大陆最大的渠道商。有了这些奢侈品运营的基础，银泰便可以通过在品牌组合上制造新鲜感，避开同质化的价格促销。

　　其次是管理，让大象跳起舞。IT系统虽是百货业必备，却不得不提银泰的高效率。银泰的IT系统连通了总部、供应商与全国50多家门店，能实时反馈供销数据。甚至通过手机APP应用，银泰的供应商就能够实时查到自己的商品上午在杭州武林店卖了多少，下午在武汉银泰卖了多少。

　　最后是体验，制造人间烟火。比如举办“吃货节”。11月11日被大家视为“光棍节”，电商借此疯狂促销。但是“电商虽然火，但你不能在网上吃东西吧?”银泰将其看成“两双筷子”，进而联盟商场内的餐饮商家，举办免费或低折扣促销的“吃货节”。2012年“吃货节”5天后，银泰杭州武林店店庆促销，吸引了20多万人流量，最终以1.1亿元创下单体百货店单日销售纪录。

　　万达：高中低端多元尝试

　　与银泰百货从做强一个店、一个区域，进而渗透全国的发展模式不同，万达百货从诞生之时便着眼全国铺开。

　　这得益于万达百货的先天优势。万达百货身处万达广场中，坐拥庞大客流，获得了城市商业综合体的全面滋养。广场内的商业街、酒店、娱乐、餐饮及其他零售业态，与万达百货共同构筑了一个充满休闲乐趣和丰富购物体验的活力空间。

　　在经营方面万达百货也有亮点。比如它强调既卖商品也卖服务，时尚体验中心就是个创新性尝试。这个体验中心可以为顾客进行包括体型、肤色在内的全方位自动化测试，并结合当下的流行元素推荐最适合的服装搭配。

　　对万达百货的业绩不力，王健林认为：“他们走二房东模式，但这是核心次要原因。核心原因是开店太快。盈利店太少，亏损店太多。” 但是万达百货遇到的问题不只是这些原因。

　　一直以来，万达百货定位都集中在中档主流消费市场。但更名之后的万达百货将门店分为四大类型—高端、精致、时尚及社区生活四种店态形式，涵盖高中低端。继已经开业的合肥店之后，长沙、武汉都将开业高端百货店。此后，万达时尚流行店的比重将逐步从更名前的9成降至7成。

　　万达广场的往来人群，并不是一个属性明确的单独消费群体，高中低档消费能力的人群几乎都有覆盖，所以万达百货有意再往高端和低端两个方向发展。但目前看来，这两个方向都有一些问题需要万达百货去解决。

　　定位尴尬使得万达百货经营者腾挪乏术，想要发展高端并不容易。比如，正规的百货业选址都是在核心商圈，而万达广场为了拿到便宜的地块往往选择较偏僻的地段，美其名曰“城市副中心”。这就给高端的招商带来极大经营困难。

　　社区生活店也有一些问题。目前，ZARA、H&M、UNIQLO等服装铺面是万达广场的主要客源之一，但它们不可避免地会冲击万达百货的内部经营。所幸，王健林也看到了这点，新开设的万达广场二楼将全面取消服饰业态，力争不招零售业态，已经开业的75家广场的业态也都将在2015年前调整完毕。

　　最近几年，万达百货的高层管理团队连续更替多人，这并没有带来盈利能力的大幅提升。万达百货的管理层不少出自老百货公司，习惯遵循原来的行业传统，但目前百货业是需要打破原有的思维，而不是对旧模式的修修补补。

　　当前，王健林说：“我们也要走定制和自有模式”，让自有品牌、独家代理品牌、设计师品牌占据主流，走中档价格和品质的精品路线。这一策略或许会比上下两个方向的空间都大。

　　点评：两者当前的差距，主要是两者不同的路径决定的。从成立之初，银泰百货就思虑于百货业态的经营，在消费驱动下做决策。而万达百货是在上层驱动下服务集团的布局，然后方有自主定位。一个先有单店能力与效益之后再向外铺开，另一个是先做整体规模再求经营效益。

　　开放借力 VS O2O集团军

　　银泰：借力阿里

　　银泰百货线上线下整合的意识很足。在 2013年11月，消费者一度可以扫描中意商品的二维码。然后等到天猫“双十一”活动之时，以促销价购得商品。

　　银泰商业还有个独立的电商平台，如何与天猫由竞争转为合作?沈国军认为：“无论线上还是线下，流量都是核心。大的百货商场里除了有服装店，还有饭店、电影院甚至小型游乐场，商品可以被电商取代，但是生活服务是不可能被取代的，这些线下服务都需要通过商业地产来实现。”

　　正是这种开放的态度，2014年3月，银泰商业与阿里巴巴进行了集团战略合作，阿里以53.7亿元港币对银泰商业进行战略投资，构造一套打通线上线下的未来商业基础设施体系。

　　3月8日，银泰商业集团联手支付宝钱包首推虚拟会员卡“银泰宝”，打造中国零售业首张彻底打通办卡、储值、支付全链路的虚拟会员卡。4天内，通过支付宝钱包银泰已经发出40万张卡。

　　银泰网通过手机淘宝平台和支付宝钱包，30天内注册的会员超过 170 万人，超过银泰线下实体门店16年积累的会员总数(之前门店的会员数量是150万)。至此，银泰商业在线上线下会员总数超 300 万。与阿里合作后，在会员数量这一指标上，“银泰宝”短短30天竟足足胜过了银泰所有百货门店线下的16年。这给传统百货带来非常大的震惊。

　　此前，银泰商业已在打通线上线下商业领域进行探索。

　　会员是百货公司、购物中心的经营核心。银泰在16年中所培养的大批忠实会员，为企业贡献了超过 50%的销售业绩。随着在线领卡会员的大量聚集，“银泰宝”初战大捷，可以看到线上与线下的会员整合和打通，给顾客带来的体验是国内零售前所未有的，为银泰实体门店的会员聚集和业绩增长提供了多种可能和方案。不夸张地说，银泰商业也是迄今为数不多的在O2O探索上最大胆、走得最远，做得最好的传统零售企业之一。

　　对阿里来说，与银泰合作的“银泰宝”是其O2O战略的一个线下小阵地，但对银泰而言，是O2O实践转型中的一个大尝试。与支付宝的合作，除了能带来庞大的会员数量，还有刷卡手续费率降到了1%等显而易见的实惠。银泰宝给银泰百货门店未来营销带来的质的变化更具意义。

　　当大多数企业还没搞清楚大数据究竟有什么用时，银泰在大数据的应用上先行了一步。银泰宝与阿里的数据一旦打通，线下线上就一目了然。阿里强大的数据分析能力以及各种数据分析模型，再结合银泰自身的IT系统，能为银泰在会员数据的挖掘上提供最科学、最详细、最精确的分析结果，并能最接近真实地预测不同类型会员的下一步购物走向，使银泰在线下商品品类的组合、营销方式的变化以及更贴近消费需求上，变得更加有的放矢。

　　银泰要做的可能远不止这些。按照淘宝COO张勇的说法，阿里入股银泰后，未来的融合之路分三步走：首先要把会员用户账号打通，包括6亿的支付宝用户、3亿的淘宝用户账号与150万银泰会员账号互通—现在应该还包括170万银泰宝会员了。第二阶段，利用阿里的互联网和大数据优势，来挖掘一种全新的商业价值。第三阶段，银泰的700万SKU商品库将为阿里电商所用，阿里的商品未来也将服务于银泰的用户，打造一种行业的全新O2O合作标准。

　　万达：全民O2O

　　2012年，万达王健林与阿里马云设下了那个著名赌局—电商与线下实体发展的趋势的较量，虽然万达依然重视实体门店的发展，认为线上业务的占比，未来还只是在一定的空间内发展。“如果你们不改革，可能还是要死。”王健林在内部对万达百货说，他当然明白线上线下整合价值，赌局并不是也没有把王健林推到互联网的对面。

　　进入2013年，万达无疑是一个调整年。万达零售业态从单纯的线下百货、MALL，增加了线上平台万汇网，引入了电商和O2O。对于百货业务的相对不振，万达分析称，一方面是全国百货行业均陷入困境;另一方面则是万达百货内部在调整。因此，减少零售业态的门店占比，减少与万达百货的业态重合等都是重点项目。但显然，转型的力度并不够，仍旧未跳出传统百货的范畴。

　　万达集团2014年目标：万达百货公司目标收入252亿元，新开店24家。在百货普遍在放慢扩张速度甚至停滞开店的背景下，这一发展速度令人怀疑万达百货能否完成经营目标。毕竟，大量开店合适与否并不是主要问题，关键在于万达百货为了配合万达广场而需要“被开出”。众多主流百货商场放缓开店，为了集团旗下需要配套百货的地产新项目，万达“只有靠自己了”。

　　王健林在2014年有一个重要的工作事项，要在万达实施“全面网络化”，要求万达所有系统、所有公司都要电子商务。这不是因为实体不行了转向电商，而是实体必须结合电商，线上线下结合。甚至王健林要求万达所有领导，从总裁、副总裁，各系统总经理到公司总经理，都必须有电商意识，要跟上时代。

　　这一点与王健林“雷厉风行”的军人作风密不可分。

　　在万达看来其具有中国企业唯一的、无可比拟的线下资源，根据测算，到2015年，万达将开业近140个万达广场，平均每个广场每天5万客流，全部广场年客流将超过20亿人次。万达还有一百多家酒店、几百家电影城、几十家儿童娱乐、数个超大型度假区等。如果万达努力把线上平台做好，两相结合，也许能够有所突破。一句话概括就是全集团要实现O2O模式。

　　同时，随着万达电商公司全面上线，今年要求电商覆盖所有广场，重点抓会员和数据，电商会员达到3000万，其中把万达院线1100万会员全部转成万达电商会员，力争3年内万达电商会员过亿。

　　王健林认为：淘宝之所以厉害，是因为每天有成千上万的公司在上面交易;微信牛，是因为有5亿多用户在交流。尽管淘宝商家绝大多数不赚钱，微信本身也是亏损，但会员多就会产生别的附加值。万达要调整投资计划，采取促销手段，尽快实现会员过亿，力争到2020年做到4~5亿会员。

　　点评：随着银泰商业与阿里的战略合作，银泰将成为阿里巴巴布局互联网结合线下商务机会的试验场，银泰注定将会受益于支付宝、菜鸟网络等阿里业态。而万达最不缺的是人流量。并且万达电商会员都是实实在在地在万达消费拿积分，比淘宝、微信用户的忠诚度和黏度更高。把客流转为会员、大数据，万达的想象空间会大大超过银泰。

　　大趋势：抢占第三次零售浪潮

　　在零售企业面对电商领域的竞争之时，有人举了这样一个例子，最原生态的零售方式下，是一个老板在路边开了一家小店，然后老板认识周边的街坊邻居。老板知道这些人各自喜欢什么东西，家里有几口人吃米，一个月能吃多少米。然后老板会把这些人的需求汇总在一起，根据这个需求去组织货品。随着IT技术的发展，老板可以用信息系统对每个客户进行统计，总结门店的销售数据，分析每个顾客在门店的购买行为，根据销售趋势进行预测性订货。

　　在这种商业环境下，可以说曾经最了解顾客需求的人便是传统零售商。但随着零售的发展，电商企业由于有广泛的大数据支持，街坊邻居更多的消费行为被统计在自己的数据平台上。例如老李的媳妇上月在医院生了孩子，之后买了大量的奶粉，因为京东促销他购买了两箱，同时乐友促销尿布，老李又在乐友买了一箱尿布，周末他们家公子满月通过大众点评网订了85度C的蛋糕和海底捞的包间……这种数据的汇总描述出一个消费者完整的购物统计。

　　同时，由于Wi-Fi技术的应用，当消费者进入一个门店后，因为用手机登录连接了无线网络，商家就可以跟踪消费者在门店的行进线路并进行定位，了解消费者在全月来门店多少次，分别浏览了什么品牌的商品，滞留的时间如何，同时可以结合消费者的购买路径判断消费者的购买意图，从而可以高效地推送消费者可能购买的商品。

　　也许，换个角度我们能更容易理解这件事：传统零售与线上零售的最大区别是线上零售天然的数字化，而传统零售却没有可采集的数据。当顾客走进一家商场，商家既不知道逛街的人是谁，也不知道这些人买了什么东西，所以商场不可能像亚马逊那样挖掘出有价值的数据。而当你不了解你的客户时，就只能坐以待毙了。

　　不过，幸好新技术能够让传统零售有机会改变。现阶段的零售业快速扩张，使得企业只是关注门店的日常运营的水平和效率如何提升，而忘记了原生态零售的精髓。零售业的精髓是认识客户，了解需求，从而满足需求。

　　因此，拯救传统百货行业必先回归零售业之源，利用信息技术重回顾客的世界。眼下不管万达百货，还是银泰商业，都在做寻找“回溯零售本源”的事情。

　　银泰商业的CEO陈晓东曾经这样描述银泰的做事风格：“先开枪后瞄准，谋定而速动”，当看到一个目标的时候先打一枪，看看情况再说;通过打草惊蛇的方式，即使打不着敌人，也可以把他吓一跳，然后再瞄准，这样企业就有更大的可能获得成功。这种主动出击的方式使得银泰百货成为业内电子商务推进最快的企业之一。

　　随着4G时代的到来，零售行业进入移动互联时代。行业的专家普遍认为这是第三次零售浪潮的来临。第一次是以生产商为中心的销售模式。第二次是以零售商为中心的销售阶段。第三次就是以消费者为中心，通过PC、手机、其他移动终端和终端实体渠道等多种方式同时对消费者进行营销服务。

　　在未来的逛街时代，银泰商业和万达百货不论采取什么样的营销创新，都要围绕消费者进行营销布局，进行商品组织和服务，否则，顾客将会用脚做出自己的选择。