百货业建立自营体系 难点在于采购与销售如何衔接

　　调整百货店经营业种、扩容服务业占比、推进购物中心化的发展已成为中国百货业转型必不可少的一环。

安徽安德利百货董事长 陈学高

　　安德利百货通过20年的不断探索完善，目前已形成以买断经销和代理销售为主，自有品牌销售为辅的自营模式，自营商品销售比重达到80%。其中，对不同类别的产品其实行了不同的经营模式。

　　暮色沉沉的中国百货业的转型变革迫在眉睫。

　　近年来，零售业态整体下滑、遭受网购冲击、政策影响的消费低迷中，百货业已成为遭受困难最大的业态。

　　进入2014年，中国百货业面临的形势已更加严峻：经营压力更大，尤其是黄金量价齐跌、家电居室类销售萎缩、电商分流、消费信心不足等因素，导致今年1至5月百货业态销售已出现两位数下降。

　　中国百货业向何处去?这是当今新形势给身处其中的政府、协会、企业提出的严峻课题。

　　6月17日，为带动百货行业的转型创新发展，商务部流通业发展司召集在发展自营模式、推进自有品牌建设及转型创新等方面卓有成效的部分优秀百货企业座谈，交流分享百货企业的成功经验和做法，并就百货企业转型升级中面临的突出问题和政府应给予的相关政策建议出谋划策。

　　商务部流通业发展司副司长吴国华表示，整个百货行业的创新发展亟须从树立创新的典型开始，让还忌惮转型风险的企业从中找到经验借鉴和增加迈出转型步伐的勇气。

　　百货业自营模式

　　渐现成功样板

　　座谈会上，扎根三四线城市、县域市场的安徽安德利百货董事长陈学高被要求率先介绍经验。

　　吴国华认为，安德利百货从当初的一家县城小型百货商场，发展成为拥有3家百货商场、1家购物中心和30多家超市门店、年销售额超过13亿元的区域性领先的商业公司，核心驱动力在于其坚持和选择了自营道路，其成功的基本经验值得在百货行业内研究和提倡。

　　安德利日前披露的上市招股书显示，2013年度，安德利百货实现营业收入13亿元，净利润达到5328.34万元，平均利润率超过了4%，位列行业先进水平。

　　在百货业整体低迷甚至业绩、利润双双大幅下滑的形势下，安德利百货能够在业绩图谱上画出一条逆势增长的上升曲线，相当程度上得益于安德利坚持自营为主的模式。

　　陈学高表示，相比其他百货企业主打的联营模式，自营模式带给他们企业六大优势：能主动掌控质量;有自主定价权，减少中间环节，让商品价格回归合理又保证盈利;能快速满足消费者需求;避免同质化竞争;锻炼采购团队;使企业能快速复制。

　　而通过运营和管理上的创新，安德利百货为自营建立了一套规矩，即：从建立管理、用人、分配、文化、反腐败、控制风险、激励业务人员等一整套自营机制入手，使得自营在有规则的基础上规范发展。

　　“一是建立阳光采购机制，减少供应商开支，控制采购成本，整治商业腐败;二是建立分权倒逼机制，将采购经营权下放至柜组一级的基层;三是建立优胜劣汰和分配驱动机制;四是建立用人驱动机制和文化驱动机制;五是建立健全监督机制。”

　　陈学高说，在建立以上规则和机制的基础上，安德利百货通过20年的不断探索完善，目前已形成以买断经销和代理销售为主，自有品牌销售为辅的自营模式，自营商品销售比重达到80%。其中，对不同类别的产品其实行了不同的经营模式。例如，对生鲜、特色农产品实行“建基地深加工”的自有品牌开发模式;酒类商品、鞋类商品、饰品、童装等实行代理销售;家电等标准品实行买断经营。这种多维度的自营模式，使安德利百货的自营之路既做到了稳健经营，又实现了持续拓展。

　　自有品牌开发难点：

　　采购与销售如何衔接

　　在百联集团今年年初提出的转型提升总体思路中，“获取自有、自主的产品和品牌”得到前所未有的强化，百联集团在自有品牌品类、品种确定、销售增长及销售占比等方面明确了年度目标，即通过3年左右时间将总代理总经销的自营比重不到3%提高到10%。

　　百联集团副总裁王志刚在座谈会上介绍，这在于集团已认识到，只有通过提高自身自营能力，才能扭转百货业整体销售滑坡的局面。

　　发家于青岛利群百货的利群集团，其成功也和安德利百货有相似之处——大力发展自营模式和开发自有品牌。

　　利群集团董事、副总裁狄同伟在座谈会上介绍，利群终端零售门店的超市、百货和家电类产品大部分都是以自营为主，目前，利群百货一共有5家大型的品牌代理公司，年销售额达60余亿元。

　　不过，狄同伟指出，百货企业自营模式除了需要专业的人才资源之外，还将面临巨大的库存压力等经营风险。

　　诸如狄同伟的指出，目前国内的品牌自营几乎都是从买断商品经营和代理品牌经营开始起步，通过对市场上已经存在、有一定基础的品牌着手，对他们的品牌文化、品牌推广、顾客认知、终端跟进等各方面进行研究和学习，然后才开始第二步，通过代工贴牌等方式进行自有品牌的运作。

　　“企业一旦步入第二阶段，面临的最核心问题就是：采购环节与销售环节的衔接。”狄同伟说，从企业发展的三要素人、财、物三个方面来看：目前国内大多数企业品牌自营上都要面临采购买手队伍、品牌操作队伍和终端营业员队伍三大因素的制约，这是品牌自营成本和资金控制的关键，而这也直接决定企业自营品牌从定位、创立，到拓展、销售，再到实际盈利能力提升的成败。

　　对于上述问题，安德利的解决办法是让其门店的一线员工既是采购员又是销售人员，采购紧密连接销售，并与经营者利益挂钩，从而激发出员工主动捕捉市场信息、适时调整商品结构、千方百计适应消费需求变化的热情。

　　自营体系建立

　　亟待供应链整合

　　实际上，在如何推进自营上，百联集团的认识最为深入。王志刚说，百联集团认为自有品牌的开发必须上升到百货业态供应链资源的整合、产业链延伸，以求建立百货业态核心供应商体系的出口谋求破题。

　　百联集团旗下友谊股份在今年年初已成立礼品公司，目前已注册礼品自有品牌商标，在多次调研礼品生产基地、研究分析顾客喜好的基础上，已确定首批自有品牌大类商品范围、产品定制生产合作模式，并推出第一批自有品牌商品;同时，友谊股份在推介自有品牌上，创新借助团购、推介会、筹备礼品自营专柜等形式多渠道推介自有品牌。

　　百联以买断经营或总代理等方式争取知名品牌的总代理总经销权，比如友谊股份已取得英国Wedgwood品牌公司的经营代理权和意大利皮具JC品牌公司的中国大陆地区总代理权。

　　扩大境外采购业务，建立自采自营的核心产品，比如组织友谊股份、联华超市的采购经理组团专赴荷兰2014年自有品牌展采购，探讨与国外先进生产加工企业在产品设计、研发等领域谋求战略联盟。

　　建立核心商品供应商体系。友谊股份今年一项重点工作就是梳理并完成制定核心商品目录，根据市场占有率和实际销售量确定核心供应商并加强合作，建立战略联盟;引进市场排名前列、品牌美誉度高的优质供应商，通过大数据分析和共享，引导供应商提供按需定制的产品和服务。

　　据王志刚透露，今年内，友谊股份将完成与100家战略合作供应商的签约。

　　实施百货业态单品管理试点，王志刚认为，这是百货业自营的基础和支撑，今年内百联集团将在5家百货商店内推进百货业态单品管理的试点。

　　王府井百货常务副总杜宝祥介绍，王府井百货的转型从去年已开始，公司已在强化对顾客的维护，包括对顾客的销售数据的了解、分析，第二步是提升强化商品的核心经营能力。

　　百货业态

　　商务电子化将是趋势

　　在电商快速崛起，分流实体零售“蛋糕”的情势下，转型拥抱互联网、大力发展电子商务已几乎成为所有百货企业以创新突围的一道必选题。

　　狄同伟表示，虽然利群的电商企业——利群商城在规模上与淘宝、京东、苏宁、1号店等行业巨头相差甚远，但其优势在于通过电商与实体店的无缝对接，实现青岛甚至山东区域内的网点布局，强化物流配送体系的建设，以本土化优势突围。

　　狄同伟认为，未来线上线下融合的必然结果是线下渠道销售的功能减弱，顾客体验、顾客服务、体验式营销功能增强，而服务恰恰是传统商业的最大优势，实体零售商将从线上线下融合中受益。

　　王志刚也介绍，百联集团认为百货业态商务电子化是必然的转型方向，而在此之前，单品管理为商务电子化提供了基础，在本月底百联首家试点单位将对部分大类商品上线试运行。

　　由于自营模式的优势支撑，安德利在线上线下融合的大潮下也能跻身探索的前列，从2012年起便开始自建平台成立网上商城，同时与建行“善融商务”达成战略合作，并入驻淘宝、天猫以及阿里巴巴B2B平台，今年年初又自主开发“安德利一点通”大屏展销系统，让乡镇消费者体验到电子商务带来的便捷。陈学高透露，安德利还将尝试在实体商场内开辟“淘宝店”，同时开发预售、团购、定制等服务。

　　提升卖场运营能力

　　仍大有潜力可挖

　　面对电商来袭、客群变化、多业态竞争加剧，除高端百货商场仍仰仗体验式服务营销生存外，大众定位的单体百货店难以为继已成行业共识。

　　基于此，调整百货店经营业种、扩容服务业占比、推进购物中心化的发展已成为中国百货业转型必不可少的一环。

　　殊途同归的是，无论是一二线城市的王府井百货、百联集团，还是扎根三四线城市的利群百货、县域的安德利百货，都在推进购物中心的建设，都在加强购物中心业态和业种、品牌的引进，在向百货“购物中心化”方向发展。

　　首都经济贸易大学教授陈立平认为，目前中国百货业整体正在面临“一个顾客流失的时代”，这在于过去百货店集客的主要方式在于价格战。在百货业整合的严冬还未真正到来前，百货业彻底的转型自营从时间上来看已经来不及，但仍可以选择三条道路突围：一是进行自有品牌开发，花费6至10年的时间逐步建立完全自主的商品系统;二是提升卖场的运营能力，重新建立招商体系，实现差异化的商品，扩大自营比例，在服务上增大体验，包括引入餐饮、娱乐;三是提升服务水平，深挖以会员为基础的服务系统。

　　2009年成立的孩子王，其虽不是百货店业态，但其创新的思路恰恰印证了陈立平的观点：提升卖场运营能力，深挖会员系统大有潜力。

　　孩子王实业有限公司副总经理沈炜介绍，孩子王2010年至2013年平均收入增长达135%，综合毛利率达30%;而其成功之处就在于挖掘会员，使会员保持130%以上的年均增长率，各门店会员销售占比平均达90%以上，在孩子王，会员发展、互动与经营已经成为其日常化的能力。

　　沈炜介绍，孩子王实行“单客经营”，通过内部顾客消费的数据挖掘和顾客调研，通过APP实现客户经理制，贴心、及时、一对一的服务，增强顾客感知及黏性。

　　比如孩子王移动EIS应用，其通过APP工具，孩子王的员工可在招募新会员时检查某个手机号码是否办理过孩子王会员卡;员工可按照多种维度过滤条件查询自己管理的会员;APP工具还可显示当前正在执行的促销战役，以及我有多少名满足该节点活动要求的会员，实现精准会员营销。