大地院线选址下沉紧追万达院线 旗下影院遍布全国21省

　　有些意外，大地院线（需求面积:3000-5000平方米）在2014年上半年排名全国院线票房第二（根据艺恩咨询的enbase数据库数据采集所得），紧随连庄多年的万达院线，首次成为全国院线第一集团军一员。

　　之所以有些意外，是因为中国院线三甲已连续多年被万达、中影星美和上海联和所长期占据。万达院线不用说了，凭借万达集团的商业地产的快速铺开，在一、二线城市迅速布局并获取规模优势和先发优势，自2009年跃居第一以后，从此一骑绝尘；而中影星美和上海联和两家院线依靠“前身”继承了一、二线票仓城市大量的老牌影院，从而在很长一段时间里都能凭借此历史红利“坐享”第一集团军的优势地位。大地院线超线这两家，算是它们历史红利耗尽的一个信号。

　　大地院线的跃升并非无迹可寻。

　　大地院线2006年9月第一家影院投入运营，2008年7月院线公司正式成立，时年票房不足5000万；2009年跨入院线亿元俱乐部，票房1.29亿元，排名第12；2010年票房增长191.47%，达到3.76亿元，排名跃升至第8；2011年票房增长76.76%，达到6.63亿元，排名升至第7位；2012年票房增长66.82%，达到11.06亿元，排名跃升至第6；2013年票房增长43.13%，达到15.83亿元，排名再次攀高至第4。从排名跃迁记录可见，大地院线在成立后的5年时间里可谓稳扎稳打。

　　选址：率先下沉

　　方斌表示：“目前，大地院线旗下影院遍布全国的21个省、4个直辖市、3个自治区的207个城市，其中50%的银幕集中在地级市、22%的银幕在县及县级市，6%的银幕在镇级市场，另外在省会城市和直辖市也有22%的银幕占比。大地院线坚持重点布局二、三线城市发展的市场策略，让大地院线在短短的数年内从一个区域性的院线公司逐步成长为全国性的大型电影院线公司。”

　　根据商业地产的习惯而言，一线是指北上广深，二线是指其他省会城市以及大的地级市，三线是指一般的地级市以及比较强的县级市，四线是指一般县级城市，五线是指镇级市。

　　大地的影院很早就耕耘二、三线城市影院，现已向下沉降到五线，无论是经济环境，还是文化环境，这些城市都足够的不同，方斌以及他的团队如何能够做到准确选址，在全国如此大的版图上一个接一个地在许多几乎没有院线涉足的市场里布局影院的呢？

　　“大地的布局主要是随着全国商业的下沉和当地经济的潜力来决定。影院的选址和经营是一定要有商业支撑的，必须要有商业配套，商业都没有的话，做影院是没可能的。判断经济的潜力主要看楼价。”此外，一系列客观指标还包括人口数、GDP、消费能力等，硬件环境指标包括商业氛围、交通动线、停车位、商业定位、商业管理。但在方斌看来除了指标性的这些客观事实外，最重要的不是在沙盘上演绎所谓的标准模型，而是要到实地去观察，“我们会去看下城市，如果发现有商业氛围，周围人挺多的，大家逛街都往这儿来，那么就能去建电影院。 ”通过指标+观察，练就了大地在非一线城市为影院选址的法门。长期的深耕/试错才使得大地院线能够“悄悄”地迈向成功。当然，方斌也承认：“每家影院都选址成功也不可能，但目前看来，大地的大部分影院都是成功的。” 

　　基因：地产+IT

　　大地院线隶属于大地传播集团，而大地传播集团与南海发展（香港）有限公司、中国数码信息有限公司（以下简称中国数码）同属于香港上市公司南海控股。

　　与万达院线和金逸院线相似的是，大地院线的母公司南海控股与万达集团（万达院线母公司）和嘉裕集团（金逸院线母公司）一样亦是一家著名的地产企业，南海控股目前拥有的土地储备及在建和拟建项目面积累计超过200万平方米。应当说地产企业的深厚背景是大地院线能够在发展伊始即着眼二、三线城市、准确选址建设影院的关键因素，同时在商业模式上与万达一样将影院嵌入商业地产、SHOPPING MALL，也是地产企业基因所带来的商业模式开发——当然大地院线嵌入的多为第三方地产项目而非如万达一样的自有项目。

　　与万达院线乃至所有其他院线公司不同的是，大地院线是从一个IT企业孵化出来的院线公司——兄弟公司中国数码（250）亦是一家香港上市公司，成立于1999年，涉足领域包括企业IT应用服务、金融财经资讯服务、远程教育服务、文化与传播。中国数码于2003年开始涉足中国电影产业，2005年首先在广东启动了数码影院建设项目，同时开始与国内知名高校和科研机构合作研发数码电影技术。而大地院线与中国数码的总部都坐落于位于北京亦庄的经济技术开发区软件园——数码庄园。大地院线总经理方斌先生告诉笔者，大地的早期团队包括他自己都是IT人，“我们不是传统电影人，我们都是从IT公司过来的，总裁也是从IT公司过来的，我们骨子里就有IT的思维模式、数字化的思维模式。”

　　地产+IT的企业基因，让大地院线从一开始就以完全区别于全国30多条院线的全数字设备运营、可快速复制的连锁管理体系打造大地模式。

　　根据大地院线方面提供的资料显示，截至2014年8月31日，大地院线拥有450家已开业影院（包含直营影院及加盟影院），银幕数量达到2185块，均为全国排名第一；
2014年度总观影人次超过 5200 万人次，票房收入超过2013年全年票房，超过人民币16亿元，观影人次与票房均达到全国第二的规模。 

　　下沉与铺开的战术

　　影院数及银幕数均为全国第一，而其大部分的银幕和影院是在二、三线及四线城市中，甚至还有下沉到五线城市，如何管理以及由此带来的经营难题是影院下沉的最大考验。

　　大地从首家影院开始，即定位为全数字化的影院，首先是全部大地影院都采用数字放映机。

　　传统胶片拷贝的先天劣势长期存在，其复制成本高昂、重量大以致不易流转导致很难便利、快速地流转下沉到三线、四线城市，而数字拷贝能够让传统的非首轮影院市场（三线、四线城市）在第一时间看到新鲜的院线电影——这一点对于在胶片拷贝时代的三、四线城市的“电影观众”而言无疑是击中了痛点。之所以过去很长一段时间，行业里普遍认为三、四线城市的人不是影院的观众，那是因为新电影（拷贝）到不了三、四线城市，而盗版DVD、VCD以及新世纪以来的网络下载能够第一时间到达观众，因此才会被后者摧毁了三、四线甚至二线城市的影院市场。

　　战略上做对了，不代表战术上就也能做对。大地院线在下沉的具体执行上，采用的策略是2K数字放映设备+低票价+少厅。这方面在其他有关大地院线的讨论文章中有过比较详细的介绍，笔者在此只作简略概述。

　　在目前的电影数字拷贝的发行规范中，进口分账片及国产大片的数字拷贝必须在2K及以上的数字放映机上放映，其他国产片及进口买断片可在1.3K放映机上放映，因此大地院线在放映机的选型上没有因为成本的考量（2K放映机普遍比1.3K贵出许多）而收窄影片片源，从而在影片片源上达到与“盗版”在同一起跑线上竞争，而在放映效果上，毫无疑问，影院观影一定远超家庭观影，再加上票价低廉，实现了高性价比的痛点击打。（注：2K（数字机分辩率为2048×1080，221万像素）是国际标准机。1.3K（数字机分辩率为1280×1024，131万像素）是国家标准机。）

　　在早期阶段，大地院线在三四线城市的影院厅数普遍较少，之所以采取这样的策略，方斌介绍说：“我们以前的厅数少，是因为影片少。2007年（第一家大地影院开业次年），全年影院上映的电影才100多部，到了现在，上映的有300多部。当时我们的新建影院大多是3个厅，按照片源增加三倍来看，现在就得扩大到9个厅才对。实际上，影厅数量取决于年度上映影片数，影片供给不够当然就没必要增加无谓的影厅数量。”当然，方斌也谈到，如果从长远来看，片源肯定会成倍增长，那么是否有必要从未来计，在建设开始阶段就把容量做得更适应未来呢？“影厅数量的取舍，还要看投资回报效率以及资金周转等方面，如果看得太远，前置的成本就会很高，影院在经营上就会熬得很辛苦。”

　　早期的大地团队可以被看做是一支IT人组建的团队，他们把数字化的思维模式带入到了一家全新的院线公司，这种特别的基因植入带来了影院管理模式的与众不同。早在2006年，大地就确定了连锁影院的管理模式和发展路径，而连锁模式是另一把解决影院大量下沉如何管理的难题的钥匙。方斌告诉笔者，“2006年我们就定下了要建立上千家电影院的发展目标，连锁影院就是方法，我们对照着麦当劳和沃尔玛的模式来做，把成熟行业的模式搬到电影行业来。 就像其他行业在学习国外先进经验时一样，我们也是复制了其他行业。 ”大地院线在八年的时间里以连锁经营的模式快速复制了200多家大地影院，除了需要大量资金用于影院建设外，另一个需要大量投入的是人，特别是影院经营管理的人才。即便到今天，全国各院线和影院都在影院经理的岗位上存在较大的人才缺口，实力强的院线常常凭借薪资杠杆强行挖角竞争对手的影院经理早已屡见不鲜，而这样的人才危机在大地的影院扩展实践中被另一种机制巧妙的消解了——数字影院整体解决方案。

　　该整体解决方案随着技术的演进，现在已经能够实现通过数字化的信息系统平台整合影院售票系统、商品零售系统、会员管理系统、网上售票系统、广告业务管理系统、NOC系统（数字影院网络运营中心）以及目前正在日渐成为影院及院线管理主流信息平台的TMS系统（数字影院管理系统）。数字化信息系统对人力的替代不言而喻，能够有效减少服务员、放映员甚至是管理者的人力投入，以影院经理最重要的排片职能为例。大地院线从第一家影院开始，即将票房数据详细、清楚地记入总部的数据库，经过八年的积累大地已经形成了一个足够庞大和蕴含巨大价值的云平台。也正因为如此，大地各影院的排片计划都由总部排定或建议，各影院可以就当地的实际情况与总部协商。

　　大地院线凭借数据化的信息系统将影院经营标准化、手册化，将复杂和困难的职能集中到总部，从而让影院经营变得简单起来，也即让连锁化的快速复制和标准经营变得轻松、简便。同时还保障了院线扩张时不会因为人才的缺口而形成发展阻力，当然也就不害怕会因为被同行挖角而遭遇人才危机。

　　从IT基因到互联网基因的进化

　　随着移动互联网时代的到来，大地院线的IT基因也逐渐进化为互联网基因。哈票网（hipiao.com）即是大地院线互联网基因的一个体现，这家成立于2007年的网站，比大地院线的成立时间还早，可见大地院线的互联网基因的萌芽有多早。而其在O2O的实践上亦可谓是在全行业领先，并具有前瞻性——该域名于2006年中即被注册，彼时，大地的第一家影院尚未投入运营。

　　哈票网和大地院线一起经历了团购大战以及当下第三方在线售票网站（以下简称“在线售票”）的新一轮冲击浪潮，方斌作为一个曾经的IT人和当前的影院经营者，认为“在线售票”对影院排片权和经营权威胁的情况，是现实存在的：当“在线售票”通过合作掌握了大量、详实的售票数据、排片数据和观众数据，当然就具备了排片的能力以及议价的强势地位。但他补充，“这种威胁的发生，或者说风险的防控，取决于影院的管理权是否掌握在院线手中。”

　　所谓院线对影院的管理权源自于影院与院线之间关联的紧密程度。万达院线的模式是资产联结型，毫无疑问当然是最强的关联程度，是父子关系，资本的纽带就是绝对的控制力，任凭“在线售票”神通广大也不可能威胁到万达院线对其下属影院的排片权、定价权。另一种模式就是供片联结型，通俗地理解就是加盟。

　　但加盟亦分为两种，一种是纯粹的供片联结，如UME、耀莱这样的不仅品牌自有而且影院投资、建设都是由影院投资公司自主完成，与院线公司仅发生片源提供以及一定的发行合作——实际上，UME只是因为外资身份而不被允许成立院线，其他条件早已具备。还有一些影院的业主与经营者是同一主体，院线在经营管理上也只是供片以获取院线业绩的增加，实际能够渗入到的影院管理权很有限。

　　另一种加盟的模式，即为方斌对标的麦当劳，或者是7-11的加盟模式。院线强势介入加盟影院的经营，与业主或是加盟商紧密合作，输出品牌、管理、人员培训、开业支持、经营指导、系统集成、营销策划、排片指导等——上文所提的“数字影院整体解决方案”即是从软件上保障了大地院线对加盟的大地影院的影响力。

　　“如果院线没有管理权，那么定价权就没有。互联网在线售票击破单个影院很简单。但’在线售票’要接入万达和我们就得跟我们院线来谈（而不是跟影院谈），那这个话语权和控制力就还在我们这儿，就不会威胁到我们。”

　　大地院线自己耕耘哈票网多年，但却仍然广泛地与包括美团网在内的其他“在线售票”公司合作，在大地的影院内提供多种合作方的终端票务设备。在方斌看来，哈票网或者说大地院线与这些“在线售票”尽管存在竞争，但是合作更有意义。“有的观众喜欢美团，有的喜欢格瓦拉，有的喜欢我们，这都是不同渠道。渠道的偏好，由观众说了算，我们要做的就是做好与渠道的合作，为观众提供便利。”这种合作是否会形成对哈票网的挤压或是威胁，方斌的态度显得颇为开明，“这就看你的管理和控制力多强了，如果我们强，他们就弱，如果我们弱，他们就强。 哈票网就是要去比拼，如果比拼不过，那就是我们自己的问题了。”

　　大地院线的兄弟公司辰星科技是国内屈指可数拥有影院售票系统牌照的公司（其他包括火凤凰、鼎新、满天星等）。既有底层的售票系统又有自有的“在线售票”，大地院线在影院售票系统领域可以凭借辰星科技和哈票网完成垂直的票务数据积累，两者均可通过与其他院线和影院的合作延展数据范围。

　　在方斌看来，当前院线公司的O2O实践已是必然，“作为一个电影院线，是要跟观众建立起关系的。线上线下一体化是必然的路径，看电影、去电影院消费是一种体验，为了满足客户的体验，为了满足智能手机的普及，O2O是必然要去做的。”如何展开实践O2O，方斌认为：“未来的O2O实践，第一个，当务之急，是先做好在线售票。

　　“第二个，在这个基础上，再去挖掘客户需求。比如，售票的时候，能不能售卖品。有这两项了，能不能跟观众互动，你想看什么电影，把这种互动做好产生良好的O2O体验。然后在这个基础上，再看能不能有更好的会员服务。 ”

　　方斌并不觉得大地院线有IT基因就能在互联网方面高人一筹，“我们从IT企业孵化出来，但不代表我们就一定能把互联网理解得很好。 任何企业，决策层首先要有互联网意识，要有互联网的战略规划，再到整体的系统和应用，没有这些，光有互联网意识是没用的。 ”