沃尔玛门店客流下降7.9% 是否能靠一号店挽回表现

　　沃尔玛现在把在中国希望的一部分寄托在一号店上————一号店有54%的股权为沃尔玛持有。

　　这不奇怪,在地面上，沃尔玛购物中心实在表现欠佳，截至2014年7月31日，上一财季中国门店的客流量下滑了7.9%。该公司目前在中国拥有超过400家门店。2013年底，沃尔玛宣布在中国重组其门店业务的计划：将关闭25家表现不佳的店面。但随后，它又宣称将在未来三年内新开100家门店——这话大家先别太在意，能不能开成还要看中国的经济情况和顾客购买习惯的改变了。

　　因此，沃尔玛在中国的网购业务上花了不少心思:一号店近来增加了网上销售商品的种类，同时简化了手机网上购物流程。一号店还尝试在地铁站推出虚拟超市，人们可用手机拍下大幅海报上尿不湿和清洁剂等商品图片的条形码，发送到网站，就可下单要求快递到家。

　　但就互联网研究公司艾瑞市场咨询有限公司的数据来看，在今年第二季度中国460亿美元的B2C市场交易额中，阿里巴巴占了一半多。相比之下，一号店仅占了1.4% 。

　　电子商务“苦手” 

　　搀和电子商务对沃尔玛来说是一个不小的转变，它现在已经成为第四大总部位于美国的网上零售商，全球销售额超过100亿美元，位列亚马逊、苹果和史泰博之后。

　　但是，大家千万别想当然以为，反正沃尔玛也有物流仓储，为电子商务送货十分便捷，比那些从零开始的电商公司，沃尔玛不但有基础设施的支持，还有品牌优势BLABLA——没那事，沃尔玛做电子商务十分艰难，并且有数据为证。按照市场研究机构comScore最新公布的数据，沃尔玛网上商店的访问总量还不到亚马逊的一半。

　　虽然沃尔玛多次重新改版或上线它的网站，但依然无法追赶上亚马逊，这其实跟它背负的历史包袱有关——沃尔玛的4200亿美元的年销售额中只有不到5%来自网上业务，它天生就缺乏电子商务基因。

　　面对亚马逊的快捷和渐变，沃尔玛有许多不利因素。首先就是它无法向消费者提供一些最为热门的商品或服务——它天生是苦哈哈靠玩转全球供应链给顾客提供低价日用品的，既不酷也不炫。

　　其次就是物流问题。早在20世纪90年代，亚马逊的物流网络是靠从沃尔玛挖人铺就的，这也是世界上最棒的大规模零售物流管理网络。但是当亚马逊为满足电子商务在仓储和运输上设立的无限目标时，沃尔玛的物流模型就成了一个花费巨大且不可靠的系统。这种类似沃尔玛物流中心的运行模式，如果是发送5000卷手纸这样大的订单还可以，但对于顾客在网上一笔笔下10卷手纸这样的小订单来说,成本就太高了。

　　亚马逊的CEO贝索斯任命了杰夫.维尔克来解决这个问题。维尔克具有数学天赋，毕业于普林斯顿大学，在进入亚马逊之前，他致力于企业的六西格玛策略研究。他是一个相当聪明而且管理周密的供应链专家，经常要进行数据分析，做事时非常追求精准。维尔克不是和零售渠道的老员工共事，而是和科技人员一起工作——他把自己所认识的10为最聪明的员工招至麾下，形成了供应链计算小组。这个计算小组成了亚马逊的秘密武器，他们为许多问题找到了答案，诸如通过计算，让亚马逊的物流网络在何时何地储存某件产品，并且如何把顾客的不同产品的订单有效地整合在一起。维尔克还在订单履行中心中启用了六西格玛的过程控制原理，并且把丰田的“精益生产”哲学与之结合起来。

　　因此，不要用零售公司的思维来衡量亚马逊，它通过Kindle Fire和Fire Phone这样的产品通过在平板电脑和智能手机市场找到了立足点。亚马逊在网上流媒体服务方面的表现也很强劲。它的Prime会员捆绑了免费的流媒体业务，扩大了这项服务的份额。随着网络流媒体渐渐替代传统电视，亚马逊的Amazon TV与苹果的产品竞争，自制的电视剧节目对NetFlix产生了威胁。

　　Managershare+观点：从另外一个角度看，大家真的也无需从电子商务角度再吐槽沃尔玛这个品牌了——大家各领风骚数十年，沃尔玛所代表的购物中心式商业潮流已经告一段落，实体店部分也尾大难掉。因此，沃尔玛还是发挥自身优势，埋头吭哧吭哧开店吧——又不是说全体人类未来都只在网上购物了。

　　沃尔玛计划2014年在美国增加270到300家小型商店。它和分析家们认为，实体店越靠近消费者，对其自身的发展就越有利……但是，唉，就在沃尔玛每天还跟日用品供应商讨价还价的时候，亚马逊炫酷的无人机送货都已经测试到第五代和第六代了。

　　一号店还有机会么？

　　沃尔玛可以通过战略投资的方式去进入电子商务市场，而不是自己干。这一点在一号店上很明显。一号店的最大优势在于它生而为一个电商网站——它一开始就搞清楚了如何使用大约20个订单运营中心和数百家配送站组成的网络在几小时内将香蕉和芒果等易烂食品送货上门。如今，一号店的库存周转天数已从成立之初的50天降至18天。

　　一号店去年的销售额达到19亿美元，尽管远低于阿里巴巴网站去年达成的2480亿美元交易额，但一号店销售额增速在较高的两位数水平。不过，市场竞争越发艰难，竞争对手开始纷纷加入到一号店开辟的网上食品杂货业务。

　　沃尔玛在全球收购了一个菜谱博客网站Yumprint。Yumprint收集了约2000多家食谱博客，每个月发布1500万份食谱，还开发了移动应用。沃尔玛主要想利用Yumprint的人帮自己提升物流配送服务（该服务包括配送生鲜）。零售商们如沃尔玛及它的竞争对手亚马逊都在试图在在线杂货商品配送服务中杀出一条生路来，尤其配送生鲜食品需要搭建更强大的配送基础设施和完善的流程。如果沃尔玛全球的实验成功，虽然一号店未必能沾光，但这种菜谱博客+网站的社区售卖方式也不失为一个范例，让它可以尝试。

　　一号店一开始是主攻网上食品杂货——2008年中国发生奶粉污染丑闻后，1号店在进口牛奶等产品类别上掌控了市场。该公司还刚刚获得了网上销售非处方药的试点项目执照。现在它正试图将经营范围扩大至消费品、家用电器和服装的销售。就像阿里巴巴开设天猫商城一样，一号店也开设了网上购物中心一号商城，吸引了戴尔和耐克等企业入驻。

　　现在的问题是，相比京东等对手，一号店是不是发展得太晚了，或者说，它会不会就这样不咸不淡不大不小不前不后地经营着，无法给一直以全球第一为自豪的沃尔玛太多惊喜？

　　不过，沃尔玛人的心态比我们想象中调节得快。他们现在已经很会自我安慰啦，中国市场很大──他们说,即使做不到第一名，我们也能经营得很好。