甘其食包子年营业额超3亿 采用肯德基+海底捞运作模式

　　中国不乏优秀餐饮企业出现，包子领域的佼佼者有如天津狗不理（需求面积:50-100平方米），北京庆丰包子。然而街头小巷遍布的包子铺呈现得大多是小作坊、夫妻店的形态。甘其食（需求面积:100-200平方米）如何在包子群中矍然而起，做到一年3个亿的。看下面的文章。

　　包子革命

　　中国从南到北都吃包子，尽管在地方上口味有差别，但是很少有包子出了原籍地后， 到外地后就没有吃的情况。其次，产品生命力强，不用担心风尚化。包子不会因为什么社会事件被大面积地被老百姓抛弃。很多消费品行业的产品往往火过一阵就消 失了。不过包子很难出现这种问题。”

　　巨大的市场，外加经得起时间检验的品类生命力，让中国几乎各地都有包子业的从业者。它们通过小作坊、夫妻店等形态，在提供包子这种食物的同时，也造成了中国人的饮食习惯。但是，传统的包子业存在着一些致命的缺陷。

　　缺陷一，包子业虽然市场广阔，但是没有真正强大的品牌产品和企业出现。造成这种情况出现的原因是多种多样的。我们认为这样一些原因使得中国的包子业没有强大的品牌产品出现。

　　首先，不专注。

　　中国不乏优秀餐饮企业出现，很多企业起家的时候，可能就是因为某一种食品，如天津的狗不理包子，现在已经是一家高端综合餐饮店了，集各种服务于一生。可以说这种拉长产品线和价值链的做法为企业的发展带来了动力，也为服务升级提供了想象空间。可是对于包子本身的品牌塑造却帮助不大，除了增加成本，并不能让用户产生口碑。而口碑是品牌的基础。

　　其次，没有真正的品牌的经营。

　　品牌需要经营才能升值，需要专属才能带来超额价值。比如南翔小笼包全国闻名，尤其是上海城隍庙附件的最为著称。可是各位朋 友，你去一趟上海城隍庙看看有多少家叫南翔小笼包的。这种情况的恶果就是用不同程度、水平和效果的服务去稀释品牌背后的价值。虽然有不少餐厅因为做南翔，也能赚到钱，可是谁也无法经营好这个品牌的方向，只能靠着它赚小钱，难以做大做强。

　　另外，由于大都是小作坊经营的模式在，做出来的包子也是大同小异，没有创新，且难以规模化复制。

　　你很难指望一家普通、没有规划的个体户小店能把品牌做到什 么惊人的高度，这不是轻视从业者，而是说现代市场，酒香尚且害怕箱子深，一家小店在没有经过相当深地钻研和机遇的帮助，很难有余力去做高效率的营销的。毕竟，不是人人都是黄太吉煎饼。

　　第三，很少做过针对自己消费者的有效定位和分析。

　　因为没有分析，就无法把握行业正在发生的深刻变革。黑马记者王静静曾报道过国内餐饮行业不少从业者面对新事物时候的麻木。在今天这个网路时代，越了解客户的人，越能掌握行业发展的原动力。越能知道产品调整的方向。

　　第四，包子是发面类，与饺子、馄饨这种非发面类食物不一样。

　　甘其食老板童启华认为非发面类可以通过冷冻处理，从而容易保存和运输，通过超市卖场的渠道进行 销售。因为商业化程度高，容易诞生像三全这样的品牌。而包子需要发酵，且要现做，超过两个小时的包子或速冻包子和刚刚出笼的包子口感极不相同。

　　缺陷二 过分重视通过连锁模式求速度，在品控、经营效率、用户价值上都难以保障。

　　连锁是很多中国餐饮企业的选择，因为连锁模式可以帮助餐饮企业通过消减不必要的成本，快速占领市场(经济效益显著的地区地段)，利用社会一切资源实现资金 快速回笼等方式做大做强自己。连锁当然是个好东西，中国数一数二的餐饮企业都是连锁企业，更别说那些海外公司了。然而，连锁就像一把双刃剑在创造企业辉煌 的同时，也在惊醒从业者应当明白背后的风险。

　　连锁在扩大的同时，也带来了很多问题，如快速扩张人才梯队的问题，服务质量控制的问题，人员混杂、品牌维护的问题等等。因为一家企业希望提升品牌，光是通过迅速曝光、投入广告等方式来实现，并不绝对可靠，与之相反可能因为扩张速度自毁品牌，留下口实，并承担下品牌失控的苦果。前段时间，微博上就传了一个段子，某大学城内两家XX连锁小吃店居然打隔壁，抢生意，最后发展为价格战，在后来为了节约成本，不得不在包子上偷工减料，学生只好上网骂人……其实，这就 是典型地经营失控和品牌建设失控。

　　缺陷三 行业形象不佳导致从业者形象不高，最终恶性循环。

　　童启华在演讲中就曾说过他对整个包子业从业者的感受。从业者吃了很多苦，但是不被尊重。在这种环境下，从业者也很难有一种寿司之神小野二郎所推崇“职人的精神”。这样做出来的食物没有感情，从业者没有热情去改进产品，用产品去感动用户。

　　不过正如马云说“别人困扰的地方，就是你的机遇”。面对包子行业蕴藏着的巨大机遇，甘其食又做了什么呢?

　　第一件事情，打造一个在包子行业里的全新商业模式。

　　这个商业模式即能体现连锁的快速扩张满足效率和标准化的需要，又能符合包子行业的特点保持在C端的灵活及时，发挥零售业服务优势。

　　甘其食模式：肯德基+海底捞

　　1、设立中央厨房和配送队，采购、生产和配送全部连锁店所需要的馅料。职能单位：中央工坊和运输队;

　　2、设立统一营销服务中心，公布每天的量产产品。职能单位：各门店，微博、微信和官网;

　　3、设立标准化的各个连锁直营店，规范服务流程，产品终端形态。职能单位：厨房、包子零售店。

　　甘其食的模式最大的特点就是吸收了肯德基等西式快餐连锁的对食材的强控制，保证了自己对各个销售网点的供应链控制，从而实现成本控制与品控。但是与肯德基革掉了传统连锁店中厨师的命不同，甘其食在C端保留了“手艺人”队伍,让这些员工现包现卖，这样虽然效率不如美式西餐高，但是能够把包子这种发酵食物的优点发挥出来。

　　第二件事，定位。

　　甘其食结合整个杭州的饮食文 化，主流客户的需求，制定了品牌建设策略。为了建设好品牌，他们选择专注于包子。甘其食只做包子，而且未来也不会扩展到其他品类，充分做到将品牌聚焦。甘其食最早有10几种包子的品种，最后减少到5明星产品+1新品的模式，就是最好的聚焦体现。这种聚焦配合好的差异化市场策略就焕发出惊人的效果。

　　首先，让用户对甘其食有最基本的品牌认知。包括包子的大小和口味。为此，童启华做了这样一些事。

　　狠抓体验与品质。什么是品质?给用户的价值就是品质，有了品质才有了和用户谈品牌的基础。那么用户需要什么价值呢?

　　差异化——美味可靠不断迭代的食物。为了做到这一点，甘其食不亚于一家互联网公司。甘其食团队为了研发出适合主流客户口味的包子，研发第一款包子就花掉了近2吨优质猪肉。这种疯狂的试验还在继续，因为甘其食除了6款常规品种、2款饮品外，甘其食每月还要推出1款新品。

　　差异化——我的包子是设计师设计的。童启华很早就给自己的包子做了VI设计，让包子在外形上呈现出优美的规则曲线感。考虑到包子是发面类食品的特点，甘其食坚持以直营门店的渠道，做到现蒸现卖，直接在经营模式上和速冻食品、非发面食品区别开。

　　差异化——食材品质和制作流程不一样!

　　除此之外，甘其食建立了一套严密地工作机制，从采购、生产、品控、物流各个环节，层层把关。如超过两个小时的包子，现场掩埋等等。该公司的肉料全部来自著 名肉制品加工厂“金锣”。整个生产过程都是在10摄氏度的条件下完成的。香菇用料是60多元每公斤，因为甘其食只接受菌柄小于12.5px，菌盖直径 2.5—87.5px的庆元小香菇，因为这样的香菇吃起来口感和香味才是最棒的。最近甚至为了更好的青菜，不惜去昆明进口青菜到杭州。送食材的车辆都要经 过反复消毒才可出发。……这些在细节上的挑剔，让产品有了溢价的空间，也让用户感受到差异化的存在。

　　差异化——快捷的购物体验，甘其食为了做到这一点，在每个门店都做了服务规则的设计，做到了一个客户12秒的原则，任何交易都要在12秒内完成。消费者心理学认为人群的聚集促成购买，因为人们用双腿为畅销品站台。因此，很多人排队只会增加销量，但是因为一些商家虽然生意很好，但是无奈交易速度太慢，客户体验太差。甘其食就没有这个问题。

　　另外在选址上也很有一套的童启华则有意识的追求人流量。

　　童启华认为他选址没有别的技巧，就是一个词”便捷”。哪些地方会符合呢?公交车站、学校、商贸中心等等，它们也会需要甘其食包子这样便捷的消费品。而天图 资本合伙人张海燕则道出了甘其食选择上述地点的另外原因，这或许是另外一个甘其食秘诀“甘其食选择的地段往往是城市的优质商业地段，收益高，容易帮助甘其食快速实现资金回笼。

　　差异化——快速地客服体验。2012年12月份，在微博上一则甘其食的负面微博迅速转发。这种危机重重的情况下，甘其食仅一个小时就完成了赔偿，并通过官方微博解释道歉，另投诉用户满意。这是很多传统的餐饮企业做不到的。

　　第三件事，扩张。

　　甘其食采取科学合理地直营连锁扩张策略。甘其食的市场扩张都是建立在数据和经验的基础上。

　　甘其食团队一直在做市场调研的工作。甘其食的市场拓展人员会到各个门店，去对顾客群体等数据做一些调研，这些调研数据将会成为甘其食开设新店的参考。这些 数据包括：临近居民客户群体和其他群体的比例;年龄;在15分钟之内的步行距离，会有多少人能够过来购买包子。有了这些数据，甘其食到一个新的地方就会先 做一个判断，这个地方有多少居民，年龄在20-40岁的人群(甘其食的主要客户人群)有多少，步行的购买时间等等，如果调研结果的数据足够诱人，那么，甘其食开店就没有问题。

　　另外，扩张的过程依靠直营，拒绝加盟。加盟连锁有加盟连锁的好处，然而很多对品牌极度敏感的企业家都加盟连锁都抱有警惕的态度，中国很多的餐饮品牌都是死 在连锁手上。童启华曾说过，自己之所以现在不接受加盟，愿意牺牲扩张和增长速度的原因是因为发现加盟模式和直营模式是两套逻辑。加盟模式更强调如何服务好 加盟商的利益，而直营更侧重如何给客户创造价值。

　　天图资本合伙人张海燕则认为加盟有加盟的好处，而加盟的问题也有不少，在一些行业中加盟店的店主在用人上选用的工作人员未必是连锁企业适合的人，而这些人可能降低企业的服务水平。

　　童启华也看到了这些问题，他一方面依靠直营不断扩张企业规模。另一方面加大了人才梯队的建设速度。普通员工上岗前要接受3个礼拜的上岗培训。而管理者上岗的时间则更长。

　　第四件事，让行业被人尊敬。

　　正如前文所言，餐饮行业的形象不好，工作人员居然不会去爱自己的工作，没有职业精神，不热爱自己的工作。而童启华要改变这种情况。

　　通过改善工作人员福利和工作生活环境，提升服务体验。餐饮行业员工流失率高是个不争的事实，而这对于一家高速成长的公司来说是不可接受的。而留人靠薪酬， 甘其食不仅工资比行业平均收入高，同时还提供了一系列的员工福利。因此，他规定每个门店都有距离门店15分钟步行时间内的公寓住宿条件，床一定要结实，专 门定制，不能因为上铺翻个身，就把员工吵醒。同时，员工有权向公司提出更换公寓的要求，公司一定帮员工找到合适的住处为止。还为员工配备了烧饭阿姨，负责 工作服的清洗，宿舍环境的卫生等。让他们过得和正常的杭州市民没什么区别。

　　童启华认为”我们需要的是尊重：尊重这个行业，也尊重我们的员工，让我们的员工也尊重我们的顾客，同时，也尊重这个行业。有了这些，我们自然能坦然的面对员工流失。”

　　童启华确实在改变整个行业在中国的形象，2009年时整个杭州包子产业的规模才6000万元人民币，而今天仅甘其食一年的营业额就已经3个亿。行业与需求一同崛起，卖包子成了小朝阳产业，一个越来越被尊重的产业。