家乐福在华试水便利店 新业务增长点前景难言乐观

　　从昔日被称作国内大卖场业态的“教父”，到如今年年遭遇“被退出”的窘境，家乐福（需求面积:3000-15000平方米）在华的下挫幅度确实不小。对于如今业绩、口碑、美誉度等都已无多少优势的家乐福来说，确实需要一个可以力挽狂澜的业务来救其于水火之中。只是，便利店却不一定能堪此大任。

　　试水

　　在进入中国市场的第20个年头里，家乐福选择了再尝鲜。只是，这一次，家乐福很低调。

　　没有大规模的发布会，没有造气势的宣传稿，“easy家乐福”便利店的第一家店就这样悄无声息地开业了。唯一有迹可循的线索就是家乐福全球副总裁兼中国区总裁唐嘉年在11月初参加“第十六届中国连锁业会议”上的一段发言。那段发言的大意是：从家乐福法国和欧洲的情况来看，便利店的发展方式是效果最好的，“由此我们其实应该更多考量各种各样的业态，考虑多业态的经营，特别是现在更加关注便利店形式”。

　　从唐嘉年口中“考量”、“考虑”这样的措辞以及家乐福此番如此低调试水的举动来看，家乐福对进军便利店市场莫说是野心不足，恐怕连信心都不足够。

　　其实，家乐福的便利店业态已在欧洲市场经营多时，中国便利店市场的火热也持续了很久，连乐购、沃尔玛等老对手在中国初次布局便利店的日子也已过去多年。那么家乐福直到如今才想起来在中国市场开拓便利店业务，不禁让人好奇，到底是后知后觉，还是已经到了不开不可的地步？

　　新金融记者试图向家乐福便利店业务相关负责人做进一步了解，但对方委婉拒绝了记者的采访需求。

　　无论如何，毋庸置疑的是，家乐福在华的主业大卖场业务与此番意欲进军的便利店业务是一落一涨的趋势，前者步履维艰，后者健步如飞。据中国连锁经营协会统计显示，2013年，百强企业中大型综超和超市业态的销售额整体增长仅为8.7%，而便利店则以18.2%的增幅在整个零售业中位居榜首。

　　“应该说，超级市场‘小型化’是未来的一个趋势。”凌雁管理咨询首席咨询师林岳对新金融记者表示，电子商务的冲击使得消费者没有必要在周末去超市做一次性采购，因而有着社区化、灵活度高、可提供个性化服务等特点的便利店自然会成为未来的一种重要业态。

　　从消费者需求的角度来看，这确实不假。消费者小苏告诉新金融记者，其去便利店的频率远远大于去大卖场的频率，“你说是因为忙也好，因为懒也好，反正对我来说，一个就在你楼下、24小时营业、还能交各种费用的便利店，比起大老远、需要排队结账、便宜不了多少的大卖场有用多了”。

　　最新的统计数据显示，像小苏这样的人已经不在少数。根据尼尔森《购物者趋势报告》，尽管仍有67%的中国消费者属于价格敏感型，但和过去几年超过70&的比例相比，价格敏感型消费者比例正在逐渐下降。

　　而从企业经营的角度来看，便利店的优势也更加明显。不得不承认，大卖场的经营压力越来越大，亏损、关店早已不是什么新鲜事，动辄上千万元的投入随时面临着打水漂的风险。反观便利店，不但投资运营成本相对较低，受电商的影响相对较小，还有着客单价较高及利于做精品、自有品牌等特点。

　　更重要的是，家乐福确实需要一个大卖场之外的增长点。

　　未知

　　“家乐福便利店的核心竞争力和定位在哪里，这是成败的重点。从整个市场看，挑战比机会要更大，因为便利店已有成功的先行者，如7-11、全家等，细分领域的日化方面也有类似屈臣氏、万宁这样的对手，所以要突围是不容易的。”林岳指出，家乐福便利店业务在华的前路，可以说是个未知数。

　　不可否认，家乐福便利店有它的优势所在，家乐福的品牌背书、供应链体系、零售经验等，是家乐福便利店的先天优势。但更要承认的是，摆在家乐福便利店面前的挑战也许远远大过机会。

　　首先，与主流便利店不同的是，家乐福便利店的门店面积达到了近300平方米，几乎是普通便利店的3倍左右。严格意义来讲，这样的门店似乎更像是折扣超市，而非便利店。值得一提的是，家乐福于2003年起在中国以迪亚天天品牌试水过折扣超市业态，但在今年年初，迪亚天天在北京市场宣告失守。

　　“都是300平方米左右的大店，也是借助大卖场的采购和配送，大部分社区折扣店都是作为一些知名零售大卖场的补充，家乐福的便利店感觉不到和折扣超市有太大的差异。目前看，家乐福极有可能想复制迪亚天天的模式，开300平方米的店，不大不小，又并不是很亲民，这种模式已被迪亚天天证明是不接地气的。”林岳表示。

　　在林岳看来，这可能会是一个很大的问题。一方面，大面积的店很难开在集中的住宅社区里面，难以真正达到“便利”；另一方面，门店大，运营和人力成本就高，但客流量却不一定高，极可能入不敷出。

　　其次，便利店讲究的是规模效应，比大卖场更甚。“就算明知道是亏的，只要你想做这个生意，就得不停地继续开店。”某本土便利店高管阿成（化名）告诉新金融记者，对于便利店这个业态来说，只开一家门店，一点意义也没有，必须马上跟进第二家、第三家、第N家，才有实现盈利的可能性。

　　但前提是，要有一个好的模式在先，然后去复制。目前来看，家乐福便利店的模式并不一定经得起推敲。

　　于是，摆在家乐福面前的是个两难的选择：不快速扩张，实现不了收益；全速扩张，不排除输得更多的可能。

　　再者，经营便利店本就不是一件容易的事情。“这十几年来，开店成本、人工成本水涨船高，各家便利店的成本基本上都是随着销售同比增长的，这就导致了大部分便利店企业都还在盈亏平衡的边缘徘徊。以某家本土便利店企业为例，就是在这家表现不错的企业里，亏损店铺的数量也超过了1/3。”阿成表示。

　　对于以大卖场为主业的家乐福来说，比起大卖场的成本压力，这种成本压力算不上什么。但问题在于，大卖场领域，家乐福是“教父”，尽管只是曾经；而在便利店领域，家乐福只是新手，至少在中国市场是这样的。

　　“大卖场和便利店完全是两个概念，便利店市场没有这么容易的，他们进来相当于进入了一个全新的行业，也是要有学习曲线的。”阿成坦言，家乐福这样一个非内行想在中国市场做便利店业务，试几次错、交些“学费”也许都在所难免。

　　迷茫

　　从某种程度来说，便利店之于家乐福无异于一棵救命稻草。但想要达成这个使命，可谓任重道远。

　　家乐福于1995年进入中国内地市场，在北京建立了第一家门店。作为国内大卖场业态的“教父”，家乐福曾在外资零售业排行榜中长期霸占着第一的席位，并于2002年前后开始实现盈利，成为当时进入中国市场唯一一家盈利的外资零售企业。

　　但荣耀的日子在2010年前后开始逐渐消失。2009年，家乐福在华全年开出22家门店，而其在全球的竞争对手沃尔玛当年在华的新开门店数则在50家以上，超过家乐福2倍多。与此同时，后来者大润发也以404亿元人民币的总销售额抢走了家乐福外资零售排名第一的位置。

　　随后，关店、停业、各种“门”事件等开始与家乐福如影随形，退出中国市场的传言四起与家乐福愤怒辟谣这样的戏码更是每年都要上演一遍。

　　如今，就市场规模、单店绩效、网点资源等方面来看，家乐福也许只能委身在第二阵营了。据著名零售业管理专家胡春才分析，目前外资超市格局三分天下：第一阵营正是当年超越家乐福的沃尔玛与高鑫零售，第二阵营是家乐福、伊藤洋华堂，第三阵营则是乐天玛特、易买得、卜蜂莲花及永旺等。

　　其实，家乐福的下滑不仅限于中国市场。与中国市场的疲软相比，家乐福在很多市场的失败甚至更加彻底。退出意大利南部市场、关闭在比利时的21家门店和法国总部大楼、退出韩国市场、撤离俄罗斯市场、出逃日本市场、卖掉泰国所有门店、退出希腊市场、退出印度尼西亚市场、关闭新加坡仅有的两家卖场、关闭印度的5家批发现购自运店并彻底退出印度市场……

　　当然，这确实有一定的客观原因。近年来，大卖场模式正遭遇着困境。以中国市场为例，2013年连锁百强企业的门店增长只有7.6%，为有统计的15年来最低，今年预计在5%左右，将再创新低。反观关店情况，2013年，主要外资零售关店总数达31家(不含家居、电器)，相比于上一年的统计数据，外资商超共计关店18家，关店数同比增长了72.2%。

　　业内的普遍观点是，大卖场模式在一二线城市的发展已经步履维艰，三四线城市虽尚存生机，但是否适合家乐福等外资大卖场生存以及所花时间、精力、财力能否换得相应回报都是未知数。

　　这种背景下，众多零售企业选择了布局电商这个“自救”良方。沃尔玛旗下的1号店2013年销售额已经高达115亿元，大润发的飞牛网也开始运作一年了，步步高等本土超市也在电商上下足了功夫与本钱，但唯独家乐福至今仍旧身未动心也未远。

　　“眼下基本看不到家乐福的优势，问题倒是很多：从卖场角度来看，管理混乱、陈列无重点、店内缺乏购物氛围、价格无优势、服务没亮点；从企业的角度来看，反应慢、对市场环境变化不敏感、缺少创新精神。”林岳指出，现在的家乐福已经是内忧外患，如无重大变革，也许不久之后，退出中国市场将不再只是传闻。

　　显然，家乐福已经不是“疾在腠理”的问题了。开一家便利店、试水一个业态，也许只是一种头痛医头脚痛医脚。家乐福真正需要的是一次彻头彻尾的洗礼与变革。