中海危机或现：真正的风险是过于稳健保守而非人员流失

　　《内部人来信：中海为什么挖不垮（上）》，主要是分析中海地产难以复制的生意模式，它的融资模式，拿地选择，产品设计和成本管控，营销管控，工程管控，证明了中海的运作是靠整个体系而不是强人、能人驱动，被挖一批人，又有一排人补上。但风险也在悄然生长，为此，中海也开始推动一场不流血的革命。

　　危机出现

　　但是这个模式在2012年以后逐渐开始出现了问题。

　　第一是中海突破千亿元，传统中央集权管控模式难以完全有效管控地方的各个开发环节和流程。传统上的严格审批制度效率较差，审批流较长，大量审批都要归于集团，集团忙不过来，难以满足日益激烈的竞争下需要快速和灵活多变的要求，过分风险控制和中央集权导致地方没效率，错失战机。

　　第二是部分投资出现了错判以及管控不力，管控效率逐渐缓慢，受到质疑。比如2010年前后收购的光大地产，虽然帮助中海增加了广州的土地储备，但是同时也给中海增加了原来不愿意进入了一些三线城市，比如内蒙古的呼和浩特、桂林等地。中海分拆这部分三四线城市业务归于中海宏洋这个平台，不影响中海一二线投资主业平台。但是三四线城市的业绩在2010-2102年相对不错，进入2013年后就逐渐低迷，中海的成本优势，在这些城市面临早已布局的碧桂园和恒大，优势并不突出。相反还因为过分注重成本，品质投入不足，减少营销费用投入，不做人海战术，处处落后于恒大和碧桂，拖累了集团的整体投资效率。

　　第三是中国房地产市场的变化，导致囤地价值意义不大，而市场竞争激烈，供大于求现象各地蔓延，产品竞争日益残酷，各类创新不断升级，中海相对迟缓，所以中海原有开发策略面临严重冲击，利润被摊薄。比如集团2010年以后重点发展的沈阳和济南，虽然销售额贡献较大，但是由于当地政府无序放量土地出让，导致市场严重供大于求，土地增值较少，而销售市场厮杀惨烈，所以中海虽然销售额较高，但是土地溢价基本较少，而销售需要拼刺刀拼价格才能取胜，导致利润率不高，甚至有些项目出现了亏损。

　　第四是市场逐渐规范，巨头集中度提升。中海之前拿地、融资、成本招标等优势不断被削弱，在很多市场被迫面临与巨头之间争地、拍地王等局面，冲击了中海这个原有生意模式环节，运转效率下降，很多地方公司面临着盈利不断下滑，市场份额被蚕食，而地方公司创新求变能力不足的问题不断暴露。中国城市郊区化进程在二三线城市全面趋缓，万科也在悄然改变投资策略，回归城市主流地段投资，其他千亿巨头和二线房企也是这样选择。这就导致大量房企激战城市主流核心地段，中海土地优势被削弱。

　　第五是中海进入千亿以后，迫切需要拓展新的增长点来维持增长以及拓展新的利润源泉，但是集团一贯奉行的保守投资策略和严格的财务投资纪律，让中海不能在城市旧改等耗时长、风险大等领域投资。中海被迫选择一些相对主流的创新业务，如养老地产、新城代建模式或是政府保障房建设勾地模式去拓展。但是收效普遍不高，如重庆、西安等地做的养老地产，普遍都遭遇滑铁卢，盈利普遍不理想，中海新业务层面缺乏突破点。

　　所以，这个局面下，中海放缓了投资和发展速度，控制规模，稳定速度探索变革，在一些供求失衡城市减少投资，有意识收缩，导致企业减速，部分管理人员上升空间受限，成长变慢，离职率提升。同时，2013年底到2014年初的中海地产和中建地产合并内斗事宜，清洗也是很惨烈，也造成了诸多内耗，这里不多说。简单说，当时中海采取将地方公司拆成三个平台公司的方式，一个地产投资公司、一个中海工程公司和一个中海营销公司的方式，大批提升管理人员序列洗牌对抗中建的各种干涉，其间斗争较多，三个公司平台各种规则目前相对混乱，所以也造成了较多中海管理人员流失。

　　那么这种流失会对中海影响几何呢？通过前面对中海的之前业务流程模式的分析，可以看到中海现有生意模式其实对于能人和强人的依赖性有限，更多依靠的是中海国企平台、集团投资策略、工程管理和成本管控体系等等，不像万科等依靠明星经理人模式发展。所以，在短期内，只要市场尚未根本剧变前，中海的这个流程和业绩模式依然会正常运作，走了一批人，强调执行性的模式会安排下一批中层干部上来继续推进，制度和流程规范运作正常，企业规模也是会稳定并且有所提升，只不过利润将会逐渐下滑。这点上，中海不会像其他知名房企，人事地震以后会业绩大波动。

　　真正的风险

　　但是，在相对较长的时间看，风险其实已经开始暴露。那就是中海这个模式是总部强大脑，而地方强执行的模式，造成中海创新性不足，无论是户型、产品标准以及配套运营模式方面，企业制度和文化都不鼓励试错和创新。在房地产市场各地差异性日益显著的情况下，各地各区域需求也日益多元化，中海现有模式下，地方公司管理层和人力模式难以支撑产品创新，普遍保守和稳健作风在规避风险同时，也会导致进步缓慢，适应性不强。这个才是下阶段中海真正担忧的，而并不是人员流失。中海当年所引以为傲的保守谨慎，不踩错节奏，现在成了阻碍企业适应剧烈变化市场的最大因素。

　　从我的角度看，最危险的一点正是在这里。最直接的体现，就是中海的人才培养体系出了问题。众所周知，中海是地产界黄埔军校，每年培养大量的海之子，陆续成为企业的中高层干部。中海内部管理层，除了从中建系统任命以外，几乎没有空降兵和外来职业经理人，外来人也很难升职到高管位置。地方公司总经理基本都需要是根红苗正的中海人，之前基本都是工程、设计和成本口出身，而营销、投资和财务出身的较少。这些人基本上都是在中海崛起的这个环境下成长的，习惯于中海的管理模式和思考方式，也熟悉中海的开发讨论和模式。大家拿地的策略永远都是拿核心地段和成熟地段，做产品的思路开口就是成本控制和风险控制，大家强于执行，而战略层面思考能力普遍有限，甚至于是创新和承担风险意识远远落后于万科。因为中海的经营模式不鼓励地方公司思考，强调执行。这样在企业面临行业变革、寻求新业务突破的时候，尴尬地发现没有合适的人去做，因为大家是一个模子培养出来的。比如养老地产，大家基本都没有做过，但是又都不愿意承担风险和创新，所以就按照中海以前的成熟模式来，先开发卖房子就好了，至于配套那些算不过来账，就推后再说，和以前大家开发近郊大盘一个思路，这样做，失败是注定的。中海最牛的人才培养体系培养的是适应中海传统打法的中层干部，而不能培养企业创新和战略突破人才。战略突破和思考，还是需要集团大脑思考才行，所以近期中海成立了战略执行部，试图变革，收效几何，有待观察。

　　中海工程管控要比蓝城靠谱

　　当然，中海这个过程其实也在不流血的革命，通过战略来调整企业业务，而不是盲目创新。比如将地方公司拆成三个平台公司，除了营销单独成立中海营销公司以外，一方面强化了财务投资线在中海地产投资公司的地位角色，更加注重房地产金融，提升投资作业效率，中海地产地方公司瘦身为仅抓投资、财务和设计方案专业线，其他专业线剥离；另一方面则是将工程、成本合并成中海工程管理公司，由集团专线垂直管理，不归地方公司原有总经理管理。这个中海工程管理公司，在我看来，将是未来中海的重点发力点，它的优势在于成熟的管理团队和高效的成本控制体系，其实就是中海在海外代建的公司内地修正版本。未来除了承接中海地产现有项目以外，中海工程管理公司未来将有可能成为内地房地产的富士康，替其他地产公司做代建，发挥中海的成本优势和工程管控优势，换取稳定现金流。这一点，中海的能力远比宋卫平的蓝城要靠谱的多。当下，中海工程管理公司已经开始对中海地方公司进行收取管理费运作，这个试点已经推进一年了，虽然还有很多混乱之处，但是整体运作还算良好。相信不久，我们很可能看到万科设计创新开发房子，而中海代工建设的这种有趣局面。

　　下个阶段的房地产转型，其实巨头们早已开始。中海正在进行这个不流血的革命，成败与否，我们需要时间来检验。