新百伦：在中国逆袭式增长 因地制宜适应本地市场

　　放弃“美国式”的坚持，因地制宜，不断创新适应本地市场的新百伦，在中国体育用品市场的经营，足够本土体育品牌花时间去学习。

　　“he Color Run 来北京啦，快快转发一起参加吧”，朋友圈被这样的信息刷屏，你是否也会心动?在过去的三年时间里，“The Color Run”风靡全球，新百伦鞋也逐渐走进了人们的生活。

　　新百伦(New Balance)在美国不算什么名牌产品，我在美国新罕布什尔州读体育管理MBA期间，曾经在Yard Sale里一次性购买了七双新百伦的跑步鞋，原因是它太便宜，平均10美元一双。

　　在美国的很多大型商场或体育用品店里，新百伦都不是一个显眼的品牌，很多时候这个品牌都是独据一隅，默默地等待独具慧眼者光临。但就是这样一个在美国本土不太“耀眼”的体育品牌，却在遥远的东方，充满希望。

　　从2012年到2014年，新百伦在中国内地的门店数量由301家暴增到1600多家，销售额也在两年中达到了三位数的跨越式增长!

　　与之相对的是，国内本土体育品牌最近几年举步维艰，仅仅是2013年上半年，李宁、安踏、匹克、中国动向、特步和361°等六家中国本土品牌，合计关闭店面数量就高达2249家，六个公司平均每天关店12家。2014年尽管部分品牌出现了销售回暖，但国内体育品牌的整体表现，相比于最近三年新百伦在中国的活跃与产品销售的逆袭式增长，仍然显得危机重重。

　　新百伦是依据什么市场策略吸引了中国的潮男潮女?又有哪些宝贵的市场经验和独特视角，能够保证新百伦在中国体育品牌市场上脱颖而出?

　　中国市场的天时地利

　　在2011年之前，新百伦在中国地区的销售情况很糟糕，整个中国体育运动鞋市场中，耐克、阿迪达斯等两大国际巨头加上中国本土的李宁、安踏、乔丹等十几家中外体育品牌，整个市场占有率超过了90%，新百伦只能挤压在10%的市场份额中，和其他几十家体育品牌分“一小杯羹”。

　　但根据2014年博思数据的专业报告，新百伦已经跻身中国前十强，排在2014年中国十大运动鞋品牌的第九名。当然，这个小小的第九名也花了25年时间!

　　从1906年成立至今，新百伦一直在做运动鞋，迄今为止已经有109年的历史。1989年，新百伦曾经试探过中国市场，当时美国总部对新兴的中国市场并不重视，他们采取招聘产品销售代理商的形式在中国开展业务，中文品牌名称也是从香港传入内地的“纽巴伦”。由于当时新百伦在亚洲地区并没有自己的代工厂，它们的产品全部由美国和欧洲生产，导致价格过高。很长一段时间内，中国内地充斥着大量的新百伦仿冒品，正品市场几乎没有任何市场占有率。

　　1998年之后，新百伦总公司痛定思痛，他们不仅收回了产品的中国代理权，而且开始采取积极的措施：一方面采取产品防伪编码的方式向仿冒品开战;另一方面又从美国总部派出精英，正式开辟中国内地体育用品市场。2003年，新百伦贸易(中国)有限公司成立，这也标志着新百伦在中国大陆市场重新起航。

　　转机出现在2010年。2008年奥运会之后，中国整个国家的体育战略开始了大调整，以前整个国家的重心都在奥运体育项目上，2008年之后一些低成本的全民体育项目悄然盛行，“跑步热”应运而生。

　　“跑步这项运动受场地限制非常小，便于参与，参与成本也相对较低。很多时候，参与跑步最大的投资也许就是一双清爽舒适的跑步鞋。因此，跑步运动在中国国民运动方式的改变过程中，开始扮演着重要的角色。”关键之道的CEO张庆这样看待新百伦最近几年的成功，“10年逐渐兴起并越来越热的跑步热，增加了跑步爱好者对于跑步穿戴设备的需求，而一直致力于轻便跑鞋研发的新百伦抓住了市场的良机。”

　　在过去两年多的时间里，热门韩剧中的男女主角以及内地很多明星都会穿上一双新百伦鞋，对于热衷服装潮流的年轻人来说，这又是一个“潮”的学习机会，对一个消费品牌来说无疑是天然的市场催化剂。

　　表面上看，新百伦在中国的迅速膨胀是赶上了中国人体育运动市场的转型期以及“明星效应”的催化，但不可忽视的是，新百伦全球生产系统的改造才是其成功的重要因素之一。

　　点评：坦白地讲，尽管跑步热潮风靡中国，但相对于13亿人的大市场，纯粹出于跑步功能性需求而购买慢跑鞋的消费需求，仍然处于较低水平。新百伦过去数年来业绩上所取得的突破，更多来自于其经典系列与休闲服装的流行性搭配。当然必须指出的是，如果去除了跑步品类的基础性支撑，势必会混同于“一般革命群众”，从而陷入休闲系的汪洋红海之中。而新百伦的聪明之处就在于坚持其战略定位，一方面深耕跑步市场，一方面将经典款做到极致，并在二者间做到了有机平衡，以确保不失去专业地位的同时赚足来自利基市场的利润。

　　营销中国道与术 渠道整治的慢跑

　　2011年以前，新百伦因为内部流程混乱，连经销商的订单都无法输入到系统中，在仓库中也找不到对应的货品。可以说，这个品牌从商品组合到内部运作乃至组织设计“全部乱掉”。处于失衡状态的新百伦一切都需要从头开始。

　　当时，新百伦的301家门店包括仓库的面积，平均一家面积仅为63平方米，而耐克在上海淮海路的旗舰体验店则有3700平方米。但是在这63平方米的面积里，新百伦要陈列跑步、健身、网球、训练等多个系列的产品，太多的信息无法给消费者留下清晰的新百伦品牌印象，市场营销资源也因此被摊薄。

　　问题出在哪儿，就得在哪里动刀子。新百伦砍掉了在售的2/3的产品，把产品清晰地定位于慢跑系列，确定了以慢跑鞋为主的“3+1”产品战略，即慢跑鞋系列、复古休闲慢跑系列、英美产系列以及童鞋。

　　这个战略在新百伦被称为“集中托大”，也就是“Less is more”。

　　2011年，新百伦选择主打的是复古慢跑系列。新百伦中国区总裁张鸿文说，之所以在当时选择主打复古休闲慢跑系列，主要是借助以往的零售经验来判断的，因为运动鞋的流行趋势跟年轻人下半身当季的主流穿着有非常大的关系。

　　2000年流行的是嘻哈风格，大裤管是潮流，与之相配的是外观比较粗重的鞋子。到了2002年开始流行直筒牛仔裤，这使得匡威的板鞋获得热销。2009年，随着快时尚品牌ZARA和优衣库在中国的全面铺开，小管裤腿成为了街上的一条新风景线。这时，带有流行元素同时又穿着舒适的新百伦复古休闲系列便成为搭配的首选。

　　产品变革后就需要有相应的渠道层面来配合，当时新百伦的经销体系规模小而且分散，很多经销商只有一两家门店。如果要一家一家地进行说服，既耗时又耗力，但整合经销商的工作势在必行。如果一个经销商只开一两家店，他没有办法在后台上有财务支撑做品牌运营投资。

　　新百伦把中国的城市分成了22个城市集群和28个重点城市，将资源统一投放在这些重点城市中。在每个区域只培养一个经销商，帮助他们把规模做大，形成单一经销商制。这种体系的优势在于，经销商不需要担心互相之间会有恶性竞争，可以专心做生意。

　　新百伦通过财务算法和商品组合的调整，会算出每个经销商需要投入多少资源，从而可以产生合理的利润。当重点经销商的规模和能力变大之后，再发展下级经销商，就类似农业中的“灌溉”理论，在种植前将水管接好，再慢慢把水管往外接，发展区域规模。

　　渠道的几番梳理一直持续到2012年。目前，新百伦在中国内地有4个总代理商，26个省级经销商，平均每个经销商手上有70家门店。往外接的小水管也开始疏通，渠道下沉到了二三线城市，在拉萨开设了5家门店。新百伦希望在每个区域建立一定体量的门店规模，构建比较强的后台。

　　新百伦门店终端的销售从2013年开始推行“准直营模式”。新百伦有60多家直营店，同时它还希望每个经销商门店都像直营店一样经营。由于销售无法同时查看到1600多家门店，因此新百伦给每个门店都发了一个iPad，其中内容囊括门店陈列规定、最新推广的市场营销故事、门店当天的销售数据等，让总部和门店能够及时进行双向交流。

　　过去的几年，新百伦在门店零售、培训、运营等层面努力提升，新百伦中国的门店对不同产品线的包装和店内宣传生动化进行了升级，同时让产品的陈列方式更符合消费者购物的习惯，并和线上沟通进行紧密结合，形成了完整的品牌体验。

　　专业主义的逐层推演

　　与此同时，新百伦还做了一件事——本土化。1994年，新百伦在美国生产的运动鞋产量高达70%，另外30%产品则在英国和欧洲生产。此时，正因为新百伦运动鞋产品“美国制造”的特点，人力成本昂贵的美国加工模式导致新百伦在产品成本和市场竞争力环节上，价格的劣势一目了然。

　　为了迎合国际市场的残酷竞争，新百伦也悄悄地把产品代工厂搬到了中国大陆，但和阿迪达斯、耐克在大陆地区套牌生产和定制产品略有不同的是，新百伦在中国的代工厂完全没有任何“销售权”，整个生产流程和产品流向，都被新百伦派到中国的专门人员完全操控，这个举措一方面降低新百伦产品的生产成本，提升公司市场竞争力，另一方面，产品的销售价格也有了较大的利润空间。同时，也最大程度地降低了假冒伪劣产品在中国内地市场的泛滥。

　　不过，从专业角度分析，此时的新百伦依然有一个硬伤限制了其品牌的发展，那就是新百伦不签体育明星作为形象代言人，在这一点上，新百伦远远落后于阿迪达斯、耐克、锐步和彪马等竞争对手。

　　为什么新百伦旗下不签约超级明星作为形象代言人呢?答案似乎并不明朗，同样的策略，新百伦在美国市场上虽能够做到坚挺并屹立不倒，但在中国这样一个新兴体育市场，不做明星的“钱包”就可能让新百伦毫无市场影响力。因为从市场消费者的角度，同样一双价值800元人民币(6.2640, 0.0015, 0.02%)的运动鞋，中国体育迷很显然会选择名牌产品耐克、阿迪，因为没有人知道新百伦是何方神圣?

　　但通过最近七八年的实践证明，新百伦事实上有着清晰的市场定位!他们不盲目参与其他体育品牌在中国体育市场上疯狂烧钱的恶性竞争，而是集中火力瞄准一个市场的特定区域。这两年，新百伦在中国加强了品牌营销的投入力度，在资源、创意、传播渠道等层面进行了突破。

　　据新百伦统计，中国人每天会接触500个广告。新百伦试图通过一系列的新广告，提供给中国顾客关于品牌的更多认知，新百伦的选择是微电影，将品牌信息自然融入到故事情节中，引发观者情感共鸣。

　　2013年9月，新百伦在中国市场接连推出了好几部微电影。它们并没有走运动品牌的传统广告套路，新百伦广告片中既没有专业运动员，也没有竞赛场。在分别名为“少女夏洛克”、“伤心料理”、“致匠心”和“新街头主义”的广告里，除了偶尔出现的新百伦运动鞋特写镜头，它们看上去甚至和运动都没有什么联系。

　　以“伤心料理”为例，在长达18分钟的短片里，讲述了一位餐厅的老板是如何用食物帮助因爱情受伤的食客们解开了心结。这段内容动人的短片从发布至今已经在各视频平台累计获得了400万次的点击率，并且完全是通过微信由观看者主动传播开来的。尽管，每个广告都没有明确的品牌指向，但它们也许已经打动了想要打动的顾客群体。

　　除了视频广告，新百伦也做了大量的线下推广，最成功的是把“The Color Run”这项风靡海外的“彩色跑”活动带进中国。比起暂时的潮流，新百伦认为在中国逐渐普及的慢跑才是机会所在——如果在百度[微博]指数中搜索“慢跑” 两字，2011年的每天搜索人数最高值为496次，到了2014年则蹿升至1330次，将近达到前者的3倍。

　　而“The Color Run”活动举办以来，场场爆满，甚至出现了一票难求的情况。新百伦作为首席赞助商，把这项风格独特的5公里跑步活动引入中国，以这样一种新颖有趣的方式来将品牌融入人们的生活，让每一个普通人近距离地感受慢跑的魅力，这是中国体育品牌从未做过的。

　　点评：一直以来，渠道都是国际品牌逐鹿中国市场的胜负手。无论是早年间在美国异军突起的锐步，还是本世纪头十年在欧洲市场风光无限的彪马，在中国市场星光暗淡的主要原因就在于渠道策略失当。而新百伦的“准直营模式”显得难能可贵，毕竟作为曾经的小众品牌，在渠道拓展方面完全不像一线品牌那样因受追捧而获得更多资源。如果只考虑短期收益而采用扔出去不管的“放羊策略”，其结果必然是对品牌的长期伤害，想翻身都难。毕竟，运动鞋市场的浪潮不是任何时候都能赶得上的。

　　任重道远的未来

　　我身边热衷新百伦的朋友告诉我，相对其他产品，新百伦的产品迎合了年轻人喜欢潮流的口味，虽然品类不多，但样式新潮、颜色大胆，足够吸引眼球。

　　这样看来，当初李宁提出90后战略，想要抓住新生代的初衷是对的。但是90后作为新生代，对于李宁的奥运冠军历程并没有很深刻的感知，仅仅是依靠口号和轰炸式的推广，却没有改变古板的篮球鞋样式，自然也难以打动他们的心。而60、70后对于李宁是记忆犹新的，他们却被忽略了。因此，60、70后抛弃李宁也是情理之中的。就好比两个恋爱中的人一样，你不重视我的感受，我又何必去在乎你，这个道理浅显易懂。

　　我的朋友购买新百伦的正品鞋时，一般都会选择新百伦体验店、海外代购或者新百伦官网旗舰店，虽然新百伦不像耐克和阿迪达斯遍布商场，但这也许是其战略的独到之处。国内本土体育运动品牌在奥运会之后，没有对于未来的消费市场做出一个正确的预估，就盲目扩张，导致产能过剩，新百伦虽然没有耐克的速度，但是却在慢跑中扎稳脚跟。

　　你会发现，当前本土品牌也在逐渐加码跑步品类。特步的广告语“爱跑步爱特步”彰显了其在跑步品类上的战略定位。此外，包括安踏在内的多个品牌更是不断发起跑步活动。可以看出来，新百伦效应已经开始在中国显现。

　　在这样的背景下，新百伦能否持续高增长成为了市场关注的焦点。这个品牌的知名度是它的优势，因为新百伦有自己的特点。但是单纯依靠外延式增长肯定会遇到瓶颈，门店的扩张终究会出现饱和，可以持续的还是商品和品牌。目前来看，这两方面均是新百伦所擅长的，但市场终究是多变的，新百伦后续能否继续扩张规模，还要看能否持续抓住潮流变化以及消费需求。

　　点评：对于未来，新百伦确实需要居安思危。流行这种东西，的确属于“既能载舟亦能覆舟”的消费洪水，来去匆匆，改朝换代非常之快。当一个东西满大街都有人在穿的时候，危机也就来了。尤其是对于缺乏较高品牌价值势能，凭借产品及推广策略胜出的品牌，更需要小心从事。新百伦过去做了不少四两拨千斤的事情，但该练硬功夫的时候也决不能含糊。“小投入大产出”是人人都想要的，但合理的甚至适度扩大化的预算比例更为重要。尤其是在这样一个运动正在改变中国人生活方式的时期，谁更快、更深、更有力地融入其中，并扮演重要角色，谁就有机会赢得人心，从而有机会走得更远。