郁亮的底线：万科“纠偏”拉开序幕 能否软着陆？

　　3月31日这一天，万科披露了2014年业绩报告，郁亮也将面对投资者答问。过去一年的万科取得如何收效固然重要，但攸克君相信，行业更为关心的是，在羊年之中，“NO.1”的万科将做出哪些改变。 

　　如果用1957年代的一句话形如2015年代的万科，“事情正在起变化”——这句话再恰当不过了。宇宙最大开发商正试图对其擅长的规模增长模式进行一次纠偏，从而确保万科“仍然走在正确的道路上”。 

　　在如期完成2000亿销售额后，“创造利润回报”被推到了前台。董秘出身、生性谨慎的郁亮已经立下军令状，2015年全年万科创造利润回报必须达到200亿元人民币，否则，万科整个高管团队将没有奖金。　 

　　需要解释的是，郁亮所言“创造利润回报”或许不完全等同于万科财报数据，由于涉及到结算周期等一系列财务技术安排，这200亿元的创造利润回报，并非一定会在2015年的万科财报当中体现。但即便如此，万科上至高管层、下至员工都清楚，这是个在2015年必须完成的任务。 

　　郁亮如果要兑现自己的军令状，万科必须完成幅度不小的利润增长。没错，现在的郁亮，已经向经理人团队和万科员工亮出了自己的“底线”。这不仅关乎管理层的奖金，也关乎高管层的威信。此时，万科在2015年的经营策略已经被概述为“以现金流为基础，打造以真实价值创造为导向的运营体系”。　 

　　郁亮必须出招了。于是，一场以创造利润为导向、以考核体系调整为基本手段、以控制成本为阶段性目标的“纠偏”拉开序幕。习惯了在规模增长道路上狂欢的万科，能够软着陆并且就此换个活法么？　 

　　“纠偏”之始

　　走完2014年的万科，在外界看来充满了平静、祥和，以及销售额突破2000亿元之后应有的欣喜。2015年1月，万科公告称2014年全年销售收入2151.3亿元，如期完成突破2000亿元的目标。一个月后，万科再次“报喜”，事业合伙人计划持有的万科股票，浮盈已经超过50%。　 

　　万科似乎没有理由不弹冠相庆。2月2日，万科总部年会召开，与外界合理想象中的庆功宴不同，除了仍然那么有创意的节目之外，整个年会并没有大彩头的抽奖，在节目开始之前，也只提供饮料、三明治等为主的简单冷餐。万科似乎在刻意向外界修正开发商群体的土豪形象。　 

　　在2月2日总部年会召开之前，绝大多数万科管理层已经意识到了奖金的缩水。事实上，在此之前，郁亮即已经通过内部会向整个万科吹风，因为创造利润下滑，集团管理层奖金最多下降35%，一线公司管理层、员工的奖金也受到影响。 

　　年初郁亮关于利润下降的“吹风”并未即刻在刚刚发布年报中直接体现。3月31日，万科2014年全年业绩报告得以披露。在实现2151.3 亿元销售额的同时，万科2014年归属母公司所有者的净利润约为157.5亿元，增幅略低，但依旧增长。　 

　　但是，万科2014年结算净利润率较2013年下降0.6%，为11.41%。万科董事会秘书谭华杰表示，地价占房价比例持续提高以及2014年市场调整期部分利润较低的现房销售转入当期结算，是结算净利润率下降的原因。　　 

　　这其中存在一个技术问题。即上市公司财报数据的利润存在结算周期等一系列财务技术手段的因素，这可能带来公司内部当期利润科目的统计与财报利润科目之间存在一定的时间差。郁亮在内部吹风时使用的是财报口径，还是公司内部财务统计的口径，目前尚未可知。　 

　　2014年房地产行业的整体低迷似乎足以解释郁亮在内部提及的万科创造利润的下滑，甚至相比同业，万科仍是优等生。但外界并不知道，万科内部有到2017年创造利润回报翻一番，即达到300亿元的目标，如果任由现状发展，300亿元的目标将承受很大压力。　 

　　不管内因还是外因，郁亮的表现，似乎表明他的内心不能放任这一趋势的延续。于是，按照2017年300亿元利润回报倒算，他最终抛出了2015年必须创造利润回报200亿的任务。如前所述，这个创造利润回报的目标是以公司内部当期财务口径计算，还是按照财报结算口径计算，郁亮并未明示。 

　　如果一定要以2015年归属母公司所有者的净利润157.5亿元做基数比较，万科则须在2015年增加约43亿元的利润——当然，这一比较方法并不科学。　　 

　　“当我们不能完成任务的时候，集团级合伙人的奖金将为零，包括区首在内。每个事业部，都是如此，这是我们需要共同面对的一个局面。”郁亮在一次内部会议上的表态坚决。　 

　　郁亮还说，能不能实现2015年创造利润回报200亿元、到2017年创造利润回报300亿元的目标，是衡量万科在白银时代转型成功与否的重要标准。　 

　　挥刀砍成本 

　　尽管二套房贷首付不低于四成、营业税5改2的房地产利好政策已经来袭，但其对市场能否产生逆转性的影响，尚未可知。于是，“2015年创造利润200亿元”的军令状当前，生性谨慎的万科在羊年年景尚不确定的情况下，开源未定，只能“节流先行”。　 

　　成本确实在增长。万科2014年业绩报告摘要显示，2014年全年，万科主营业务营业成本为10,248,182.76 万元，较2013年同期增涨10.56% ；其中房地产营业成本10,087,359.72 万元，较2013年同期增长10.21% 。　 

　　200亿元利润回报的军令状“当前”，郁亮“砍成本”的决心已下。在压缩成本的领域当中，买地支出是硬成本，且土地供应垄断，除非少买地，拿地支出的成本不可能削减；工程成本更不能轻易压缩，一旦工程质量出现问题，是万科不能承受的风险。于是，节约成本就只能从营销、日常运营领域开始。　 

　　根据年报，2014年万科全年营业成本中，销售费用约为4，521，889，478.29 元人民币，比2013年增加约6.6亿元；同期，万科管理费用约为3，902，617，687.02元人民币，比2013年同期增加约8.9亿元。 

　　“我们可以说，没有回款的销售不是真的销售，同样的，没有卖出去房子的货值，也不能算是价值创造，你能够实现的才是，长期库存不是，能花100万完成的，要花200万完成，这同样不是价值创造。”郁亮在内部会议上提醒他的下属们。　 

　　首当其冲的是营销类别中的广告预算。如果不出意外，万科2015年广告投放的总预算将大幅削减。甚至压缩一半的结果，也并不意外。与此同时，万科总部甚至曾与一线公司沟通，希望改进、完善营销领域中支付合作方、供应商的支付方式，以有利于控制对应领域的支出。 

　　除此之外，即是运营管理部分的精简、外包，这一点，之前自媒体已有论及。这一策略，对标学习的是金融危机之后IBM的做法。

　　考核指挥棒 

　　或许就连郁亮自己也不反对仅用“现金流”三个字来概括万科2014年的经营策略重点。在如是策略之下，一套以快速销售为导向的考核机制被建立起来。正是依靠这样一套机制，万科实现了果断的“去库存”和“顺应市场”，确保万科在2014年中成为现金流最为健康的房地产企业。　 

　　但是，在郁亮自己立下的创造利润200亿军令状面前，他知道仅有现金流已经不够了。所以在向属下谈及2015年的经营策略概述时，他自己也说，“要多记几个字”。于是，“以现金流为基础，打造以增值价值创造为导向的运营体系”被推至前台。 

　　表面上看，这只是多了十几个字而已，但是，这却意味着考核体系和激励机制的将会发生颠覆性的调整。这包括两个方面：一是销售考核和激励政策的调整完善；二是奖金分配权下放至区域公司之后，可能将带来的一系列连锁反应。 

　　首先，在销售考核和激励领域，在严格考核销售回款进度的基础上，严格对销售回款进行考核。在这一点上，郁亮曾表达过自己的不满，“过去，我们拿到20%～30%的定金，我们的销售额完成了，我们的销售合约额完成了，我们就销售奖励了，到最后大量应收款没有收回来，那么，这个不是增值价值创造。”　 

　　郁亮直陈任何考核、激励机制都有漏洞，就有人研究这些漏洞。但是，在2015年的考核体系中，回款额将成为最重要的考核目标之一，一个项目的销售若想完成总体的考核，不仅需要保障去化速度、去化率等指标，更要确保完成销售回款指标。 

　　与此同时，对去化速度的要求并未降低，从2015年开始，除了极个别项目之外，在领取销售许可之后的三个月以后卖出的房源，将难以获得全额的销售提成奖金。　 

　　其次，万科向区域公司下放权力可能会导致一系列的连锁影响，这其中，最重要的是奖金分配权。从2015年开始，万科向区域公司放权，主要包括两项权力，投资决策权，比如买地；奖金分配权，以区域公司为单位计算奖金总额，而后由区域公司分配奖金。　 

　　万科的奖金分为两部分，经济利润奖和业绩奖金。前者须以ROE指标衡量，后者则与利润直接相关。当下，经济利润奖已被主要用作事业合伙人计划，能够拿到手的真金白银，即是业绩奖金。　 

　　在原有的奖金分配体系下，城市公司拥有分配权，奖金亦以总额的方式下达到城市公司分配，利润高的城市公司奖金多，利润低的城市奖金低，甚至没有奖金。但是，这一奖金下达的方式，从2015年将改为按区域公司计算，区域公司分配。　 

　　这会导致连锁反应的发生，区域公司内有的城市业绩好、利润高，有的城市业绩差、利润低，为了奖金发放的更符合“多劳多得”的基本原则，可能会从侧面推动区域公司关闭或者撤销业绩不佳、不挣钱的城市公司。这种公司多集中于三四线城市。　 

　　逼出内部创业　 

　　长久以来，一个问题应该总萦绕在郁亮和他的高管团队心头——举凡世界各国，房产行业转型，都没成功的例子，万科要成为惟一的例外，靠什么？ 

　　身居如今位置的郁亮，不能对此没有信心。确实与西方发达国家不同，中国经济发展仍处于起步阶段，行业成熟度不高，留出的市场空间尚存。然而，这只是环境因素，即外因。而在内因方面，他最终选择的方式与200亿元利润的军令状一样决绝，即逼出内部人的在万科的“二次创业”。　 

　　为此，在万科内部，确实成立了总裁创新试错小组，对新项目进行风险评估。这个小组也确实否定过一些“内部创业”的转型项目。不过，郁亮更为相信的仍然是考核与激励这根指挥棒。　 

　　在一段时间内，郁亮多次对他的高管层和经理人团队甚至员工多次谈及《CEO说》这本书。他告诉万科的员工，万科转型的进入的每一个行业，都不是空白，都有成熟的竞争对手在，没有二次创业的心态，万科就没有胜算。 

　　所以，对于参与内部创业的人，万科的做法将是做选择题，“要现在的不能要将来，要将来的不能要现在。”也就是说，一个内部创业者必须重新打鼓另开张，放弃自己原有的职位、待遇，投入到新业务当中来。而在新业务当中，万科将与内部创业者分享更多的收益。 

　　而在未来合伙人制度的完善过程中，也将明确跟投入股及其对应的收益分配机制。目前，有关制度方案正在紧张的制定当中。“我们要以彻底的草根，创业的心态去做才行，但是，我们绝对不推卸任何一个想创业的人，不让他们吃亏，所以我们给这些人一个机制。”郁亮说。　　 

　　“我们如果能够实现明年200亿利润的回报，2017年我们能够达到利润300亿元的回报，我保证，我们员工的收益会翻番。”面对万科的员工们，郁亮曾做出这样的表态。　 

　　郁亮也时常举另一个例子——一位万科高管为打理一笔可观的财务投资，而连3000元的帐都要细算。郁亮经常对此评价，如果每个岗位上的人都这么算账，（2015年）创造利润回报200亿并不是一件多难的事。