中国Costco为什么只能长在线上 中国店铺租金过高

　　京东在商户面前也有底气不足的一天：媒体刚高调报道Costco入驻京东全球购，隔天Costco就回应京东全球购的旗舰店是伪店，并非官方授权。而且，还宣称将调查除天猫海外店之外其它平台的所谓“旗舰店”，一旦发现冒用Costco品牌将采取法律责任。

　　反观其他商户求巴结电商大平台而不得，Costco为何能被各家平台争相宣称已拥有？既然中国消费者这么需要一家可以匹敌沃尔玛的Costco，为何Costco在观察中国大陆市场几年后却选择迟迟不动手，直到去年才低成本借天猫开个小铺，且绕开最核心的渠道——线下店？

　　针对这一系类令人疑惑的问题，亿邦动力网联系到具备20年线下零售经验、又操盘过天猫和当当网的骨灰级零售大牛黄若分享了他的看法，以及他缘何从中寻找到自己的创业机会。黄若认为Costco在美国再牛叉，但到中国大陆开线下店照样没戏，这是由在中国大陆线下开店的成本结构所决定与用户的付费水平所决定的。

　　这种非常肯定Costco在中国线下不能行的判断，或许会令一批Costco的信徒感到不屑与愕然。毕竟，位列全球零售TOP10的Costco有足够多的闪光点证明自己的冲击力：他一改过往零售业低买高卖的差价模式，而代之以收取小额会员费为其主要收入。把商品平均加价率控制在7%，严格挑选备受中产阶级喜欢的优质商品，SKU不及沃尔玛的十分之一，最后在同等位置和面积的店铺二者销售额不分上下。

　　敢做如此招人吐槽的结论，一贯风格严谨、逻辑清晰的黄若也不是口说无凭，他用了一些运营数据作对比分析。与此同时，他还特意和亿邦动力网说明，一家之言总有局限之处，欢迎每一位读者与他争论，哪怕是泼他一盆水。

　　中国店铺租金令Costco失去攻击力

　　讨论如上话题，有必要细聊一下Costco之所以能牛叉的原因。

　　从资料中可以看到，1983年当Costco年在西雅图开第一个门店时，沃尔玛已经成立20年并且成为世界第一大零售公司。那个时候，谁也不会想到，同样只用了20年时间，Costco就成为了沃尔玛在本国最大的劲敌。

　　相比于Costco，沃尔玛的成功秘笈早已被世人所熟悉：65年前，在美国开零售店，一定要有45%的毛利率才能赚钱，而沃尔玛把商品毛利率降到了22.5%～23%，确定了天天低价的独特竞争力。同样的产品怎么实现售价比别人更低？当时沃尔玛主要用了两个小创新，一是把开店地址从繁华地段搬到城乡接合部，二是不盖新商场而是找仓库简单装修，这两个动作直接令沃尔玛的成本比同行少了20个点左右。

　　令消费者禁不住诱惑的是，Costco的选址与沃尔玛十分接近，但是毛利却不止比沃尔玛低一点点：每款产品的加价率只有1%到14%，超过了14%的商品需要CEO签字才被许可。黄若向亿邦动力网分析，Costco所做的创新比沃尔玛当年更有颠覆性。此外，加价率低只是Costco的表层特征而已，最根本的不同实际上在于他自身的生意模式和理念上。

　　第一，Costco只面向美国的中产阶级，只服务美国3亿人中的5000万人。因为受众群体比沃尔玛更窄，所以更容易精选商品以讨好用户。与沃尔玛类超市一类商品需要高中低几十种品牌不同的是，Costco每类产品只需有一到三个品牌，并且每种商品都经过CEO亲自挑选或者使用，保证顾客在看到十件商品时至少对一件是感到惊喜。如此算下来，商品总的SKU数量只要有沃尔玛的十分之一即可，库存周转也能比沃尔玛快12天，却能迷住5000万人把一半的消费花在他这里。

　　第二，除了商品对中产阶级来说更有吸引力外，Costco与所有零售业态最大的区别还在于不会在价格上迷惑用户。没有令人眼花缭乱的促销大战，只是在进价上稍加薄利出售给付费会员，消费者根本不用考虑是否合算，看上商品后直接拿走就行。

　　所以，对于消费者而言，Costco不像是一个零售商，而是一个懂自己的服务商。每年只要交55美元或者110美元成为Costco不同级别的会员，就可以使得购物变成了一种简单而又充满惊喜的事情。

　　另一方面，对于Costco来说，也不用把精力和金钱花在广告和促销上，集中力量做好挑选商品、陈列商品等各种让用户体验更好的服务就行。2014年全年，商品销售给Costco带来了10亿美元的利润，会员费则是达到了24亿美元，续费率达到了惊人的90%。正是因为如上种种原因，有媒体评论说令Costco是唯一令沃尔玛颤抖的对手。

　　即便如此，在黄若看来，Costco如果进中国大陆线下，也只能折断双翼。

　　在2000年初的十年间，黄若认为Costco考虑开线下店有两大条件不成熟。一是中国大陆还没有形成中产阶级，只有极少数家庭才是Costco的用户。正是因为如此，比Costco更早想抓住中国市场的沃尔玛山姆会员店，在上个世纪90年代就在深圳开了第一家店，但是从深圳走出来也只是最近四五年的事情；二是店铺租金成本占比过高，黄若算了一笔帐，中国超市整体费用支出在20%左右，房租、固定资产折旧、人工费用各占三分之一，除了人工成本可变之外，前面两项只要开了店就是固定存在的。中国店铺租金成本占比约是美国的两三倍，如果把商品加价率控制在14%之下的话，估计最低的会员费要收到500元人民币左右，这个收费门槛在当时的中国太高了。

　　再把时间拉到2010年前后至今，这个阶段中国大陆中产家庭数量越来越多，同时他们对进口商品需求也越来越强烈，这对于Costco来说是不是最佳进入时机？黄若向亿邦动力网表示，虽然这个阶段一线城市的用户在慢慢养成，但留给Costco的市场时机有点晚了。一是因为中国线下店整体在走向萧条，二是Costco很难再成批找到合适的开店位置，稍好的位置都被其它零售公司占尽了，所以Costco选择天猫线上渠道曲折进入中国市场是严谨之举。

　　中国线上为什么有机会出现Costco

　　如果说Costco模式在线下难行得通，那在线上又如何？

　　黄若告诉亿邦动力网，最近几年互联网上形成了中产家庭消费群体。“80后和90后过去在网上主要消费服装、化妆品、数码产品等个人用品，如今他们整体进入结婚生子阶段，他们对快消品的需求就呈现出来了，而这种需求在五年前是不存在的。”

　　按照黄若估算方法，80后和90后的中产家庭一共有两千万左右。“我的算法跟别人的不一样，别看年收，我还要看价值观，所以我根本不考虑60后和70后，因为60后和70后就算是收入达到了中产阶级，但他们普遍没有中产阶级的消费观念。我只算1980年到1995年出生的这批人，这批人的总数大概有一亿五千万，这个群体中应该有20%的家庭收入以及教育程度可观，所以我拍脑袋出来应该有1000万个家庭满足标准。”

　　虽然这个数字与美国相比低了许多，但黄若认为在线上足够支撑在Costco的生意模式。在Costco没动手把会员制带到中国大陆之前，黄若经过一番考虑决定自己创业做百恩百，并且做出比Costco还要狠的招数：年费交纳150元、290元和1000会员费，则可成为不同级别的会员，最高级别的会员购买所有商品均是0加价。

　　百恩百的会员制生意模式是否能走得通？黄若又算了一笔帐。

　　一个问题是，150元和290元的会员费员费是按照什么标准确定的？黄若向亿邦动力网透露，京东商城和1号店的快消品加价率在15%～20%，其中加价部分中的80%贡献给物流配送与市场营销了，百恩百撇开这部分费用只要3%～5%的毛利即可生存。一个家庭在百恩百一年的消费约3000～10000元，这部分消费的3%～5%即接近150元和290元，而年费1000元的会员是大客户，他们有更多的服务需求。

　　另一个问题是需要多少用户才能接近收支平衡。“假设我有五十万用户，就算平均一个用户一年给我100元会员费（百恩百会员费可以半年一交，考虑到其中用户只交半年），一共也就有五千万的会员费，按照毛利率是3%～5%来算，五千万相当于是卖了10～17亿东西。换一句话讲，百恩百会员制的模式，当营业额达到10亿时，只要有五千万的运作费用就足够支撑。”

　　如果不包邮，也没有市场营销，目标用户数是否容易达到？黄若告诉亿邦动力网，从2000万用户中获取50万用户，与普通超市的用户渗透率10%相比要低很多。“我做的进口快消品，这块的加价率比国内商品还要高许多，去掉加价率对中产阶层的年轻家庭来说有足够吸引力，因为一个中产家庭每年在快消品的花费至少过万元，按照同行平均的加价率来算每年贡献给商品之外的钱有三千多，而成为百恩百会员只需要交150年费就够了。”

　　正是因为如此，黄若认为非进口产品和非快消品都很难采用百恩百的模式。一是因为只有进口商品的毛利足够高，省去加价率对用户才有足够吸引力。二是只有在酱油、奶制品等家庭快消品类目，用户不想像买服装那样挑挑拣拣，只要能够快速和划算地解决就满意，并且还是高频和大量采购，类似百恩百的会员制一举解决了用户所有痛点。

　　此外，黄若强调说，百恩百虽与Costco有类似点，但又与Costco有不同之处，百恩百会员俱乐部将会更加透明化。“百恩百把会员当作自己的老板，老板雇佣我们买东西，不可能买完再加价14%卖给老板，我们会把所有成本全透明公开，进货单可以给会员看，配送是用第三方物流，报价也是全透明的。”

　　线上也有线上的挑战

　　但是，黄若心里也清楚，线上也有线上的挑战。

　　在百恩百的商业模式中，按照黄若的设想是不需要花费市场费用的，百恩百为会员提供全透明的服务，获取他们信任而形成口碑，用户自己会在社会化媒体上分享传播。但问题是，这个阶段在互联网上纯粹依靠口碑传播，对于一家纯线上的新创企业来说难度太大，并且速度也会很慢。

　　更何况，百恩百要发展的还是中产用户这一比较窄的群体，这一群体在社交圈晒消费的欲望

　　很低。即使主动对其展开营销也未必效果甚好，因为有自己判断的他们对广告形式和内容都比一般用户更加挑剔。

　　意识到获取第一批会员既关键又有难度，黄若计划后续做一些低成本地市场投入。“凡客当年花了30%的毛利做广告，京东也花到3%～4%的毛利做广告，百恩百会比他们低很多很多，主要还是考虑通过人际关系去营造口碑传播。”

　　同时，黄若非常清楚，Costco成功的核心在于其提供的服务独一无二。所以，想要获取用户的口口相传，除了市场营销能力之外，在内部必须要打造出与之相匹配的服务能力。“获得A轮融资后，我会将80%以上的资金用于仓储建设，快速实现模式执行与推进。同时，在商品端会转向海外直采，打造自有品牌。”

　　亿邦动力网了解到，目前百恩百主要有粮油副食，休闲食品，冲调饮品，洗涤日化，冻肉海鲜等五大类目，一共600多个品类，下一步会扩展到1000多个品类。在黄若看来，百恩百会员制电商模式的核心之一是考验选品能力，能像Costco那样用不到4000个SKU获得与沃尔玛六七万个SKU同等的销售额绝对是一门技术活儿。

　　而一位专做进口食品的零售人士告诉亿邦动力网，进口家庭快消品在中国的发展还属于萌芽期，哪怕是中产消费者对之也很陌生，加上国内很难找到成熟的采购团队，这给做这门生意的选品带来极大的考验，不仅要了解商品本身，还要揣摩消费者心理。

　　对此，黄若也坦诚表示，即使他在传统零售浸淫了20年也难觅人才，这是百恩百后续会着重加强的板块，欢迎外界向他推荐有志之士。

　　亿邦动力网了解到，按照黄若的规划的发展节奏，百恩百第一个阶段的目标是要发展十万购买会员，然后再考虑发展五十万会员，把年销售额做到10亿人民币并达到盈亏平衡。“对消费者价格透明，不靠玩价格游戏赚钱，是我在传统零售工作时就想实现的，现在网购发展正好给我做好百恩百的机会，百恩百的重心不在PC端而在移动端。”