首部微信书：360度无死角“解剖”万达15个工作法

　　在你眼里，万达是高冷、没人情的，总拿着鞭子逼着员工干活；事实上，万达的食堂甚至牛过部委食堂，万达在所有办公区都安装了空气净化器，所有的厕所都是五星级自动换坐垫……　 

　　在你眼里，万达人有钱，好似高富帅、白富美；事实上，他们都是低调务实，每天认真努力的普通人。　　 

　　在你眼里，万达是军事化的，制度多、规范多；事实上，这些所谓的制度，是一套完整的行为规范和指南，看完就知道工作该怎么做。　　 

　　在你眼里，万达人是一个个发条，只会工作不会休息；事实上，在万达不仅有堪比春晚的晚会，还有比中国好声音竞争还激烈的“好声音”，比感动中国还让人热泪盈眶的义工活动。　 

　　在你眼里，万达是家族企业，七大姑八大姨的少不了；事实上，在万达严禁聘用亲属，这点就是王健林也得必须遵守。　 

　　在你眼里，万达是土豪，有钱了不起；事实上，万达花每一分钱都是从发根上一点点的抠。　 

　　在你的眼里，万达有着超强的执行力，说到做到，算到拿到，说什么时候开业就什么时候开业；但你不知道的是，为了保证“说到做到”，万达有着一个很强大的模块化系统，所有的项目都被分成350多个节点，而且有着细致到甚至一个门把手都要有专人负责的销项表。　 

　　在你的眼里，房地产是个高油水行业，极少有人能抵住诱惑；事实上，在万达，极少有人敢以身试法，因为万达有个堪称“民间中纪委”的超强审计，可谓“福尔摩审”。 

　　…………　 

　　你眼里的万达，是被外界放大或者被带着有色眼镜进行报道的万达，真正的万达怎么样，你得听我们的！今天，这部重磅推出的《万达工作法》微信书为你360度无死角揭秘“你所不知道的万达”。　 

　　如果你错过了这本书，错过的不仅仅是一个满足你好奇心的机会，很可能错过下一个风口。

　　万达工作法 • 开会

　　内部绝密“兵法”：万达高效开会就靠这七招

　　万达的执行力是非常有名的，万达开会也是很有特点的。“万达开会，没人敢睡”，不是说谁怕谁，是怕漏了重要内容，会耽误你的前程。以下都是万达开会的常规做法和原则，不仅落地而且全部实招。

　　一、从不打印的工作报告

　　在每年的万达年会上，王健林都会作一个精彩的大会发言，精彩是因为：1.他的工作报告都是亲自手写，从不用枪手；2.他的工作报告只有他自己知道，从来不在会前印刷；3.他的报告既有宏观分析，也有客观业绩，还有微观褒贬，更有未来走势。一个半小时的报告，酣畅淋漓，让你大有收获。你必须用笔认真记，因为下午的分组讨论你必须真刀实枪地讲。所以，这样的大会你敢睡吗？你愿意睡吗？

　　二、精细的会务手册

　　如果你有幸得到一本万达大中型会议会务手册，即便你不是组织活动出身，基本你组织其他的会议，也能得心应手了。细节，是万达开会最关键的。除了参会必要的流程、参会人员、参会的主题、会议每一个议程的时间……甚至参会人员每人每天每场在哪个桌子开会，需要穿什么服装，在哪个餐厅、哪个位置就餐，参会当天的天气如何等都有详细的说明和介绍。

　　万达年会的胸卡就是一个浓缩的会务流程，一个小卡片就是一个为你私人定制的数据库。以2013年年会的胸卡为例，胸卡的正面是你的照片、姓名、部门、职务等信息。背面，是两天会议的全部的流程：第一天，晚宴地点、具体时间、每人就餐的桌号；第二天，开大会的时间、地点、每人的座位号，分论坛的场次、时间、地点、每人的座位号。看完这一张卡，你这两天该怎么做一目了然。

　　三、万达开会没人敢迟到

　　很多公司大大小小的会，慢悠悠来的人不在少数，既影响大家的情绪，又影响开会的效率。

　　在万达，如果你敢迟到，你一定会很难堪！这不是指要罚你多狠，指的是你自己的心理体验，很难堪。

　　曾经有个总经理级别的领导第一次开总裁会，当时通知的时间是9点，他“掐点”去的，一进会场，大家都用异样的眼神看他，看得他心里直发毛。会后，有同事好心提醒：下次早点来吧，就你敢“掐点”来。第二次开会，他提前5分钟来了，但是还是被大家每个人异样的目光“瞩目”了一番。他不解，后来才知道，在万达开会有个不成文的规定：大大小小的会，下一级一定会比上一级提前早到5-10分钟。这不仅是一种尊重，更是一种对待会议的态度。

　　四、准时开会可以，准时散会你行吗

　　在万达，开会基本上是会议手册定的几点就会几点结束，极少有拖延开会时间的时候。

　　这里，万达做到了三点：1.会议通知时就明确会议开始及结束的时间；2.合理安排切实可行的会议议程，明确每件事项的讨论时间；3.会议主持人必须有效调动与会人员的积极性和控制好会议时间。

　　一个重要的事实是，在万达，只要王健林讲话，如果他说要讲1个小时，那基本上距离结束时间左右不会差5分钟，这点你做得到吗？

　　说了你可能不信，对于一些重要的会议，有的与会发言者要提前预演，有时还不止一遍哦。在万达，几乎所有人都能做到说几分钟就几分钟，只会缩时。因此不管多长的会议，由于每个发言都很精准，所以准时散会就是一件很容易的事。除了有制度约束、规范，高层以及所有人的时间观念和责任意识至关重要。

　　五、开会发言只捞干货

　　万达开会从来没有空话、废话，开会是要解决问题的，不是来听你唠叨的。因此，万达会场经常会有发言和汇报被打断，因为你跑题了，或者“这个根本用不着跟我汇报”。

　　万达开会也用PPT，但都是极简风格，有规范模板，杜绝花里胡哨。一般开会不许超过10张，给董事长、总裁汇报基本不会超过3张。当然这3张都是筋骨，筋骨后基本上都有超链接，如果领导问细节，后面有更细的。

　　有些外面广告公司煞费苦心设计精美的PPT，有原因、有背景、有问题，可是悲催的是，这些都会统统被“杀掉”，直奔解决方案。有一个公司做了50多张PPT，结果只听了3张的实质内容。

　　一家企业要来万达全面取经，涉及到管理、财务、人力、管控、信息化、纪检、企业文化等，万达每个板块的一把手每人讲述一刻钟，每人10张PPT，效率之高、干货之干，令那家企业高管们惊叹不已。

　　一句话，扯淡的会，万达从来不开。

　　六、 开会不许找替身

　　参会各方不能随便派人听听会、走过场。派来的人要能拍板，能定意见，参会不是代表个人，是要代表部门参会，不能涉及到部门时说：“不清楚”、“不归我负责”、“我回去汇报后才能确定”。一句话，找个能管事的来开会就对了。

　　领导问什么就答什么，不能答非所问。有些人开会，领导一问到某关键事项是否完成时，就采取迂回战术讲一大堆的没有完成的理由。其实领导最关心结果，可以先讲结果，如领导需要再阐述原因即可。

　　汇报不能找替身，如果副总裁听会，必须总经理汇报，如果总裁听会，必须副总裁汇报。这就保证领导必须身体力行，必须全面了解，决不允许你找个具体负责的人来替你作汇报。

　　万达的领导，个个都是行家，谁也蒙不了谁。

　　七、会后不落实等于会白开

　　不要以为开完会就可以一拍屁股走人，万达的重要会议都有纪要，也不要以为有了会议纪要就万事大吉，万达还有一套强大的会议督办系统。开会确定的事会落实到每个人每件事、到具体时间段。

　　万达每个部门每周至少有一次例会，每个月有月度会，季度会，还有半年总结会和全年大会。

　　最常见的是每个部门的周例会，为了跟踪会议纪要中涉及的行动计划及重要工作，万达自己开发了一个任务追踪系统，目的是通过量化的指标来跟踪会议落实情况。

　　具体做法：每次会议，你会看到在这个开发的系统里显示你的任务要完成的日期、目前完成的进度。项目负责人对照此，要汇报目前完成了哪些工作，还需要做哪些工作，下次开会预计进度是百分之多少，能否在预定时间完成整个项目目标等，记录员会将这些数据一一录入系统，下次开会一一核对复盘，并再次建立新的任务进度。另外，手机会在快接近任务节点时，自动提醒你加快项目进程。

　　你总会听到这样的话吧——“会后，我们要狠抓落实”。在万达，根本没有这样的词儿，因为万达有一套强有力的落实方法。很多人惊叹万达的执行力，其实你读懂了万达是如何开会的，就基本上能理解一些了。

　　万达工作法 • 识人

　　一张登记表里暗藏的那些玄机

　　招聘面试是人才引进的第一关，通常我们的人才招聘都从招聘网站简历搜索开始，确定候选人并邀请其参加初次面试，在初次面试时，我们都会请对方填一份公司内部的《人才信息登记表》，而这张表能展示应聘者更多的玄机。

　　一、看字迹

　　比如字迹潦草，乱涂乱画，涂改超过3处，说明此候选人较粗心，可能存在对个人经历说谎的嫌疑。

　　二、看登记表填写的完整性

　　如出现空白2处以上，并且空白的地方是不需要保密的，说明此候选人求职态度比较随意，服从性较差，忠诚度较差。

　　三、看年龄、职级、待遇是否匹配

　　一般从普通员工到基层管理者，大约需要3年的时间，年龄一般在26岁以上；中层管理者一般在32岁以上，需要3~5年的时间；高层管理者一般在40岁以上，且需要更长的沉淀时间。

　　如果出现30多岁仍未做到中层管理岗的情况，则此人的发展潜力值得斟酌；如果偏离正常高层管理者年龄阶段的，则初步判断此人有较强的个人能力，或者是此候选人服务公司在内部提拔工作环节不够规范，需要进一步的了解。

　　对于目前薪酬和期望薪酬有较大差异的，可初步判断此人有较强工作动机且就职意愿较强；若差异不大，可初步判定此人工作意向趋于稳定就业。

　　四、 看工作经历

　　1.重点关注工作经历的连续性

　　如出现工作经历断层，不是个人创业、身体原因，就是找不到工作，如为后者，说明此人工作能力有问题，需详细了解原因。

　　2.从稳定性上分析

　　在一家企业工作2年为合格，3~5年为稳定，1年内出现1次以上跳槽，可视为稳定性差或工作能力不能胜任，需要慎重考虑。

　　3.从职业定位上分析

　　如果几次工作异动都是跨行业的，则判断此候选人职业规划、自身定位比较模糊，没有长远打算，属于走一步算一步。

　　4.服务企业的背景

　　若是知名企业到不知名企业，职务和收入层次一样，可能是能力水平有问题；若是从不知名企业到知名企业，职务和收入层次有提升，则可能存在水分，需要认真考察；如果长期服务于非规范类企业，则判定此人的层面、素质、水平不会太高。

　　五、看招聘网站下载简历与实际填写《人才信息登记表》同类信息是否匹配

　　从这一点也可考量应聘者的应聘信息的真实程度，这对实际面试时交流环节的切入点有一定的帮助。

　　看到这里，你明白万达是如何通过一个小表格来识别人才了吧？其实不仅仅万达，这也是很多公司人力资源招聘的小秘密。那么，既然你已经知道了，该怎么做，你秒懂了吗？

　　万达工作法 • 培训 

　　内部培训绝密资料：万达这样培养人才 

　　现在的很多企业大学都存在自己的弊病。一、只说一些你都知道的事情，现在网络太发达了，很多信息都能通过网络获取，如果这些知识学员本身可以通过网络掌握，那还需要你企业大学做什么？二、说一些过分让你自我膨胀的话，让学员个个都觉得自己是了不得的人才了，回到工作岗位后，看这也不对、那也不对。把自己害了，本来好好的一个苗子，结果被揠苗助长害了。

　　那么，从外部企业大学里找不到标杆，那请一些有名望、有地位、在行业中有声誉的专家来讲课，是否能达到传经送宝的目的呢？

　　社会上有些专家来了之后，隔靴搔痒，说的都是放之四海而皆准的话语，在课堂上听的时候，似乎头头是道，让人佩服得五体投地，但在实际中应用的时候，却发现用不上，你没有能力把专家的那套理论与实际问题嫁接在一起，连接不上。

　　经过思考和摸索，万达学院形成了一条很有特色的思维路径，要想做到“有用”，那是需要把“有用”落地的，落地落在哪里？只能是落在“岗位”上，怎么体现出对岗位有用？自然就是做出“业绩”来。常言道：知者为师。按此思路分析，谁是知者？

　　谁是知者？这是问题的核心。我们研究来研究去，发现一线中那些优秀的干部是知者。一线的那些优秀干部，一开始我们认为虽然干得好，但可能不太会讲课，我们一开始还在想帮助人家准备课件、备课什么的，但后来发现根本不是那么回事，只要你工作干得好，你真有本事，你就一定能讲出来，爱用什么方法用什么方法，有本事的人都能讲出来，而且学生爱听，都能听懂，学完了回去就能用上。这才有用。

　　其实，每一个细节都是围绕着这些思路来做的。

　　1.特色培训分七步走

　　学院的第一步工作是改课件，学以致用；第二步是课堂无眠，上课不打瞌睡；第三步是推出“能量集市”，解决个人问题；第四步为组织做诊断，我们会把复盘、评审、审计、法务、客户投诉等各个部门发现的问题收集上来，作为一个个独立课题，界定原因，寻找方案，跟踪解决，让犯过的错不再犯，以此优化组织效率；第五步是开发岗位宝典，实现快速胜任；第六步是传播万达精神，从心智模式的深度对业绩负责；第七步是借助网络平台，做到随时随地有求必应。

　　2.找到知者

　　结合知者为师的思路，这并不是说万达学院有什么老师可以教你，一万个学生里面就有各种各样的知者，具有各种各样的知识，关键是能不能找到知者，让知者把所知分享出来。这就要求学院能够搭建一个平台，让大家能够畅所欲言，让学生能把问题问出来，让知者能把智慧经验给出来。学院要给大家平台，一个鼓励你说话的平台，但学院也不会鼓励你乱说话，因为你说出来的话都会被人听到，欠考虑的话对你也不好。所以学院要做很多结构流程的策划设计工作，鼓励学员们去说，敢说、能说、会说、实说，说了就有价值，就有贡献。

　　3.做好评估

　　评估环节也是重中之重。学生对所有老师讲课要进行打分，老师对优秀的、有贡献的学员也会打分，学院会对老师的讲课风格提出改进建议，也会把学习情况反馈给各部门领导，各部门领导反过来也会给学院的教学效果进行反馈。

　　4.管理学员的妙招

　　学生是一批思想强大，身体却并不太年轻的人，对这个群体，你讲课只要概念漫天飞，那学生必然睡觉。其实解决这问题也很简单。教室的格局现在都是学员们分组，每个小组的学员围成一个小桌，各组之内要分享、互动，各组之间还要PK，大家面对面地学习，这你怎么睡？传统教室那样大家排排坐，你看着前面同学的后背，自然就想睡。小格局一调整，学员的注意力就提升了。另外，每个学生的问题都不一样，你需要为每个人去找他自己的问题，寻找他自己的解决方法。

　　现在很多企业大学之所以办得不够好，就是因为他们对组织本身理解得不够、渗透得不够，对学生理解得不够，所以办出来总是隔靴搔痒，做不到有用。讲一些放之四海而皆准的废话、讲一些网络上到处都有的过时概念，这能有什么用？

　　5.万达这样将自己的企业精神传递给学员

　　行业内都觉得万达了不起，万达为什么会有今天？万达只是因为一些工作技巧就走到今天的高度吗？在有这些工作技巧之前万达已经很成功了，可见万达之所以走到今天，不只是因为那些技巧，还有企业精神，万达精神才是核心。

　　我们做培训，有一个更宏观的目的，是要系统地研究人才与企业的关系。王健林说现在的短板是人才，万达学院是要解决人才问题。那万达学院只是要解决人才的知识短板问题吗？不对，只有这个观点那就局限了，其实万达学院要解决的是人才与万达集团和谐相处的问题，是要解决‘社会人才与万达事业相和谐的问题’。如果你根本不是一个享受卓越人生的人，那学院就应该建议你，算了，离开吧，去找个慢节奏的单位过日子吧，万达不适合你。

　　那万达学院是如何将万达精神传递到每一个学员呢？如何培训企业精神呢？

　　万达是一个英雄的组织，是有英雄情结的组织。世界上人是不同的，有些人是一遇到困难就有问题，有些人要是遇不到困难他就有问题了。所以万达学院的一个职责就是帮你认清你是谁，对组织来说这是知人善任，对你个人来讲，就是帮你认清你是谁。因为这样做对业绩有用，只有你认清你自己，你才能是快乐的，业绩才会上升，只有你快乐，你才会自主自发地创新。

　　一些人总说万达工期紧、工程苦，这其实都是表象，就好比结婚，结婚后能不受到约束吗？这本来就是一回事，你光想结婚，不要负责任，行吗？你只要万达的卓越，不要辛苦，行吗？你以为吃喝玩乐、睡懒觉、不干活那就是幸福吗？那是很狭隘的。说得极端点，在万达，大家都应该成为一群喜欢征服困难和挑战自身极限的人，成为一群一遇到困难就斗志昂扬的人。万达是这样，你也是这样，大家是统一的，万达不改变你，只寻找你，万达需要十万人，这样的人数放在全国比例是很小的，但总有这样一群人喜欢这样的生活。这就是你的魂，你的灵魂在这里才安宁。

　　6.有求必应，可以临时抱佛脚

　　现在新学员的培训时间是五天，要想达到“认清你自己”这个目的，五天的时间是不够的，有些蜻蜓点水，有些肤浅，很多问题看似解决了，但实际上到了工作中又不会了，这就是因为对学到的、感受到的还不够稳固，这主要是因为五天时间太短。

　　搭建好网络学院，那就不一样了，来学院的五天只是贡献智慧，离开后的三百六十天才是开始学习。在网络平台上，我们万达学院是一个策划者，类似一些经纪人，真正能够帮助到你的人，可能是那些遇到过同样问题的人，我们万达学院就是要当红娘、搭建平台，把你们连接在一起，让你找到能够帮你解决实际问题的人。以前的学习是个人化学习，网络化是集体学习、社会化学习，最新的一种学习方式。以前的学习方式是学习、积累、储存。现在这种模式就是“有求必应，可以临时抱佛脚”。

　　必看！万达特色培训实招

　　万达工作法 • 做制度

　　把制度当成产品：王健林管理11万员工的独家秘笈

　　混在这个连猪都能飞上天的时代，产品观和互联网思维是你能活下来的两个秘密武器，但是，很多企业缺的就是这两样，玩不转的、学不会的也是这两样。所以你会看到，一时间，很多企业坐不住了——开始裁员、学习扁平化，开始各种互联网的探索。

　　前段时间，万达联手百度、腾讯宣布要做全国最大的电商，就有人质疑：专注传统房地产行业多年的万达怎么可能有互联网思维发展的土壤？其实，他们忘了两件事，第一，万达现在已经开始发展文化产业了。第二，企业拥抱互联网最大的困难是领导者，他的视野和格局是起决定作用滴！但是在2013年底万达年会上，王健林早就做了部署，要求所有员工学习互联网思维。

　　另外，相信各位也都看了王健林对于O2O的看法，他的那句“所谓O2O代表的是一种融合”，不知道是否深深地触动了你？明眼人看这一句话就明白，他早已接受了新事物，甚至他的思维和视角已经走在了你的前面。所以，你的担心都不是个事儿。

　　此刻，如果告诉你，万达在做制度的时候，都是带着产品观去做，都时刻渗透着互联网思维，你会怎么看？

　　一、 苛求细节，甚至“奇葩”

　　至今，社会上还在流传这样的言论：万达是军事化管理，严格得要死。没错。严格到什么程度呢？举个小例子：如果有一天，你8点-18点没有穿正装，不但你，连你的部门领导也会被扣钱，每人200，扣你没商量。而且，女生的裙子若在膝盖以上，裙边距离膝盖不得多于10cm。

　　小伙伴们，惊呆了吧？其实上文提到的是个皮毛，让你惊呆的还在下面： 

　　你会说，我穿裙子还得自备尺子量量尺寸？是的，在万达，你就得量量再穿。有了标准，如果真的被罚了，你再不爽也不会不服气。而且，你得承认，穿得精神了，整个人也精神了！精神地去工作，效率能低吗？透露一个小秘密，如果你真的觉得你的员工士气不高，不妨试行一段“穿正装”，绝对腰不疼，腿不酸了，连多年的老寒腿也好了。

　　在很多公司，女同胞们最烦的就是那些在室内吸烟的大烟鬼，因为碍于同事面子，大多敢怒不敢言。但在万达，有这样一项规定：在办公区域内严禁吸烟，如有违反，对当事人罚款500元/次。这样的细节，一方面从安全角度出发，最重要的一方面是洞察人性，你抽烟就罚你，谁还敢抽？

　　再说一个细节。在万达，实行亲属回避制度。如何回避？见下图。即便是王健林，也要按制度行事。所以在万达，你不会“老乡见老乡两眼泪汪汪”，更不会见到你七舅老爷的大侄女的外甥女的小舅子。

　　二、 直接，一针见血、可操作性强

　　王健林对万达制度做过这样的点评：万达制度的最大特点是能用，好操作，所有制度为有用而设，不搞形式主义。在万达，事项、标准、考核、审批流程等等，所有的内容都非常直接，一针见血。

　　少了假大空，全部落地、实操、干货！该遵循什么样的标准，什么样的流程，应该达到什么样的要求？看看制度，你就知道怎么处理了。其实，这体现了制度的内核——并不是要把你捆绑得死死的，而是通过一些标准告诉大家正确做事的方法。

　　比如万达商业地产投资制度，10多年前万达就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问，5年前合并成商业地产投资50问。这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。万达去一个地方发展项目，要求把这50个问题全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物、配套全不全、当地的建设成本如何、人工成本多少等等。而且必须用数字回答，不能说个大概。所有数字我们要求用投资项目半径三公里内的其他项目做参照，如果周边没有参照项目，可以访谈政府官员，访谈要求两人以上一起进行，规定得非常细。这50个问题搞明白，一个项目能不能上就基本清楚了。更重要的是，谁都可以操作，新人来到万达发展部，给他一本制度，就知道怎么干。

　　去过万达广场的人都知道，地下停车场特敞亮，这是因为制度规定：停车场的高度必须做到4.8米，而一般的地下停车场只有3.6米。

　　相信每个人都关心自己什么时候具备涨薪资格，每次涨多少，该走怎样的程序？万达把不同情形的涨薪全部写在了制度里，清清楚楚、一目了然。

　　从上图中，可以知道员工薪酬晋级中的单纯调薪，平级调动幅度均不能超过20%。值得一提的是，如果在信息系统里操作，超过20%，哪怕超过0.00001，都无法继续流程。如果不在线上操作，或许会有一些人为因素或者打擦边球。

　　万达的制度，与其说是一种行为规范，一种约束，倒不如说是一个行为指南，干货指引。既清晰，又可实操，这难道不是产品思维的内核吗？

　　三、简单、少即是多

　　企业越大，越需要简单可操作的制度规范、流程。如果还是拐十八个弯才说到点子上，企业如何往前走？

　　在万达，有个很奇怪的现象：公司越来越大，而制度却越来越少。2014版制度正文共52万字，比2012版的90万字同比减少54%，同比减少42%。这是为什么呢？

　　你或许发现了，上文所有的举例都是表格。没错，万达的制度有一个很重要的特点就是尽量表格化。除了清晰明了之外，表格还是缩减篇幅的利器。再比如下表，该如何奖励，一目了然，而且节省篇幅。

　　简单，便于操作；少即是多，一目了然。嘿，这就是产品思维的内核啊……

　　大家知道做产品要有超前意识，要快速迭代。万达的制度，其实也是如此。在万达，制度每两年修订一次，这已经成了一个传统。因为，万达是一列高速发展的列车，任何一个环节如果跟不上万达列车的发展，都必须修正或者淘汰。另外因为高速发展，组织架构、业态的变化相对是比较频繁的，但是如果一年修订一次，太过频繁，而且人力成本过高。如果超过3年才修订，就会跟不上形势，所以万达的惯例是两年修订一次。嗯，火候刚刚好。

　　看了上文你就会发现，万达不是在做制度，而是在做一件产品。正是有了这件“产品”，无论是万达在职员工，还是已经离职的员工，在社会上的职业口碑都非常好，在人才市场上也非常走俏。不要再猜测万达高速发展的秘密是啥了，也别猜测王健林管理10万员工的利器是啥了，秘密其实全在这个“产品”里。

　　万达工作法 • 年会

　　万达为何能把年会办得堪比春晚？只因它把这六点做到了极致 

　　“年会比照两会，晚会比照春晚”。万达年会的这个标准延续多年！在万达组织年会的员工中流传着这样一句话：珍爱生命，远离年会。看似调侃，但仔细琢磨你就会发现其中的潜台词就是：万达年会要求极为严格，绝不是随便开开就可以蒙混过关的。万达的年会有啥不一样的地方？

　　一、胸牌、会务手册精确到“每人每天每时” 

　　“年会比照两会”，具体到细节上，比如胸牌是参考两会代表的胸牌，参会人员的座次，温度的设定等也都参照两会的做法，只是细节上，没有最细只有更细。比如，年会前10天，参会人员会收到一条短信提醒行程；年会前3天，会再次收到行程提醒短信。 

　　在会务手册里，还会有这样的内容：每一个参会人员的信息，顺序、餐饮、交通，接送时间，坐几号车，住宿在哪里，房号是多少，什么时间退房，着装的要求，天气情况，准备常用药品情况等等。所以，绝对不会出现找不到开会、吃饭地方而耽误开会的混乱情况。 

　　另外，年会的灯光、温度、音乐也有严格的时间把控。会场的温度入场前是23℃，入场后会降半摄氏度，半个小时后再升半摄氏度。会务人员随时测量检测室内温度，一般保持在22℃。

　　二、一个“神秘”的年会报告 

　　半年会和年会是万达最重要的两个会议，在这两个会议上，王健林都有一个保留节目——他会做一个长达100分钟的报告。有员工开玩笑说，听王健林讲话就像打了两针鸡血，半年会听完坚持到年会，年会听完又可以坚持到下一年的半年会。 

　　他的报告有何特别之处，为何让员工如此振奋，并让媒体如获至宝？

　　首先，他的报告每年全部亲自手写。据说，每年的年会报告，他都会在年会前闭关2周反复打磨、修改。2014年年会结束后，王健林的年会手稿不小心流出，洋洋洒洒几十张纸，全部手写，照片为证！话说，他的字写得还真不赖呢。扯远了……

　　其次，开会前，你不要指望能在会场看到王健林工作报告的打印版。开会前一秒，任何人都不会知道今年王健林会讲些什么；再次，王健林每次都是脱稿演讲，而且在演讲同时会有新的观点迸出，精彩不断；最后，时间概念强，把握得很准。每年报告固定时间100分钟，前后不会差5分钟。

　　所以，听王健林的工作报告，就像去探知一个新奇的世界，你光有好奇心不够，还得带着脑子，因为不知道什么时候，他就会说到你的工作，也正因如此，每年万达年会王健林工作报告环节，所有人都既欣喜又紧张。你们领导讲话的时候，你是怎样的心情？

　　三、导演全部来自“第一阵营” 

　　万达每年都会制作一个光盘，当做礼品赠送给来万达的友人。这是充脸面的东西啊，能含糊吗？

　　每年的年会，形式没有太大变化，但是对于节目表演的要求越来越严。万达文化旅游规划研究院的周萌萌是2013年万达好声音的亚军，2014年她还参加了中国好声音，她说，能登上万达年会的舞台是她的梦想。可见，这个舞台，比中国好声音还要难登。 

　　万达年会舞台上，每个节目都不会超过5分钟。你会问，万一有个小品、相声不就超时了？基本上，小品很少，主要以歌舞为主，这是为了保证晚会节目按照一个高潮的节奏一直往前推进。 

　　“晚会比照春晚”，别的就不说了，就说请的导演吧，近两年，万达年会导演都是请的央视的副导演级别的和地方台春晚的总导演级别的，节目如何，你自己判断。

　　四、节目筹划、选拔、审查极为严苛 

　　万达的晚会可不是三五个人凑一个节目就上台这么简单，从筹划到呈现将近半年的时间。节目选拔一般采用公开招标和自上而下的定制两种方式。每年22个节目，时间100分钟左右，其中，三分之二是招标定制。 

　　另外，按照万达集团的模块化，从开始筹备到晚会结束有249个节点，每一个节点有相对应的人和标准，并且分为三级管控，这就要求，只能提前不能滞后。这里也是极为考验万达人的执行力的。扯远一点，如果你想了解万达的执行力，看看怎么办年会一下就明白了。 

　　选拔节目也是个大工程，一般分五大步骤：1）前期创意把关，反复沟通至少2-3轮；2）对于节目排练视频的把关，至少3轮；3）现场彩排至少2-3天；4）带妆表演至少2-3轮；5）后期，还会请央视导演来把关指导。值得一提的是，即便你带着节目来到了年会的现场，临最后上台前，你精心组织的节目也有可能被拿掉。 

　　彩排环节不是带妆走过场，有参加过晚会的主持人说，脸都笑到僵硬了，但还是要一遍遍应对审查。对节目的编排，对各系统的排序，尤其是对数字的修正要尤为精确。每一位演员、每一个节目都反复在台上彩排、对光、站位，精细到一个表情、一个动作都反复演练。主持人的主持词从一稿、二稿、三稿，一直改到N稿。 

　　主持人的服装也有明确规定：以女主持人的服装为例，开场彩纱蓬裙，中场修身晚礼服，颜色不要黄色、白色、暗色，方向为正红、玫红、蓝色。服装搞定后，接下来就是主持人的妆面，妆面也要通过审核才能过关，才能在最后一晚正式与观众见面，这是一种不能遗漏任何细节的严谨。 

　　五、半小时搞定最难环节——“翻台” 

　　每次年会难度最高、最激动人心的环节就是宴会翻台，索菲特酒店1368平米的大宴会厅也在不断分隔与组合中满足各种会议需要——将几百张长形会议桌在半个小时快速改成100多张晚宴圆桌。场面之壮观，令人惊叹，这绝不是一项杂技，而是宴会团队精心演练的成果。 

　　在表彰大会结束至晚宴开场有半小时间隙，在这段时间里，要把千把人的会场迅速改造成60个餐桌的宴会会场，不但要摆桌子椅子，还要摆上桌布，桌花，菜碟，椅布，红酒……大概会有100多人在现场，如果你要亲临现场，那是一个非常有序并壮观的场景。每个人负责哪几桌，按什么步骤摆放，点位在哪里，都有严格的规定。甚至王健林的敬酒路线也会有专门的人去设计、走位，这样能保证敬酒时间严丝合缝。 

　　六、同声传译，基本标配 

　　年会结束后，人力资源部门会及时对年会的组织、细节等做一个复盘。通过复盘，每年都会找到明年可以改进的点。比如，增加同声传译就是通过复盘进行的创新。 

　　最近两年，随着越来越多外籍人士加入，加之近两年的年会有AMC、圣汐等海外公司同事来参加，为了方便大家交流，更好地融入年会的气氛中，会场专门增加了同声传译！！并在胸牌上，特意制作了双语信息，年会的资料，也是中英文双语。这在很多国内主办的国际会议上才能享受到的同声传译、双语资料，目前在万达的年会是基本标配。 

　　很多企业都在说国际化，要有国际思维，好吧，有没有国际化，细节会说话。

　　万达工作法 • 活动

　　靠这四点，万达的企业文化活动好玩到没朋友

　　或许你和很多人一样，觉得万达是一个不苟言笑的企业——高端冷，军事化，每个人都忙得要死！所以，如果没有人告诉你以下这些东西，你永远不会知道真相！没错，万达人的确忙，但是也没忙到要死吐血的份上。万达人爱玩，并且他们的企业活动真的好玩到没朋友。 

　　一、让每个人都能找到自己的兴奋点 

　　万达做活动，灵魂就是好玩。好玩说起来容易，但是众口难调有木有？没人参与有木有？企业文化活动虽然是让大家放松的一件事，但在万达，这也是一项很重要的工作（如图）。每年年初，企业文化活动都会做这样一个计划，这一年做哪些活动，基本上已经心中有数。 

　　想唱，有万达好声音，想更有思想，有万达演讲比赛；想运动，有拔河比赛、长跑比赛、羽毛球赛等；想洗涤心灵了，走，咱们去做义工吧……活动十分丰富，基本涵盖德智体美劳各个方面。每一个人都能从活动中找到自己的兴奋点。所以，一个活动成功的前提是，你的活动是否足够丰富。

　　二、一切从“情”字出发 

　　在万达，每一个员工每年必须至少参加一次义工活动。你知道他们做什么吗？拔草，给老人打扫卫生，去希望小学？NONONO！万达一般酱紫做—— 

　　2014年4月下旬，万达组织了一次义工活动“给老年人圆梦”的活动。其实，形式跟其他的活动并无两样——法律咨询、测量血压、给老人拍照。 

　　只不过在拍照时加上了一个创意——让他们说出自己最想去的地方。通过他们的描述，义工给他们PS上相应的背景，就跟他们身临其境一般，其实操作非常简单。但是因为这个小小的创意，整个活动突然变得更有意义——照片打印出来，很多老人都掉泪了。这个活动也让我们知道，其实，不光这些老人，我们自己的父母心中都有一个与我们有关的秘密：那就是希望我们幸福、快乐，但他们也仍有属于自己的梦想。

　　回来后，义工们看着纪录片，都泪眼婆娑的，在帮助别人的时候，自己也能被感染，这才是义工真正的境界。不是吗？其实我们每个人都或多或少忽略了父母的感受，对吧？

　　2014年年初，万达做了一个“随拍万达”的活动，不知道让多少人动了“情”。这是“随拍万达”的一等奖获奖作品——《嫁给万达》，看标题就知道啥意思了吧！对，嫁给万达，生活富足、未来美好。 

　　他们能引起你的共鸣是因为他们触及了你内心的那些东西，让人觉得很温暖，很有幸福感——万达很大，来自五湖四海的你我，乡音未改，年俗各异，故乡的年夜饭，故乡清冽的空气中骤然炸响的二踢脚，这些你还记得吗？不是每个人都能回家，可能你仍需为工作值守，也没关系，人在哪里，家就在哪里……寥寥几句，是否也拨动了作为读者你的心弦？

　　有了情感的引导，这时候就很需要很低的参与门槛，只需要用手机拍下来上传即可，参与门槛极低。时间上，也充分尊重了“人性”——首期活动的起止时间定为2014年1月24日至2月14日（元宵节），主题为“万达人过年”，设定这个主题主要考虑到符合节日气氛，易参与，利于活动迅速在员工中普及。 

　　把你的企业文化活动当产品做，带着感情去介入，这样你的企业文化活动才能落地、好玩、有效果！ 

　　三、重创意，要玩就玩高大上 

　　如何保证丰富且好玩，其实很头疼。万达做活动，很重要的一个原则是，每一个活动都要有创意。所以，头会更疼！！ 

　　2014年万达最大的活动，要数万达好声音第二季了。为了寻找创意，他们做了哪些事？

　　首先，大量地观看国外的歌唱比赛和选秀比赛的规则、赛制，从优秀的案例中找到自己感兴趣的点；找到兴奋点后，要和企业自身情况结合形成初步计划；然后就是N轮的头脑风暴！（注：这里所指的头脑风暴是没有向部门领导汇报之前的工作），之后还要进行至少三轮的讨论，然后形成创意——比如2014年万达好声音的创新点就是“最美和声”。 

　　“最美和声”的最高境界就是大家合力完成一首歌曲，有高音，有低音，听起来空灵、心爽、涤荡身心，如此美妙，即便你不参加，听着也是一种享受。你以为“最美和声”就是让你听听美妙的声音？错！和声讲究的是合作、和谐，所以如果你能在声音上照顾别人，不总是突出自己，那么在工作中，你们也会形成和谐的氛围，不是吗？这正是企业文化真正要达到的目的。玩着就把正事搞定了。

　　企业文化活动能玩到什么程度，边界是什么？或许你都没想过。 

　　再说一件万达正在做的、颠覆你认知的事吧。万达目前正在构建一面笑脸墙——一面由海量照片组成的网络笑脸墙上，每一张照片可以由小到大、由远及近，类似谷歌地图的纵深呈现效果。笑脸照片上传后，每位员工还可以自行打理自己的照片空间，为照片做做美容，在留言区留下最想表达的话。目前，万达有6万名海内外员工已经上传了自己的笑脸，是万达有史以来参与人数最多、影响力最广的企业文化活动。 

　　不瞒各位，当时万达做这个就是为了高大上——向吉尼斯世界纪录发起冲击。但是随着人数的增多，点赞和评论功能、笑脸墙的APP也随之进入开发阶段，越来越发现，这其实是一个很好的内部社交系统，活动越玩越落地！创意从何而来？除了那点灵感，真的就是磨出来、想出来、学出来的。 

　　四、活动分三级，但每个活动都会被当成庆典一样对待 

　　先看一个表格。 

　　这个表格就是上面提到的为老人圆梦义工活动的现场流程执行表，长达45项，而且落实到每个人，而且看表格就知道，现场还要有现场会议，对当天活动的分工做一个简单的梳理，这只不过是执行层面的流程表，还有前期筹备项目表、项目流程表、负责人通联表、物料单、人员信息表等，全部加起来至少有300多项，全贴出来你一定晕了。 

　　这个活动属于万达企业文化活动的C类活动，也就是一般层级的活动。万达的企业文化活动一般分为三类，如下图所示：

　　但是即便是一个小得不能再小的活动都会被当成大的庆典一样对待，也会有一个明确的分工，包括创意、筹备、执行、现场、复盘等各个环节。如果是A类，那就要牵扯到和其他部门、公司的协调合作，分工更为细致。C类活动的创意头脑风暴都最少2-3次，那么其他的呢？ 

　　看到这，你是不是会想到一个词“群众工作无小事”，没错，在万达这就是一个工作准则。把任何事当成事，这不仅是一种工作态度，更是对员工的尊重。是的，有时候，员工需要的只是那么一点点的认同感和归属感，你给他了吗？ 

　　再啰嗦一句，其实，从王健林到各个系统、部门的领导，都把企业文化活动当成一件大事，比如王健林本人就是一个卡拉OK高手。所以，你造为啥万达组织活动时能把人都给张罗来、能把资源都给调配来了吧！所以，领导的重视也很重要。那么现在，如果你对万达充满了无限的羡慕嫉妒恨，那么就请回去找你们的领导吧。

　　万达工作法 • 传播

　　当企业文化变身“拴柱（住）”，你猜它会怎么做？

　　有句话时唯有女人和小人难养也，在现代社会，这话得改，应该是唯有员工和粉丝难养也！既要后院一片祥和，又要外面风光无限，你不创新，不玩点新玩意谁能与你共舞，你自己玩去吧。

　　所以，好的企业文化一定是不但自己high，还能让别人跟着一起high滴，这年头，明星吃个饭都广而告之呢，更何况一个千亿级的大企业，随便一件事就是大事。但是，很多企业，做了很多对员工、对社会有意义的事，做了很多外界根本想象不到的创新，外界根本不知道。醒醒，单纯地依靠传统媒体给你见个报已经不行了！人家自己还自顾不暇呢。自媒体时代，不想办法对自己狠一点，就等着别人对你狠吧。所以，如何有效传播自身有价值的内容，是你、你、你必须面对的头等大事。

　　有效的传播说起来容易，但是太难了。都能传播得好，我们还写这个干吗？所以，这里我们不得不提一下万达的企业文化传播。笔者给它起了一个很高大上的名字——拴柱（住）。别笑，严肃点。别看名字土，里面全是门道。

　　怎么拴？硬拴也行，过不了多久，就会被野马把绳索挣脱，搞不好还把你的后院踏成沼泽，所以，得软软、慢慢讲究方法地拴。这样既能把内部人拴得紧紧的，还让外面的人好奇，进而跟着一起high。万达的企业文化咋能“里外通吃”呢？先给你露一小腿。

　　一、搞定人心，有一个独门绝招

　　如何拴住自己人的心呢？相信很多企业都会做这样的事——内刊、网站都是齐活。没错，消息源解决了，但是你真的能通过信息的传递凝聚了人心吗？

　　在万达，搞定人心，有一个独门绝招！万达在全国各地公司都设有文化专员，专门负责采写新闻，不仅国内，在美国AMC院线公司、英国圣汐游艇公司都有俺们的文化专员，目前这个数字是400人，数量比最大媒体的记者站还多。

　　光有记者站不行啊，还得有料。别的不说，就说你最熟悉的：王健林的料可不是媒体同行想采访就能采访到的，他们就有这个优势。

　　这些企业文化专员不是单打独斗，他们汇集在一个叫做“万人迷”的微信公众账号上，有什么重大新闻，工作任务，在上面喊一嗓子大家就都看到了；在微社区，大家进行各种各样的业务讨论，甚至聊八卦。大家关系到底如何，给你看张图。

　　玩转企业文化，搞定自己人是最关键的。但是，搞定了自己的人，怎么去拴住外面的人，让人跟你一起玩，这更考验功底。

　　二、善用、巧用新媒体

　　在新媒体时代，一个好的创意和宣传方式，会给企业带来什么？

　　2014年6月30日，万达集团官方微信发布了一篇名为《有一个地方，它有6点“牛”过部委食堂》稿件。文章发布后，迅速被新浪乐居、地产邦等众多自媒体大V转发，引爆网络。通过这样的传播，给万达带来了意想不到的收获。

　　首先，使万达公众形象变得“亲切”。公众对万达的印象一直停留在管理严格、军事化上，好像万达就是一个冷冰冰不近人情的企业。其实，谁都知道，靠军事化管理、抽鞭子，人早跑了，但是舆论就是喜欢这样热炒，人们也是喜欢这样相信。

　　但这篇稿子出来以后，大家看到了一个与以往认知不同的万达。透过食堂这个最容易被企业忽视的地方人们发现，原来万达对员工这么好，原来万达所倡导的企业文化是真的不是随便说说。

　　其次，让大家对万达的信任感倍增。很多粉丝在微信后台留言：“连食堂都能做到这样，其他的业务能差吗？”“万达食堂要人吗？万达最近有招聘吗？”这种广告效应，可能比在央视做个广告来得更直接，而这个稿子除了采访、拍照、写稿、编辑花费了点时间外，成本几乎为零。

　　再次，这个稿子也告诉外界，万达的网络化已经达到了相当程度。微信公众号FM104.4金华之声转载此文后，至今“风靡”朋友圈。它的标题是《万达员工食堂太震撼了！我们还在求食品安全，他们已经玩转数据化管理了》，这样的标题很好地宣传了万达的“全面网络化”。

　　不仅如此，自己员工的自豪感也爆棚，这不就一不小心拴住人心了吗？

　　那么，企业文化在新媒体时代该怎么玩，如何才能更好地为企业的发展做好宣传、服务？

　　首先，你本身得前凸后翘有猛料！比如上面提到的万达食堂，三餐免费、品种繁多、全部有机蔬菜，而且味道了得。只有自己有料，才能被打造得牛x闪闪。为何食堂能引爆？关键是万达的企业文化已经完全玩转了互联网，粉丝需要什么，什么对万达有价值，已经有谱了！然后再熟练运用新媒体的编辑方式，一切水到渠成。新媒体有何写法？最关键的就是语言幽默并能触到读者的G点。你得有一个指挥棒，什么该写，从哪个点切入，用什么语言，到什么地方要抖包袱，都得走心。

　　三、化身公关，吊粉丝胃口

　　这年头，与其花钱请媒体作报道，不如自己利用好微信先发个声。比如，万达的半年会王健林的演讲，其实最先是通过万达的官方微信引爆的。如何引爆的呢？看看他们的标题就知道了《王健林最新工作报告：下半年，万达将在这8件事上出奇招》。

　　这样的标题，你看完什么感觉，好奇吗？你肯定想知道万达下半年到底要干吗？后来，媒体所有的报道都是这样开头：“万达集团官方微信7月16日晚间发布万达集团半年工作报告”，所以，在这个时代，做自己的代言人，比请别人做代言要实惠且靠谱。

　　除了自己发声，要想有针对性地传播自己的声音，你必须手握仙女棒，随时把自己变成公关，当然这是基于你对移动互联传播术的烂熟于心。

　　万达是怎么化身公关的呢？有这么一件事，你或许还记得。

　　这个手稿，让你的朋友圈沸腾了吧？

　　“这真的是王健林的字？他为什么要自己写？字看起来不错！”这些话还记忆犹新吧！

　　这就是万达化身公关的一次尝试，彼时，互联网思维正火，但是众多传统企业还在焦虑。

　　其实，做的事很简单，只不过在万达年会时悄悄地在朋友圈发了几张图。就是这么悄悄一发，轻轻地俘虏了媒体的心，进而俘虏了大众的心，而且有媒体统计过，万达此次“公关”为万达省了1300万，但是效果比花1300万还好。

　　看似轻巧，实际上，在做这个事之前，万达已经想明白了这样几个问题。赶紧瞪大眼睛，干货来了。

　　第一，作者（王健林）具有相当知名度，媒体约访都得排时间，好家伙，这会自己爆料了，媒体能不心花怒放吗？大过年的正愁没料呢。第二，内部人士爆料，增加了神秘感和真实性。按照惯例，手稿不仅王健林亲自手写，而且在万达年会开始前一秒，根本不会有人知道。“难道是王健林自己发到朋友圈的？”这一下子又激起了人们的好奇心。第三，手稿有价值，信息含量大。万达2013年的成绩，2014要干什么都在这张纸上，你哪怕看懂一点首富的思想，你就赚到了。

　　总之，手握猛料，充分激起人们的好奇心，是搞定粉丝的关键。

　　四、善于尝试新应用，时刻都有新玩法

　　要传播，品牌植入是标配。但是有关品牌植入，你们会想到什么？电视剧的植入？直接做广告？如果还在玩这些东西，你不被淘汰，谁被淘汰？

　　前段时间，一个小而美的长微信制作工具，在微信朋友圈低调转发、分享，据说，这其实是万达给10万员工的福利。

　　这款在朋友圈潜生暗长的应用小工具，名字很直白，就叫“长微信工具”，由启动页和编辑页组成。编辑好的内容能在朋友圈实现分享转发，这是这个微应用的最大亮点。当然，还有一个走心的用户体验，就是在每篇文字下面实时显示文章被阅读次数，存在感绝对杠杠的。这个可是在微信发布文章阅读数之前，人家就已经开发好了的啊。 

　　这款在朋友圈潜生暗长的应用小工具，名字很直白，就叫“长微信工具”，由启动页和编辑页组成。编辑好的内容能在朋友圈实现分享转发，这是这个微应用的最大亮点。当然，还有一个走心的用户体验，就是在每篇文字下面实时显示文章被阅读次数，存在感绝对杠杠的。这个可是在微信发布文章阅读数之前，人家就已经开发好了的啊。

　　看到这你会说了，万达真是活雷锋啊，免费做这么个东西图啥？别着急啊，在“长微信工具”启动页的一支手绘笔上，你会发现一个隐藏很深的小字：wanda。而这一应用的原始入口，也是挂在了万达集团官方微信的菜单项下。只要你关注了万达，你也能用，而且用得很方便的时候就会想起“挖井人”。这就很好地把本来给10万员工的福利变成全民福利了，还把自己“植入”了一把。

　　而且，这个工具还传递了一个信号：万达愿意创新，愿意拥抱互联网。

　　万达的企业文化之所以好玩，就是因为一直绷着“创新”这根弦。

　　前阵子你一定看到一封神秘邀请函被刷爆朋友圈。没错，这是万达为百座万达广场庆典而做的预热造势活动。

　　猪为啥能飞上天？最主要的原因在于它站对了风口，顺势而为。所以，要想“拴柱（住） ”，必须顺势而为，借力打力。

　　巧了，万达庆典活动适逢万众瞩目的iPhone6发布不久，多少人为它砸了锅卖了铁卖了肾！万达赶紧抓住这个势头，送你，虽然豪了一把，但这样的借势效果奇好。好到什么程度呢？隔壁王老二80岁的老妈都坐不住了，都拿出手机天天刮奖了。

　　点开不见奖品，却只见大气的中国红信封和封印，咋回事，说好的邀请和礼物呢？你正生气之际，手指一定会不自觉地触摸手机屏幕，这时就会发现有字。好奇驱使你主动参与到活动中去，自发地探寻邀请函的真相。

　　点开后，就进入活动页面。万达准备了三重大礼——10万张电影票，45台iPhone6，还有云南双人豪华游。惊喜一个接一个。这里就必须说一嘴了，做活动要大方，搞那么一个iPhone6在那抽来抽去的，寒碜不寒碜？所以，做活动，一定要舍得花钱，并把钱花到刀刃上。就跟做人一个道理，古人云财散人聚，这话用在营销上，很贴切。万达的第三重惊喜是“出席盛典和乐享昆明游”，奖品依旧诱人，但万达在这“留了一手”，需要用户转发至其朋友圈，才能有拿到此奖项的机会。这就在不知不觉中，被用户宣传出去了。

　　三步，就把粉丝牢牢拴住了，而同时万达百店同庆这个信息也巧妙地被传播出去。这个活动，比起去电视台做个高（wu）大（liao）上（si）的广告，哪个更省钱，更有效呢？

　　不要怀疑，任何时候，你只有让粉丝感觉到占了便宜，他们才会喜欢你，别怪他们现实，人性如此。你只要想方设法地去抓住用户的人性做文章，你的营销、宣传一定错不了。

　　万达工作法 • 做计划

　　万达为何总能让计划跟得上变化，秘诀就一个字——抠

　　前阵子，万达一连串收购了很多国际黄金地块，比如西班牙、芝加哥、洛杉矶、澳大利亚等项目，豪掷千金的样子真土豪（注：你可以理解为“本土富豪”），一直被认为是土豪，其实挺冤枉的，因为万达花的每一分钱都是精打细算过的，而且赚每一分钱之前做了充分的预测和论证。

　　不夸张地说，在每个项目在中标之前，都做了至少十几轮的测算。只有经过这样严密的测算，你才会知道你到底想拿多少钱、你想付出多大的土地成本代价、项目代价是多少、你掐头去尾的利润是多少。凡事都做好计划，做好严密的测算，这是万达一贯的做事风格。

　　王健林在2014年万达半年工作报告中指出，下半年集团总体目标资产超过5000亿元，下半年收入1519亿元，这些数字不是他拍拍脑袋随口一说。为了得到这些数字，万达内部各个系统、部门进行了多少数据的论证？进行了多少轮的博弈，你造吗？

　　如何能把每一笔钱花到刀刃上，如何赚尽可能多的钱？万达确实有秘诀！告诉你也无妨，就一个字——抠。

　　一、严抠历史数据，抠到“发根儿”上

　　如果说上文提到的海外收购属于新项目，那么对于已有的项目和业态，万达的计划又是怎么做的？

　　咱找个典型的例子吧。万达院线不但是典型，而且通过它基本上对百货、大歌星等业态有一个初步的了解。

　　万达院线所有的收入除了从每个店分析得到的总收入外，财务部门还会做很多分析工作，毫不夸张地说，都能刨到祖坟上去了。首先，他们会把每个店的历史数据、过往的增长比例、今年的增长比例和过往的增长比例有何偏差找出来。其次，看市场总量。比如，中国整体的票房过往几年是如何增长的？假如是30%的增长，预计万达在其中的票房占比是15%，为了保证这个占比，如何规划？基本上，会从每一个业态的横向、纵向两方面去调研、考察、核算。再次，除了票房收入，还有诸如卖品收入等收入，都会调研，既然卖品占了一定的比例，为什么有的店占的比例小，有的店比例就大？2014年的测算按照2013年的比例是不是有提高？有哪些举措能够提高等等。

　　所以，收入方面不仅从宏观看，还会把收入按店、按收入的类别打碎了去控制，这样才能保证收入的预测能相对准确。

　　由此可见，每个公司领到的收入计划，一定是经过大量数据分析而得到的一个有理有据的结果。

　　成本相对来说可控性相对强一些。当然，也会从历史抠数据。万达做2015年的预算，不仅看要2014年的，还看2013年、2012年、2011年的……也是“刨祖坟”。

　　继续以万达院线为例。做成本，会被打得更为细碎，细碎到什么程度？比如，人员编制，每个人的工资是多少，今年要涨多少，晋级幅度多少等等。另外，院线有个大成本——“氙（xian）灯”，这是一种利用氙气放电而发光的电光源。说白了，就是看电影放亮，使它能够投影的东西。它成本比较高。氙灯的寿命周期假如是6000小时，你到6000小时一更换，还是7500小时一更换，多少个厅需要更换，更换几个……通过大量、细碎的数据，成本往往抠得更细，是从“发根儿”上一根根去抠。

　　这是一种很好的监督，它让你不敢瞎报数据。如果和大数据样本出现偏差、和历史数据出现偏差，得给出充分的理由，这样堆积出来的成本相对具有“可控性”。另外，因为有了“可控性”，数据相对可靠，这就保证了计划的准确性。

　　花钱都是从“发根儿”上去抠，你被惊到了吗？

　　二、要经过三个层面痛苦的博弈

　　如果说对每项上报的预算都进行如何苛刻的审视、调研，定计划时如此“斤斤计较”就让你虎躯一震，那么下面的内容会让你更加的惊呆了。 

　　如果说对每项上报的预算都进行如何苛刻的审视、调研，定计划时如此“斤斤计较”就让你虎躯一震，那么下面的内容会让你更加的惊呆了。

　　想想也知道，这么“斤斤计较”没有扯皮才怪，所以博弈环节必不可少，因此，在万达，博弈可不是件轻松愉快的事儿，但最后往往会达成一个大家都能接受的指标，并且，这个指标往往都能被完成甚至被超越。每次博弈都有一个基本原则——不是神仙在云端打仗，而是靠数据在交锋。一般的，会有几个层面的博弈。

　　第一个层面，系统总部和地方公司；第二个层面，集团各部室和系统总部之间，比如除了财务部以外，有时候会要求人力资源部对成本的一些事项进行博弈、把控、审核；第三个层面，集团领导和系统总部之间的博弈。

　　以万达院线收入计划为例。第一层，院线公司和院线总部反复几次博弈以后，院线总部认为达成可行，可以向上报。那么财务部会代表集团进行与院线总部进行第二轮博弈，你说你的数据，我说我的数据，你哪些数据不完善我需要你再补充，就比如上文提到的氙灯，一年别的店10万元，而你的店一年是20万？最终，财务部会把博弈的结果汇报各位主管副总裁、总裁，领导之间还会有几轮博弈，这样三层博弈下来，至少十几轮，而且时间也持续比较长，基本上从8月一直博弈到11月份。但是，无论是哪个层次的博弈，都是用数据说话，而不是用感情说事。

　　知道王健林半年会提到的2014年总资产达到5000亿怎么来的了吗？就是先从发根一根根的抠，然后经过层层扒皮式的博弈得出的客观真实、论证严密的结果。

　　三、计划一旦确定，改个数字比登天还难

　　博弈到最后，就会定下全年销售的利润计划、现金流计划等等。一旦定下来了，你想要改哪怕一个小数点，都会比登天还难。 

　　博弈到最后，就会定下全年销售的利润计划、现金流计划等等。一旦定下来了，你想要改哪怕一个小数点，都会比登天还难。

　　万达每年制定计划要花3个月时间，每年9月份开始，各个业务系统就要提出第二年的计划，然后与上级、下级、同级部门之间进行长达两三个月的讨论博弈，最终由董事会拍板，应该说是全员参与。集团的计划部、成本部、营销部门、财务部，地方公司的工程部门、成本部门等等都要参与，所以，如果改动一点，所有的论证、数据都会被推翻重来。

　　比如，开业计划如果有改变，就意味着整个工期的调整，意味着成本的改变，成本部门听到就会说，要动工成本要增加多少多少……这样一来就是所谓的牵一发动全身了。

　　2013年“八项规定”之后，其实对酒店、餐饮等行业是有影响的，但即便如此艰难，万达酒店也没有调整指标。尽管最后只完成了98%，但已属十分不容易。

　　为什么不调？第一，指标是经过反复博弈后得到的，准确性极强。第二，成本的管控到位。为什么同样做一个业态，万达的产品比如院线、酒店能做得比较突出？这是因为万达的成本管控能力比较强，比如上文提到的，花每一分钱都得抠一抠，所以，即便出现严重的市场冲击，成本管控方面会显出其优势。

　　王健林曾说，在万达，没有不可能。一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成任务找借口。目前已经形成一种文化，大家共同感觉目标任务完成不好是一种耻辱。

　　但是，虽然比登天还难，虽然完不成是耻辱，但是不是“计划”一次都没被调整过？

　　万达院线调整过一次。因为前一年有个风靡全球的电影《阿凡达》，对票房影响波动很大。做计划的时候，因为有一个重要的环节是严抠历史数据，而当时的数据属于爆发性波动，不太好把握，所以导致了一些偏差。

　　万达凡事都遵循市场规律，即便有些指标定得有些偏高，但如果真需要改，也得改，虽然这个改动要牵一发而动全身。不过，这样的情况极少，这些年就那么一次。

　　俗话说，计划跟不上变化。但事实上，这只不过是人们为了躲避完不成任务的后果找的借口罢了。计划是完全可以跟得上变化的。万达能够做到靠的就是抠。有一句话说得好：世界上最悲催的不是你不努力，是你不努力的时候，比你优秀的人正在努力甚至比你更努力。套用一下，不要老说别人土豪，当你正在吐槽的时候，人家在土豪的路上走得更远了。所以，好好学学万达如何“抠”吧。

　　万达工作法 • 模块化

　　万达超强执行力从何而来，秘密在此 

　　我相信，你一定对王健林在2014年万达半年会上提出的下半年要做的8件事印象深刻，也相信你一定对他说的那些数字也会持续地羡慕嫉妒恨：下半年集团总体目标：资产超过5000亿元，下半年收入1519亿元，万达将连续9年保持30%以上的收入增长。这个可不是他随口一说！那么这些数字从何而来？

　　其实，这些数字背后，有着十分强大的计划体系。每年9月，万达计划部开始着手梳理明年所有项目计划，明年有哪些项目要开发？哪个项目要卖？早已心中有数。而支撑这个强大计划的就是万达独一无二的模块化。模块化听起来很枯燥，但是在实际应用中，你会真心觉得，它真是好用到不可替代。

　　一、这是一个有着三大魅力的工具

　　魅力一：这是对整个项目的运作、操作的一个通盘计划，是一个指引，一个框架，说得形象点或自黑点就是戴着镣铐跳舞。比如，一个项目350多个节点，在哪个阶段有哪些节点？设计有多少个节点？工程有多少个节点？这些都会有一个全盘性的布局。

　　另外，模块化还能减少一些无谓的沟通环节，无论对内还是对外。你做与不做，节点就在那里，你哭死都不会变更！所以，为了完成任务，谁还敢扯皮，谁还有时间和心情抱怨？

　　魅力二：模块化能让外部合作单位一目了然工程进度并无法反驳。因为一切都白纸黑字，没办法，说多了也没用，所以，模块化固定下来的好处就是，少费口舌，一切看模块。

　　魅力三：任何一个管理者——即便是你对项目和工程不是很熟悉，拿到这个模块后，也能对整个项目的脉络非常清晰。模块化说白了的话就是管理大纲。在万达有一句名言，“不会干，看电脑”，每个人不用考虑别人的事情，只要管好自己的工作进展节点就行了。

　　模块是牵一发而动全身的事情，所以它能让大家协同作战，这也就要求大家有全局观。项目公司一般的做法是，先把模块方案放下去，然后大家对着自己的工作做计划。如果设计完不成，成本就无法招标，然后工程拿不到图纸，就无法开工……所以，得协同作战。因为有模块，大家就知道底线在哪里。如果没有模块，会出现什么结果呢？就会脚踩西瓜皮，踩到哪儿是哪儿。

　　二、在万达，也奉行红灯停，绿灯行

　　一个好的工具，是一件事能够顺利进行的开始。但是，如何能让它在项目全程展现它的魅力，就要靠红绿灯制度了！你没听错，在万达也有红绿灯制度。

　　首先，明确权责，整个模块分三级节点，项目公司、规划院、总部均要对模块负责，其中项目总经理要对所有节点负责，分管总裁、总裁助理负责所有分管项目的一、二级节点。在明确了责任人后，万达针对每个节点赋予不同的考核分值，其中一级节点15分，二级节点10分，三级节点5分，针对这些节点万达出台了红黄两大亮灯机制：

　　在这样的情况下，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了在信息化系统中全集团都可以看得到，红灯数量还会在总裁办公会上通报，这是很大的压力。所以在横向一条线考核的情况下，出现一个黄灯大家都一起研究解决，出现一个红灯是很大的事，大家一起摆平，抢回来。2013年上半年，万达只出现了两个红灯，一个二级节点，一个三级节点。

　　另外万达每年底还会针对各责任人计划达成情况得出各自分值，形成每个人的年度计划系数，与年度奖金挂钩，通过这种强考核的机制，有效驱动了万达计划执行效果。

　　在万达集团信息系统中亮了红灯既通报批评又扣罚奖金，因此“不能亮红灯”是包括万达集团高层领导在内的所有责任人的一件时刻警惕的大事。

　　看到这，明白了吗？万达的红绿灯制度，实质就是把丑话说在前头！

　　三、超强执行力从何而来，内控模块很关键

　　万达的项目为何总是能提前按质按量地完成？这里还有一个小秘密！

　　每一个项目开工前，计划部门都会有一个大的框架，并且会跟项目公司有一个前期的沟通，根据当地情况对模块做一些调整。在大的模块定下来的同时，比照大模块的内控模块也会同时出炉，只不过，这个内控模块更为严苛。

　　一般的，内控模块的节点时间都会提前，这样会有效地保证工期。比如说一个项目2015年8月8号要封顶，那么根据内控模块，就要求6月8号必须封顶。

　　为何要如此严苛？某项目公司总经理的解释是，万一设计变更了，或者是现场的具体情况变更了，当地有一个什么大型活动，你都得停工，还有南方地区忽然刮了台风，你也得停几天。所以为了按照节点规定完成，必须做好前置工作。

　　看到这，知道万达的项目都能提前完成了吗？其实内控模块是整个模块化的灵魂，这是一个与总的模块化互相咬合、环环相扣的计划。但有一点，内控模块因为是自己内部制定，是可以更改的，但是节点也是死的，说什么时候结束，必须完成，而且每周都会跟集团的计划部核对。所以，内控模块受到更多婆婆的管制，所以不容易啊！

　　四、2016年该做哪些事，模块帮你来预测

　　大家可能会有一个疑问，为何万达每年的半年会、年会都会预测的下半年、第二年的数据基本上没有太大偏差呢？其实，还是依靠靠模块化。事实上，不仅仅能预测明年，即便是2016、2018年该做什么，模块化也能帮你办到！

　　万达根据项目差异共制定了8类模板，开发期均按20个月、22个月、24个月、26个月进行编制，整体项目计划模板共350个节点，根据不同节点类别，万达确立了不同的管控方式。

　　万达每年制定计划要花3个月时间，9月开始，各个业务系统就要提出第二年的计划，然后与上级、下级、同级部门之间进行长达两三个月的讨论博弈，11月底最终由董事会拍板。通过这个计划模块，万达各个系统总经理就知道自己第二年需要挣多少钱、花多少钱、招聘多少人。模块化是万达保证所有项目按时开业的核心法宝。

　　节点就像接力棒，只有每一棒都顺利交接，才能成功到达终点。350个节点环环相扣，各责任部门必须在节点内完成，才能实现项目的安全。节点延误就在于某个环节出现问题，就像接力赛中接棒失手，产生被动局面，项目越走越困难。一般情况下，大家都严格地按照节点办事，极少出现延误的情况。

　　看到这，你知道为何能预测2016年的事儿了吗？

　　五、一旦定下来，修改一个节点比登天还难

　　为什么难？看下表就知道了，调整哪怕一个节点，都得惊动副总裁级别以上的人，所以，一旦计划制定了，基本上没人敢去改计划。

　　在模块明确以后，过程中就必须严格执行，但在很多企业日常工作中，假如节点延误，往往能够找出一大堆理由要调整，万达为保障计划的严肃性，原则上不予调整，明确规定只有发生因开业时间调整导致的整体计划调整、董事长批准的成本单项金额在2000万以上的调整等七类情况下才可以调整，其他一律不可调整。

　　一个小细节惊动领导，在任何企业都是极力想去避免的事情，所以你明白，为啥说在万达模块一旦确定就比登天还难了吧！因为除了会惊动领导，重要的是，它会牵一发而动全身，一个节点改变会给其他人带来很大的困扰和工作的麻烦，谁也不愿麻烦别人对吧？

　　六、传递压力，万达有高招

　　很多企业的指令一层一层下去，为什么到地方政策就失效了？但在万达这就不是个事！

　　首先，所有会议只要项目公司来汇报的必须一把手汇报。第二，万达所有的计划，不是很轻松就能完成的，需要有一种压力的传递和激励让大家蹦一蹦。但一般情况下，大家都能超额完成。在万达集团使用频率非常高的一句话是“打铃交卷”，其意思就是到了时间节点就必须完成工作任务并上报，不会有别人替你答卷，不“交卷”就是零分。

　　在万达，没有不可能！只要是经过博弈确立的目标，没有人会说完不成。当然，万达制定目标是科学的，绝不是拍胸脯、拍脑袋说出来的。一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成任务找借口。

　　在万达，每年都会把当年开业的万达广场、酒店等项目的品质进行排名，在集团年会的会场外用很大的展板公布，这就是很大的压力，排名靠后的总经理会感觉无脸面对团队，只有回去后发奋图强。万达已经形成这种文化，大家共同感觉目标任务完成不好是一种耻辱。

　　万达青岛东方影都原定2013年7月开工，当年完成30亿销售。但由于土地等方面原因，项目拿到预售证开盘时距离年底只有16天时间，也就是16天时间要完成原定半年完成的30亿的销售额。这种情况下，集团领导问青岛公司总经理要不要调减指标，这位总经理说我们努力试试看。万达另一个项目的总经理听说这件事，就给青岛公司总经理打电话，说你们青岛16天销售30亿，除非有神话。为完成目标，万达青岛团队想尽办法，加上项目预期很好、营销到位，推出的房子一扫而空，短短16天内，超额完成任务。

　　其实，看完文章，你肯定脑海一直有这样一个词：责任心。责任心其实就是这样一个东西啊，它能让你激情澎湃、干劲十足，但是也会提醒你时刻认真、仔细、严谨！不要总抱怨你的工期总是拖延，也不要总抱怨计划跟不上变化，其实，你除了学习一下万达如何严密做计划之外，也应该在“责任心”这个词上下下功夫！

　　万达工作法 • 销项表

　　如何让事事有人做，人人有事做？万达手握一张神奇的表

　　还记得2013年青岛东方影都那场阵势惊人的明星红毯秀吗？7位国际巨星、近20位华人巨星，你爱的莱奥纳多来了，妮可 • 基德曼来了，章子怡来了，钟汉良来了，赵薇也来了。国际的，国内的，一线的，二线的，天上飞的，地上跑的，只要你能想到的明星，都来了。 

　　看到这阵势，你第一个反应是什么？除了膜拜，你或许也会在心里默默地吐个槽：“这得砸多少钱？真舍得花。”一个人这么想没什么，想的人多了，也就成了气候，所以，万达就被妖魔化成了“土豪”。 

　　除了如此庞大的明星阵容，据说当天的观众就有2万人。如此多的人，安保如何才能有条不紊，红毯秀如何确保不出问题，遇到突发情况如何自如处理……这些问题在青岛东方影都的这场盛大聚会上完全不是问题，全程有序、安全、精彩不断。它是如何做到的呢？这里有一个核心的秘密！

　　在万达，有一份被严格执行的表格——销项表。万达大大小小的事，大到一个万达广场项目，小到一个部门的活动，全部都能有条不紊地进行，就是靠这张表格。套用杨幂那句经典的广告语：这是一个神奇的表格。

　　一、这张表会细致到吃什么，信仰是什么 

　　如何能让你更直观地了解这个表呢？就从你们最喜欢的娱乐活动谈起吧。活动前期，最重要的工作是什么，邀请嘉宾对不对？每次邀请人头疼吗？被拒了很沮丧有木有？你会怎么做而万达又会怎么做？如果圈定邀请妮可 • 基德曼，邀请她的具体的步骤是什么？ 

　　首先，在规定的时间节点前，相关责任人要抓紧联系艺人所在经纪公司，协商好后签署合同，对出场费、特殊要求等通过合同谈判落地，然后付款、对细节进行确认——什么时候到，带多少人，航班班次等等。不管你被安排邀请的是多大牌的明星，既然时间节点定下，你就必须在9月19日前搞定。 

　　人确定来了以后，就要做个人喜好调查表了。比如，明星有什么信仰，飞机出行有什么要求，烹饪是否有特殊要求，是否是穆斯林等，都要前期沟通好。比如，李连杰虽然吃素，但是他只吃一种鱼，这种细节都会写到销项表里，由专人负责对接、执行。 

　　青岛东方影都的活动从7月筹划到9月22日结束，一共两个多月时间，这两个多月他们怎么干？干什么？秘密也全在上图销项表里（这仅仅是截图）。当然，这只不过是整个活动中的很小一部分。 

　　青岛东方影都的红毯秀，从嘉宾邀请到接待、交通车辆、安全保安、现场管理等细化成了3500个计划节点。你没看错，3500个！！比如上表，仅仅是海外邀请组的部分截图，还有国内明星邀请组，还有接待组、红毯现场组等大大小小几十个组。每个组都要做计划，写筹备计划书，每组工作内容、标准、起点以及结束时间、负责人等，以形成销项表。每个组根据工作性质细化自己的内容，落实自己的销项表。

　　该活动的总负责部门庆典部会通过会议管理机制，每天开筹备会检查每一项工作的完成情况，到点“交卷”。每天都要检查。每天都要开会，一周一大会，一天一小会，每个小组也有很多小会。看到了吗？不仅细致而且强调执行以及对执行情况进行及时监督。说到这，你会不会觉得销项表像“小鞭子”？没错，工作中，必须有这样的“小鞭子”，靠觉悟干活，你只能去原始社会找个猿人试试看。 

　　二、把不可控变成可控 

　　上图是现场红毯秀组销项表截图。你会看到，这张表的时间有零有整的，所以，这个阶段的工作更难把控，一个不小心，就会超过时间节点。此外，总负责手里还有一张所有明星走红毯的流程和简单介绍，每走完一个，现场打钩。 

　　如果你看过这个红毯秀，你就会知道，李连杰是压轴出场的，但事实上，最初定的是莱奥纳多最后一个出场，莱奥纳多来得早，加上明星太多，他实在不愿等到最后，提出要提前走。这样一提前，整个现场的销项表就要变化。 

　　怎么变？首先，把他放在谁后面，要及时地调整表格，主持人的串词还有出场的音乐要及时地调整，为何最后完美落幕，完全看不出有任何的变动痕迹，功劳也在于有这么一个销项表。你会疑惑了，这跟表格有啥关系？这看似是一张表，实际上，它把这种随时可以出现的意外情况已经给考虑周全了，它更像是一个把任何细节都考虑周全的工作指南，或者可以说工作应急指南。出现这种情况该怎么做，表格早已给出应急措施，到时候联系谁，谁负责去跟主持人、音响师对接，谁负责和明星协调，什么时间前搞定，这个表给出详细的操作流程和标准。都告诉你怎么做了，你还敢出错，还能出错吗？

　　说了这么多，其实就是一句话，这是一张把所有好事坏事都想周全的表，它能把一切不可控变得可控。 

　　三、让每个人有事做，让每件事有人做 

　　为什么要有这样一张表？就是因为工作太多。如果没有条理，仅仅靠大家的悟性是根本不靠谱的，所以要有一个可以把控全局的“导航仪”去规范指引人们前行的路，哈，说得好崇高。说白了，就是让每个人有事做，让每件事有人做。这就是销项表的内核。 

　　说到这你也许会反驳，哪个公司做事还不做个计划？但是，这个计划不是书柜的纸，不是电脑上的文档，而是最后会变成执行的一个执行指南。万达做计划，最终目的，是为了让每项工作按照计划完成。开始做计划时就要考虑执行的问题。 

　　如果说上篇文章提及的模块化是一个人的骨架，那么销项表就是他的血肉。两者是不可分离、相辅相成的关系。模块化就是一个指南针或紧箍咒，明确了项目的方向和节奏，而计划如何去落实，还得靠细碎成千上万条的销项表。 

　　那么，销项表是什么？

　　就是把所有要做的事情列清单，确定什么时间完成、什么人做，并确定督促执行的安排。使用销项法所列的清单通常被称为“销项表”，销项表一般分为“事项”、“计划完成时间”、“完成责任人”、“验收责任人”四大项。销项表每次形成均需填写制表时间，并预留会签栏。根据当前进程判断无法按计划时间完成的事项，需在“完成情况”列填写“不能完成”并经领导同意，确认新的完成时间。 

　　别看青岛东方影都红毯秀这个活动如此巨大，但是相对于万达的工程项目的销项表，就会是小巫见大巫了。

　　举一个例子，邀请组的表格中的时间不是死的，因为明星时间变化，时间还能灵活调整，但是有关工程项目的销项表，如果有一项没完成，就会影响到下一个环节的工程进度，可能就是因为这一项，就会影响某个项目的正常开业，所以，必须严格按照时间节点来，晚一天都不行，而且更为细致。就比如上图，这还只是一个整改的销项表，细致到了把手、门等几乎肉眼看不到的地方。这就是万达，再小的细节也得盯住，再小的任务也要列入销项表。万达的项目为啥口碑一直很好，看看这些细节，你秒懂了吗？ 

　　2014年4月12日王健林在中欧国际商学院《大师讲堂》活动上说：万达执行力强突出表现在两个方面：一是说到做到。二是算到拿到。有媒体解读时就说，这话虽然霸气，但略显夸张。事实上，万达的确如此。如何能保证说到做到？除了完备的计划、严格的执行外，一个很重要的原因就在这张神奇的表格上。 

　　有时候员工执行力不强、支使不动你真的不能怪员工，你没有一个好的范本或者说严格落实到每个人头上的操作指南你怪谁呢？你要知道，再好的员工都需要指导，再好的行为也需要标准，所以，怪别人之前，先去看看自己有没有一张拿得出手的“神奇的表格”。

　　什么是上文提到的“大巫”呢？

　　这是万达长白山国际度假区工程遗留问题汇总。根据这张表，你会看到区域、管理公司对接人、管理公司督办人等12大项。用你的眼睛仔细看下，在近8个月的时间里，共有遗留问题742项，完成百分比见最后一栏，这些都是在限定日期必须解决的。 

　　如果有一项没完成，就会影响到下一个环节的工程进度，可能就是因为这一项，就会影响某个项目的正常开业，所以，必须严格按照时间节点来，晚一天都不行！ 

　　这是上表中第一区域商业小镇问题的销项表，大大小小共满满12页，420项。图太多，怕你看晕了，给你截4页感受一下，实在晕倒，概不负责。

　　万达工作法 • 执行力

　　万达每年要开业20多个万达广场，靠什么做到的呢？几个横幅泄密了

　　“宁愿累死自己，也要饿死同行”，这句话道出了多少人的心声啊！每个人都有一颗腹黑的心，谁不是一边努力，一边暗自和同行较劲呢？因为戳中你的心，所以它刷爆了朋友圈。

　　眼尖的人估计已经发现了，这些条幅的左下角都有万达的LOGO。但这真的是来自万达吗？还是为了搞笑做的PS图？

　　笔者恰巧认识一位万达人，遂求证，他告诉我，这确实是万达内部的条幅，来自四川广元万达广场，这个广场要今年的6月5日开业，距离现在只有不到2个月的时间。

　　看图上的场景，墙面还没刷漆，瓷砖还都没贴，能按时完工吗？你们万达是打算这几个月请个神仙姐姐给贴瓷砖、做装修吗？别到时候你们累死了，同行不但没饿死，人家还看你热闹啊？我的问题像机关枪一样，这个万达仁兄没功夫跟我掰扯，微信我一个表格，嘱咐我这属于机密，一定阅后即焚后就又忙去工作了。

　　这张表格是万达2015年确定开业的26个万达广场的一部分截图。通过这个表，你能看出，万达广场6月份开业有4个万达广场，他们的情况跟广元一样，也在累死自己，饿死同行的路上前行着。

　　一、每个万达广场其实都会提前完工

　　万一有个天灾人祸的，拖延个一两天不是很正常嘛，至于这样吗？

　　万达某项目公司总经理的回答是，就算设计变更了，或者当地有一个什么大型活动，或者南方突然刮起台风，你该什么时候完成必须完成。

　　偷偷告诉你，所有的万达广场的项目都会在规定时间至少一个月就会全部完工。

　　上文那个项目公司总经理说，他们每个项目公司除了严格遵守集团的模块化系统之外，自己还有一套内控模块。这是一个比万达集团模块化更奇葩的模块。

　　模块化前文大家也了解了，这是一个对整个项目的运作、操作的一个通盘计划，是一个指引，说得形象就是戴着镣铐跳舞。

　　在万达有一句名言，“不会干，看电脑”，每个人不用考虑别人的事情，只要管好自己的工作进展节点就行了。一般的，每个项目会有350个节点，每个节点干什么，开干之前都有详细的计划和布置。在大的模块定下来的同时，比照大模块的内控模块也同时横空出世。

　　它奇葩在哪里呢？这是一个与集团的模块紧密咬合的模块，它更为严苛。内控模块的节点时间都会提前，这样会有效的保证工期。比如一个万达广场到2015年8月8号要封顶，那么根据内控模块，就要求6月8号必须封顶。

　　如你看到的图中所示，各种奇葩的鼓励，目的就一个，逼着自己提前按质按量的完成任务。别以为内部模块是自己制定，比较灵活，万达集团给布置的节点，你干或者不干，它就在那里，绝不会因为天灾人祸或者甚至情有可原的理由而给你开绿灯。

　　如果完不成会出现什么情况？轻则扣奖金，重则你懂的。哎呦喂，不就是个奖金吗，大不了不要了呗。别告诉我你不知道万达的薪水是业界有名的高啊，他的奖金有可能就是你两年的薪水。就算不为钱，换了你，白干了一顿还被罚你能不憋屈？如果换了你，你可能会写出更狠的。

　　二、2018年什么时候开业，万达也能算出来

　　你又会问了，计划啥时候开业就能那天开业，万达真把自己当成半仙了？

　　其实，一开始我去试着了解万达的时候，我是很怀疑的，不能你跟我说它好，我也跟着说它好，我总要了解一下才行，不然人家说我被土豪收买了，没节操，后来我就带着一身刺去调查了，结果，随着了解的深入，我的刺不但被拔了，还深深地被吓尿了……

　　能够准确预算时间的秘密还是前文提到的模块化，这是万达独门的法宝，据说这个软件已获得全球专利，在欧盟、美国都申请了专利保护。它能耐在哪呢？根据项目差异（如是否含酒店）共制定了8类模板，开发期均按20个月、22个月、24个月、26个月进行编制，整体项目计划模板共350个节点，根据不同节点类别，万达确立了不同的管控方式。

　　这个东西一旦定下来，在万达的企业文化下，真的是改个小数点都难。因为这是个环环相扣的环节，牵一发而动全身，一个节点改变会给其他人带来很大的困扰和工作的麻烦。

　　三、说到做到，算到拿到

　　这些年，万达执行力强名声在外，发展速度成为“神话”，已连续8年环比增长超过30%，年增速最高达45%；万达广场说什么时候开业就什么时候开业，而且建设速度极快。秘笈是什么？难道只是几个条幅刺激一下这么简单？

　　万达之所以执行力强，缘于万达内部已形成强有力的执行文化，每个人都有执行意识。万达超强执行力表现在两个方面，第一是说到做到，第二是算到拿到。

　　关于说到做到，先举个栗子！爱好滑雪的人基本上都知道万达在长白山的国际度假区吧？体验如何我就不说了，反正就一个字，爽。它的建成你知道用了多长时间吗？26个月。它有120万平方米的建筑面积，包括九个酒店、亚洲最大的滑雪场，三个高尔夫球场、旅游小镇等，不是个小工程，而且，长白山一年只有6个月施工时间，10月份后就大雪封山，雪深一米多，一脚下去就没到腰。但为了抢工期，必须冬季施工，非常艰苦。即便是酱紫，还是提前完工了。

　　再说算到拿到！对多数企业来说，建设一个购物中心，决算比预算超支15%到20%很正常。但万达从事不动产15年来开发超过一百个项目，不管是万达广场还是酒店，全部做到成本低于预算目标、净利润高于预算目标。

　　这些事，真的让人匪夷所思啊，万达的人真的都是妖孽吗？

　　那位万达项目公司总经理透露，在万达，没有PK！没有不可能！只要是经过博弈确立的目标，没有人会说完不成。一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成任务找借口。

　　听到这些料，果真觉得万达是军事化管理呢。但是，问题来了，就算笔者这么人格高尚、如此自律的人都无法对每件事说到做到，为何万达十几万员工都能说到做到呢？这其中，恐怕不是军事化管理这么简单，只要是个正常人，谁也不愿意被人抽着往前走。那到底是什么？

　　从万达官方微信发布的内容来看，万达对人才很重视，而且给的薪水很高，这两天才知道，他们的厕所也很好，啧啧，七星级标准，果真“进出口”业务做得好；王健林有篇演讲也提到管理靠人管人不行，靠制度管人也不行。那靠什么呢？我知道的料只有这些了，你要想知道，只能失身潜入万达看看了。

　　万达工作法 • 复盘

　　敢于自揭伤疤！这才是万达能持续高速运转最核心的秘密

　　先看一个图。

　　没错，这是王健林的手稿。这是他对《成都锦华万达广场项目复盘总报告》的批示。在这个手稿里，他给万达复盘法定了调子：核心就是“复盘既是研究创新，也是管理推动”。他明确指出：希望今后每年至少选三到五个项目复盘总结。总结时分管规划或商管的副总裁至少一人参加，以示重视。 

　　柳传志在很多场合都提到过联想的复盘法，这也是国内比较知名的企业复盘学习模板，那么万达的复盘法和他们的复盘有何不同，有哪些自己的特色呢？又有哪些可以让你偷师学艺的地方呢？

　　一、万达的复盘会有啥不一样

　　如果你有幸被邀请参加万达的内部复盘，你真的会有些不适应。 

　　比如刚刚落幕的万达文化节。开复盘会前组织者明确告诉大家，要至少找出2点不足并提出3点建议，大家上会直接吐槽，这可是真吐槽啊，什么所谓的面子、人情，在这里统统不重要。 

　　吐槽环节完毕之后，按重要性排序，大家提出问题和建议，基本上都是落地、实在的真建议—— 

　　“有一个问题被忽略了，文化节得有自己的logo主视觉，形成独立的体系。” 

　　“文化节应该有更多系统的参与，尤其应该在筹备期进行充分的预热。” 

　　“建议在活动预热期征集创意、征集祝福语。” 

　　“部分文化节项目应该放到集团总部大楼开展，让更多的员工能参与进来。” 

　　…… 

　　非万达人如果身临其境会很不自在，从头到尾都是问题、建议，语言简单“粗暴”，面子神马的全部靠后。 

　　这只不过是部门内部的复盘会。如果上升到集团层面，一般是酱紫开的—— 

　　所有系统的“一把手”排排坐，商业地产研究部的相关人员会按照之前所汇报的内容做好排序，按照排序依次过所有的问题。“一把手”先简单汇报下经验，这个环节虽然在复盘中并非重点，但是必不可少，因为从人性角度来说，光揭露而不介绍经验实在说不过去。这个环节完了以后，就是全天的问题解决与沟通时间。 

　　在问题沟通环节，就会出现一些“温柔的”吵架情况。

　　一旦谈到真问题，就会触及很多人的蛋糕。举个例子，在2009年前，万达内部的项目公司和商业地产管理公司之间是没有验收流程的，这意味着后者就跟垃圾桶似的，你做得好了我也接着，你做得不好我也得接着。针对此问题，两边进行讨论、分析、博弈，这个事情如果不上“复盘会”，可能谁也不会意识到问题重要性。 

　　吵完一个，继续下一个问题，一个个地过，大概有十几二十个问题，过完以后，形成建议，并做成一个个表格方便会后监督复盘结果。 

　　一个小石子可能掀不起很大的波澜，但是总是会留下一串串的涟漪，让河水荡漾。复盘也是这个道理。很多难解决的问题，通过一次两次的复盘会其实还是很难解决，但是，至少在每个人的心留下了烙印，而这个“烙印”将会推动后面的过程去关注，这样的暗示其实力量很强大，一旦有契机，所有的问题就会迎刃而解。 

　　5年前，万达在复盘时试图推动多系统的“营销联动”，顾名思义就是大家一起营销，集中打组合拳，不但声势浩大而且省掉很多广告费。现在，每逢假日，全国的万达百货、院线、大歌星等都会有营销联动，但是当年这个问题被抛出来时，还没有找到一个好的解决办法，但却在大家心里留下了涟漪。随着时间的推进，以及人们认识还有传播手段的更新，这不，不但问题解决，“联动”至今还成为了常态！

　　二、万达复盘秘笈的123 

　　1.人人有复盘思维。从项目一开始，就是开始奔着要复盘的心，所以项目一开始，就建立起过程中点点滴滴的记录。如果人人复盘思维，过程就会留痕，阶段就会做总结，过程中拍的照片就会留存。正所谓好记性不如烂笔头。

　　2.面对面开会。万达商业地产研究部会给各个系统布置作业：第一，是项目或者问题的描述；第二，会涉及到哪些系统和部门；第三，数据或者问题描述，要列出具体的事例和数据；第四，按照重要性把问题排序。 

　　以石景山万达广场复盘为例，不但内部调研，还跳出来从外部视角做了调研。比如，调查商户，问他们对休闲座椅的评价，空调温度的评价等——这便于规划设计的时候能知道商户在想什么，需要什么。另外，还调查消费者，比如你喜欢商场的什么类型的活动，对于洗手间的功能配置有何要求等。这就会形成正面负面各种评价，然后根据这些反馈，分析、吸收、改进。 

　　这个环节搞定之后，就要上会了。开会虽然很烦，但是对于复盘来说，必须要开！而且必须是面对面！！

　　3.内外结合。万达做复盘，不但自己人各种PK、头脑风暴，还会邀请一些外脑来参加。比如，会请一些官员、专家、媒体人士来参加万达的复盘大会。 

　　在《南京建邺万达广场项目集团复盘阶段性报告》中，专门有一个部分是：外部专业人士评价及建议。有专家提出，万达广场内部人文环境不够，主要表现在无书店的配套及内部绿植摆放的数量不足；还有人提出可以增加儿童段业态，引进高年龄段业态；停车场进入不方便，且由于停车场半径不足原因，发生擦车现象较多……这些建设性的意见很有价值，有的甚至推动了万达自身业态的发展，比如目前万达宝贝王已经在全国开了四家；万达的停车场问题已经解决，万达广场的停车场不敢说是全国最好的，但至少是最敞亮的…… 

　　三、多次博弈，一人拍板 

　　复盘到底要什么？好的经验，能让它变成制度，变成流程，变成操作指引，会变成很多好的东西去复制。 

　　在各个系统上报资料之前，针对议题要不要上，该什么顺序，要报送几个？这些问题，已经吵过无数次了，即便如此，送到集团层面的大会上时，还得吵。那么，吵到最后，谁来拍板？王健林上文的手稿中提到：每个会，要有一个副总裁去牵头。其实就是让他去拍板！这既是重视，也是一种震慑。因为一旦这样的人到了，其他各部门都会派一把手来参会，更容易形成决议性的东西。 

　　博弈的结果出来了怎么办？你猜万达会怎么做？先看看下面这张图。 

　　没错，把所有的精华集结成册，然后发给各个项目公司作为案例指引。可别小看这小册子，上面全部是实打实的干货，如果你能有幸得到一本，基本上万达曾经犯过哪些错，从复盘中得到了哪些好点子，哪些会被万达采用作未来的战略考量，你都会从中找到答案。 

　　这个报告会分为三个部分：第一部分就是决议建议，也就是对那些“伤疤”的补救以及解决办法；第二部分，经验总结，这部分必须有，因为复盘不仅要揭伤疤，还要把好的东西留下来，传下去；第三部分，就是上文提到的外部反馈，这会让各个系统站在第三方的角度看问题，完善自己。 

　　这里的很多建议，会像一个指南针一样，引导万达各个系统的工作奔着一个方向走。 

　　四、把复盘变成了企业文化 

　　从人性角度来说，谁也不愿意揭伤疤，但是如果不揭伤疤，就记不住疼，所以必须下狠手！

　　可以说，万达这些年能不断进步或者说不断快速进步的很重要的一个原因，就是敢于做真复盘，而且“奇葩”的是，还把它变成了一种文化，把它变得无处不在，无时不在。 

　　现在，复盘已经成为各个系统每年必做的大事。比如酒店系统，每年他们会根据复盘意见列出问题整改清单，每个新开业酒店能列出几千条，一个窗户小螺丝松了都会被列进来。 

　　揭露完伤疤，别人给你开好药了，你必须治。随后，还会有关于复盘重要议题落实情况的评估，如果没有好好治，就有制度好好治你。 

　　就比如，在《南京建邺万达广场集团复盘阶段性报告》中就有一项是专门评估上两次复盘大会重要议题的落实情况，结论是酱紫的：2009年商业地产研究部先后组织了北京石景山项目、成都锦华项目复盘工作，经过三次反馈显示，30余项遗留问题都得以落实，还形成了若干工作流程体现在2010年的制度中。比如，上文提到的项目验收和遗留问题解决监督环节就已经形成了制度。 

　　任何事情，不怕一次两次，就怕形成一种习惯。复盘，显然已经成为万达的一种习惯，它也渐渐不仅只是经验的总结，慢慢变成了一个推动企业问题解决、经验沉淀和不断改进的一套机制，甚至是文化。这样的力量着实很可怕，你很难想象十万人把一件事当成大事来做的那种认真的状态，所以你能明白，一个十万人的列车为何能转得如此快速了吗？

　　万达工作法 • 防腐败

　　揭秘“民间中纪委”！万达帝国的防腐败秘器 

　　万达身处腐败高发行业，截至2014年底资产5341亿，员工11万，项目分布于上百个城市、动用资金大、管理链条长，从上到下各级管理人员都可能经受不住利益诱惑铤而走险。但是，靠着万达完备的管控制度和超强的防腐败高招，很多人看到钱摆摆手，一些人伸出半截的手缩回来了，极个别伸出去的手被“砍断”了。这究竟是一些怎样的高招呢？

　　首先，高薪养廉。万达虽被冠以“土豪”之名，但实际上，万达的发展成果首先是惠及了自己的员工。万达每年都有一半员工能晋级，加薪幅度高达20%；外地员工享受住房补贴；带薪休假；每年一次体检等。除此之外，万达的食堂地球人都知道，一日三餐可都是免费的。虽然高薪养廉不能从根本上解决腐败问题，但是，对于“见过钱”的万达人来说，腐败的门槛高了很多。

　　其次，在万达，你绝对找不到七大姑、八大姨，找不到官太太、官二代。其实，并不是万达养不起他们，关键是他们来了可能真的呆不下去，因为万达的文化就是“弯腰干，能者上”，王健林让年轻人到这儿来就是长本事，涨工资，长幸福指数，没本事的人也会不适应这里的生态；再者，他们真来了，就会给管理带来一定的问题，就会滋生腐败的小火苗。除此之外，每个高管都签合同，不准推荐任何亲戚来万达工作，包括王健林本人！这点说起来容易，但放眼望去，哪家企业又能做到？

　　最后就是超强的审计了。王健林曾在一次演讲中特别指出：万达建立了一支强大的审计队伍，我个人在集团不分管具体业务，唯一管的部门就是审计部，审计部就相当于万达集团的纪委。这支团队忠诚、严谨、能力强，在集团内树立了权威，具有很强的威慑力。

　　各位，你们都知道万达的执行力很牛，但是你不知道的是，万达的审计更牛。本文就给你详细介绍下这个“更牛”的审计到底牛在哪儿？

　　一、审计是王健林唯一直管的部门

　　组织架构上，万达审计部门由王健林直管。其他企业里老板虽然管，却是“说管而不管”。但在万达，审计计划、审计问题、审计结论、审计建议都要直接向王健林本人汇报，审计相对独立，审计自身没有业务，没有利益相关，不受任何人干扰。

　　王健林对占小便宜、贪污腐败、舞弊零容忍。所以他送给万达高层6个字：勤奋、团结、廉洁。

　　万达信奉审计是一种哲学。没有约束，“人性本并不善”。所以，审计是必须的！在万达，对于腐败和舞弊始终都是保持高压的态势，任何人不得触摸，一旦触摸，发现一起处理一起。

　　二、审计怎么做？万达有三大秘招

　　万达的审计可不仅仅是为了查处些大案要案，万达审计的最主要目的是对企业的经营做评价、改善经营、防范风险，目的是促进企业资产的保值增值，是为了企业价值最大化。所以万达的审计，更接地气、更具针对性。

　　万达的审计审什么？1.有权力的人；2.存在寻租空间和舞弊可能的业务环节。那么，有哪些高招呢？

　　1.顶级专家培训授课

　　这些年，万达招聘了很多国内国外的精英人才，包括审计人才，但在万达，做审计并不是一件容易事。你不仅业务要好，更重要的是，你得全能！你既要有专业知识，还要能表达、会沟通。比如，负责财务、营销、行政的审计，那么他就要了解这些业务条线的工作。不但要学，还得跟销售人员打成一片，交朋友。据说有位审计副总经理，为了练习讲话技巧，专门花了800块钱去学习了3天，为什么，就是为了好沟通。

　　在万达，很多业务都是新的，一方面是不断涌现出新行业，一方面是行业本身每年都有创新、理念、设计、经营等，所以每年年底，万达审计做的最重要的一件事就是充电学习。学什么？做法是请各个系统的总经理讲课，通过他们介绍这个行业的特点，来研究怎么监管。这种课涉及影视制作、演艺、院线、文化旅游、儿童业态、百货等业务，信息量巨大。比如，影视制作是一个特殊的行业，给演员的费用是没有明账的，现场有那么多人吃饭，群众演员也没有明账，所以审计要针对此研究监管办法。

　　除了请内部的人来讲课，每年还会专门请国家各部委专家前来培训！高大上吧？

　　2.王健林亲授审计尚方宝剑

　　万达每年要审计一两百次，涉及公司上千家，业务领域全覆盖。

　　审计前，审计人员会拿着王健林的审计指令，然后把这张纸往总经理的桌子上一放，上面写着“审计指令”四个大字，哪个公司委派什么人到你公司进行例行审计，请接待配合，落款：王健林。

　　王健林对审计重视到什么程度？这里有个小故事：年初，百余份审计指令需要王健林签署，审计部总经理对王健林说您就别一个一个签了，授权他人代签吧，但王健林最后还是一张张地自己签了。

　　审计到各地，都会举行一个全员的审前会议，包括打扫的阿姨、司机都得参加！！主要讲解万达审计的作用，审计的依据，以及查处的典型案例，此行的目的等等。据说，大家都瞪大眼睛听。他们到底讲了啥这么有吸引力呢？当然是万达的重要案例，这都是秘密啊……

　　2011年8月，审计中心曾查处过一起职务侵占案。这个案子就是上文那个花800块钱去学习讲话的副总发现的。他通过查阅OA发现，某项目的售楼广告在北京电视台娱乐频道每晚11点54分连播了8个月，每个月都是29.8万，而万达的制度是如果一笔预算超过30万，就得上报集团进行审批，所以一看就知道当事人研究透了公司制度，钻空子。当天审计就发现11点54分根本没有任何广告。而且所签约的广告公司的工商注册法人代表后边三个字被篡改，而且为了掩盖，当事人还盖一个公章来掩人耳目，但是还是被火眼金睛的审计人员发现了，真相就是将广告业务发包给当事人自己注册的公司。

　　因此在后续处理这个问题的时候，王健林首先考虑到了审批过程中的官僚作风，对所有审批当事人都进行了处罚，包括项目公司前后两任总经理、营销副总、财务副总等等。处罚他们，就是告诫大家，在利用权力审批的时候，一定要充分关注业务实质而不仅仅走形式上的流程。

　　3.明察秋毫：好人办错事，还是坏人办坏事

　　万达审计还有一个特点：严格区分问题性质，区分“好人办错事，还是坏人办坏事”。

　　事实上，很多问题是大家对制度不熟悉、吃得不透、把握不准或是执行不到位造成的，对于这样的问题，审计部门主张与被审计单位多沟通，通过沟通极大地提高了工作效率，各个系统整改的力度可能比审计要求的还高，该处理的处理，该咔嚓的咔嚓。

　　比如某项目的一个总经理，在招投标过程中出了一些问题，他不是暗箱操作，是因为不知道万达的规矩是所有流程必须透明，他把招投标的几家公司分别叫到屋子里谈话。这其实是犯忌的。后来下属曲解了他的意思，在招投标中做了手脚。但审计分析结果是：他各个方面都不错，只是招投标过程中没有完全掌握制度要求，亲自插手招标，这和他当时就职万达时间不长有关。考虑到他的工作各个方面表现，审计只是给他一次教育，提醒他注意。据说，这位总经理现在工作越干越好。如果当时一刀切，可能就痛失了一个人才。

　　三、一查到底、绝不手软

　　万达审计要做什么？发现问题他们如何处理？就俩词“一查到底、绝不手软”。

　　万达每年都会开审计的通报大会，上千家公司都要通过视频收看，每次王健林都要亲自到场讲话。在去年的审计大会上，他通报了这样一件事。

　　2014年10月13-19日，历经一周时间，审计发现了一些问题。比如，该区域总经理多次免费将外广场、内广场点位及金街区域免费提供给场内、场外商户开展多种经营活动。在审计中，审计人员发现该总经理胆子大、强势，而且在对员工的访谈过程中，他们的支支吾吾实际上是“有话要说，但不敢说”。考虑到事情绝不仅仅这么简单，他们内部讨论后决定再次返回。

　　审计部门再进泉州后，用了连续三周的时间对该区域的万达广场开始了有针对的审计。随着调查的深入，隐藏的问题就像春笋一样，一层层的钻出来了。他们发现，除了区域总经理无视制度外，还发现区域内其它公司对上蒙蔽总部，对内规避监管，对外坑害商户。并且，他们的不良做法蔓延致整个区域管理混乱，营运、企划、工程、租赁服务等多部门违规频发，已发现经济损失超百万元，并严重影响万达集团品牌形象。通过对商户一家家的约访后，还发现商管公司招商营运副总利用职权向多家商户索贿受贿。

　　有意思的是，他们去审计之前，该副总已调任广东商管担任招商营运副总，但得知审计二次进驻的消息后，随即辞职。审计部门与其多次沟通，并给了他充足的时间和多次机会希望其交出赃款，迟迟无果后，遂将其移交司法机关。

　　这个事件给万达敲了一个大大的警钟！整个区域，从上至下，大大小小几十个管理人员对内无视企业制度，对外坑害商户，这在万达还是前所未有的事儿。此事发生后，商管系统紧急召开会议反思并检查管理漏洞，为何在上级拒批的情况下还能避开OA审批，自己以内部联络单进行审批？为何在监管如此严格之下还能出现这样藐视制度的情况？对于此事，王健林内部讲话严肃强调，要从制度以及组织架构上全盘考虑，要从根儿上杜绝腐败的发生。就这样，坏事变成了好事，将这样的人淘汰出局，其实是万达发展之幸事。有些人以为辞职就可以无事了，这对企业和其他员工不公平，他必须为犯法付出应有的代价。

　　这就是万达审计的重要作用，不仅要揪出腐败现象，还要通过审计预防并力求在企业内部杜绝腐败，以促进制度与体制的健全和完善。

　　四、如何靠蛛丝马迹挖出大案？信息化、新媒体派上大用途

　　万达审计到地方去，他们特别害怕。一方面是万达的审计专业、权威，另一方面是万达的审计更严谨，更“较真”。如何发现蛛丝马迹呢？一个字迹、一张照片、一段时间的数据、一份OA流程都能成为他们的突破点。

　　还是上文提到的“区域事件”，该区域相关负责人多次绕过集团领导审批，采用纸质内部审批单而不上内网走流程，在没有任何“存底”的情况下，他们是如何发现蛛丝马迹的呢？

　　这里不得不提一下万达审计对信息化和新媒体的敏感与应用。

　　因为在第一次审计过程中了解到该区域总经理曾在2014年5月将万达广场中庭场地免费供给某商家，但一直苦于没有证据。审计部门再进驻时，由于被调查方高度警惕以及线索的无头绪，工作难度很大，一筹莫展之际，新媒体帮了大忙。他们没有惊动对方，而是先加了商户的微信，挨个翻看，还真让他们找到了！有一条微信是酱紫写的： “5月15日盛大绽放，XX路演在万达等你”。审计直接拿着这条微信找到财务进行核实，结果是该活动没经过财务，那么是谁批的？通过什么方式批的？根据新媒体意外“暴露”的线索，他们找到了第一张绕过万达内部OA审批的内部联络单。随后，又找到了第二张，第三张……最后找出了51张免费提供场地活动的内部联络单，还有4次，连内部联络单都没有。

　　说到从蛛丝马迹发现线索，还得讲个故事。几年前，审计去成都某国际酒店审计，在一个星期时间里，审计人员从上万张单据里面发现了一个问题：有些进口的原材料的入库单和出库单经常会出现一个人的字迹，而这个字迹又不完全一致。就凭着这个字迹，他们一直摸下去，发现这个人会趁着出库员不在的时候，模仿签字，一出一进，监守自盗，多余的钱都归他了。上万张单据属于大海捞针，但是即便是这些细微到别人不会注意的地方，也难逃万达审计的法眼。

　　万达各系统都开发了很多业务软件，借助这些软件审计人员足不出户也可以发现审计线索。不久前，在对酒店会员积分管理系统进行数据分析时，发现有三家酒店在餐饮消费上，存在高频、异常的积分记录，于是审计直接从北京千里奔袭。最终证实，这三家酒店都存在餐厅员工利用客人消费为自己积分的舞弊行为，数额巨大，其中一家酒店整个餐厅员工个个参与，属于群体性舞弊案件。远程的、信息化审计使得重大违规、舞弊的行为更容易被凸显出来，大大提高了审计的效率和效果。

　　看到了吧，其实，你叫他们“福尔摩审”也不足为过。

　　好的，看到这里，知道万达的审计牛在哪里了吗？有点重案六组的感觉吧？事实上，这些只是露了一小手。话说回来，只要有人的地方就有腐败，再好的制度都敌不过人性的贪婪，万达的审计就是要跟人性中的糟粕作对。所以，你也会发现，虽然万达如此庞大，但是腐败的事情真的是极个别，一旦抓出来，就是典型。作为一个道德高尚的人，你肯定不会这么干，对不对？

　　万达工作法 • 食堂

　　有这么一个地方，它有六点“牛”过部委食堂

　　亲，先看一组图片，再跟你谈正事。

　　来，给你纸巾，擦下嘴！

　　别着急下结论，这不是什么部委食堂啦，而是万达的员工食堂。每天每顿凉菜、热菜、水果、酸奶样样不少，而且都是免费的，重要的是，全部来自万达的基地特供。你会说，哪个公司还没个食堂，嘚瑟什么啊，但是有些做法别的公司食堂还真没有！

　　一、 每道菜开单前由专人试吃！且每道菜均有留样

　　看着有胃口，实际上，吃起来味道也很了得。

　　为了防止菜品夹生、保证味道可口，每天食堂会有专人对每道菜品进行试吃！好吧，貌似享受到了慈禧太后的待遇！试吃之后，如有操作不当的菜品会被立即返回加工或撤掉。

　　除了试吃，每个厨师每天做了哪道菜都有记录，更让小伙伴们惊呆的是，每道菜品都会留样保存48小时，而且是专柜专用的保存呢！

　　这样做的目的是，一旦发生食品安全事件，这是可以追溯的一个样品，会第一时间送去第三方检验。食堂每天领班以上的员工都要对“留样”进行抽查，保证每个菜品都留样，并记录下操作人、操作时间、留样人的信息，每天！

　　二、全部蔬菜来自基地特供

　　万达食堂的所有菜品，均出自万达自己的有机农场，绿色无公害。这点跟部委食堂很像，但万达可是自己掏腰包啊！

　　每天3点左右，农场的员工起床采摘，大概5点钟从延庆的有机农场出发，7点前再送到万达总部。菜品送到后，后厨抓紧加工。所以，每天万达员工都能吃到新鲜的蔬菜和牛羊鱼肉。除了吃的无公害，餐厅的消毒也是做得非常到位的，每一个餐具都要经过至少三道消毒程序，如果餐厅也能评级，绝对是七星级的。每一个餐厅员工都有健康证，这是被招聘进万达食堂的门槛，都贴在墙上呢。你看万达的员工个个精神抖擞，跟吃的好不无关系啊。关爱员工怎么关爱？先关爱好他们的胃再说。

　　三、 菜单基本1个月不重样

　　万达的食堂基本上1个月的菜单都不会重样，这点估计部委食堂也很难做到吧。

　　为了保证这点，食堂的厨师们可谓绞尽脑汁，天天变换花样。据说，食堂每周都会开关于菜单设置的沟通会，由大家投票决定下周的菜单。

　　菜单都有啥呢？因为每月都必须不重样，就不一一列举了，给你们看看一天的菜单吧！（如图）可以肯定的是，每天猪牛鱼蛋菜必不可少。

　　据说，有员工在食堂官方微信回复说，想吃麻辣香锅了，结果食堂的厨师一个月内做了三次麻辣香锅。吃饭也能私人订制，新鲜吧？

　　四、 玩转新媒体，更加人性化

　　刚才提到的员工想吃麻辣香锅，就是通过微信与员工互动得知的。为了能及时掌握大家的口味，并且让大家提早选择，做一些更让大家欢迎的菜品，万达食堂做了一个微信公众号，这点估计很多企业的食堂都没有！来看看他们怎么做的！ 

　　首先，每天9点40左右，就会给员工发送菜单。如果你看到当日菜单不喜欢，可以绕道出去吃，喜欢的话就看着错峰时间表，挑人少的时候来。

　　其次，除了菜单，这个微信公众号还提供独家养生食谱，分为四个部分：中老年篇、孕产妇篇、儿童篇、三高人群篇。这都是根据厨师们多年经验总结的食谱，绝对是一般人看不到的绝密食谱啊！

　　五、如何保证不剩菜，有一个秘密武器

　　每天每顿这么多菜，会不会剩下呢？万达的食堂是如何控制菜量的？

　　其实，秘密武器就在每天员工进餐厅的打卡机上。

　　打卡这个行为不仅是要核对你的身份（非万达员工不准入内），重要的是，通过这个行为，会在后台产生大量的数据，根据这些数据，后厨掌控菜量、前厅按照人数摆放盘子、餐具，并根据一段时间的数据，制作错峰图，方便员工错峰用餐。虽然看起来很繁琐，但是一个很小的细节节约的都是成本。

　　除此之外，前厅后厨也是及时沟通，及时沟通人员、菜品剩余情况，方便后厨控制。另外，他们和各个公司的前台保持良好的沟通，比如有培训，就餐人员增多；比如部门外出郊游，就餐人员减少……这些情况都会在餐前及时沟通清楚。这种沟通每天都做，以保证就餐的人能够吃好并且不浪费。

　　六、工作是否细致，龙虎榜上见分晓

　　每个食堂都会有洗菜大姐、厨师、服务人员、管理人员，大家的学历、阅历、能力不尽相同，所以，如何管理这群人，让他们每天的工作保证万无一失，是让很多管理者头疼的问题。万达的食堂做了一个龙虎榜，一个小小的榜单就解决了所有的问题。

　　龙虎榜的评选依据是一个有着满满6页，长达76条的三级管控细则。

　　在这个细则里，你会看到这种看似比较奇葩的规定：工作时做有碍餐厅整体形象的动作，如抓头发、剪指甲、掏耳朵、剔牙、揉眼睛等扣1分；在开餐期间，后厨人员去前厅上厕所扣1分；指甲过长、头发过长、胡须过长，染指甲、戴戒指、耳环扣1分……

　　也会看到严谨、苛刻的行为规范：所负责区域原料、半成品、成品存放未使用保鲜膜覆盖，未标记存放日期，未进行生熟分类存放扣1分；库房现场出现过期货品一次扣2分……

　　这在外人看来十分苛刻的规定，却是万达食堂从普通洗菜大姐到经理的日常行为规范。对于这些细节，领班以上员工会随时抽查，如果违规就会被扣分，绝不手软。员工分数排名会在月底出现在龙虎榜上，如果不想让自己的排名在龙虎榜上太靠后，你敢不认真不仔细吗？

　　看完这些，知道为啥自己食堂的饭不好吃了吗？那句俗话咋说的来着，想看一个人真正的品性，看看他的卧室就知道了，那么套用一下，要看一个企业做的如何、是否真正关爱员工，看看它的食堂就行了！别看食堂是个小地方，但其中的管理也是大学问，也得好好琢磨，你说呢？

　　万达工作法 • 抗霾

　　建国路93号的抗霾故事

　　你想过为何你看完《穹顶之下》那么有感触吗？你心里也明白，这跟所谓的煽情演讲无关，而在于“这件事”本身有关你我的生存与未来。

　　你看懂了也好，看完批人家也好，雾霾就在那里，你不吸也得吸！学者刘瑜在点评那些“不关心雾霾却泼冷水的人”时说了这样一句话，很有力量，也很有分量：我能想到最浪漫的事，就是陪着妙曼的雾霾还有你们这些特别特别特别高明的中国人一起慢慢变老。

　　这个时代，谁还不怕雾霾？谁还敢说我不在乎？在家，我们可以买个净化器，那么在工作场合、公共场合呢，谁来保护我们的呼吸？先别郁闷，来看组图片，放松一下紧张的神经。

（图片均为CBD万达广场室内与室外的对比图）

　　曾经有句话或许戳中过你的心——在别人看不到的地方宠爱自己才是对自己真的好。其实，这些年万达一直在与雾霾作斗争。

　　一、给空调戴“口罩”

　　雾霾就是最近两三年的事儿吧？

　　2012年10月，北京的天就是你站在我对面，不说你是谁，还以为你是刘德华呢。

　　考虑到员工的健康，万达的领导们一合计，决定迅速安装防霾装置，当时的理由是，不能让大家在外面呼吸了一路毒气，来工作了，也要呼吸毒气。

　　一般的写字楼都是中央空调，靠着中央空调的设备来进行室内外空气的换气，假如雾霾来了，怎么办？万达当时花了400万给写字楼加了一个“口罩”——装了静电除尘设备。其原理很深奥，只知道装了这个，空气中的90%的脏东西都能被过滤掉。据当时检验报告的数据表明，空调系统中安装的过滤装置对PM2.5污染物的去除率可达到90%左右。有图有真相：

　　二、连厕所也能空气清新，只因有它

　　即便是有了静电除尘设置，但进入2014年，雾霾越来越严重，PM2.5可以随着你的人体来到公司，它也可以通过墙壁渗透到房间……你别否认，雾霾真是个讨厌的家伙。显然，只靠这一个防护已经远远不够了，得进行双重保护。

　　2014年3月份，为了进一步治理万达广场办公区PM2.5浓度，营造良好的办公环境，万达领导又一合计，花几百万在办公区、公共区域设置了257台、3种不同型号的独立的空气净化器。在每一个公共区域，比如食堂、会议室、会客区，你都会发现酱紫一个装置，毫不夸张的说，就算在厕所，你周围的空气也是新鲜的。

　　空气净化器每天6：30准时上岗，晚8：00正常下班，日常维护由万达北京商管公司负责，每10天清洗一次内胆。并且定期邀请北京市产品质量监督检验院专业人员对B座办公区进行检测。专业检测啊！！！

　　现在的空气如何，就不废话了，请看图。

　　三、空气好不好，全在“一把手”

　　还要提一点，为了保证室内空气清新、PM2.5不超标，万达还有一个让小伙伴们惊呆了的制度——严禁在办公区域吸烟。很多公司都有这样的规定，但是写在制度里的恐怕没有吧，如果你被逮到，你还得乖乖被罚500元。

　　万达的空气如何？想必你也知道了，你可能对文中出现的“领导一合计”这个词儿印象深刻。是的，你们肯定都知道王健林有一句名言是：人就是钱，人就是事业，人就是一切。所以，只要是对大家的健康、生活、工作有利的事，领导就会到时候“合计合计”。所以，万达的食堂好吃，万达的空气清新，万达员工个个干劲十足，都是有原因的，诸位一把手们，你们得反思一下。

　　有句话说的好，与员工同呼吸共命运，企业才会长久，所以，在这样一个空气污染越来越严重的时代，先跟你的员工好好地共呼吸一下吧。