Kappa跌下神坛：辉煌仅持续三四年 2014年营收降10%

　　寄望于Kappa（需求面积:80-150平方米）在2015年能够翻身的Kappa迷们恐怕要失望了。

　　中国动向3月底公布的2014年财报显示，营业收入12.62亿元，同比下降10.7%，成为六大体育用品上市公司中，主营业务收入最低、门店数量最少的公司。

　　从引领时尚，到业绩一骑绝尘，再到痛失运动品牌老大宝座，Kappa的辉煌仅持续了三四年时间。

　　一家国内体育服装用品企业的高管在接受《中国连锁》记者采访时表示，在Kappa最为辉煌时，丧失了对市场的警惕性，未能趁机向体育服装专业性方向转型。

　　因为在该高管看来，走时尚体育的方向是危险的，对于运动服装品牌而言，想一直引领时尚潮流太难，尤其在缺少时尚元素的中国，即便这个方向是很多同业公司角逐的焦点。

　　但不能否认的是，中国动向创造了中国运动服装品牌的神话：2006年~2008年间，中国动向每年销售收入实现了96.7%的复合增长，净利润复合增长111.3%。2009年和2010年的净利润都超过14亿元，员工的人均创利达150万元，成为增长最快的体育用品公司。

　　跌下神坛

　　到2011年，中国动向营收下滑36%，盈利大跌71%，而，27.4亿元的销售额让其脱离了第一军团。

　　高速发展的业绩，掩盖了Kappa的“轻资产模式”之忧。

　　北京前沿顾问公司首席顾问徐斌在接受《中国连锁》记者表示，由于采取的是“时尚+大批发”模式，在市场形势好的时候问题不大，一旦市场出现波动，问题就会出现，因为品牌商对经销商的控制能力较弱。

　　Kappa的另一个核心人物——中国动向首席运营官秦大中表示，“经销商的目标只有一个，就是获利。”

　　高增长下的隐忧

　　实际上，在Kappa最鼎盛时，其经销商们的净利润高达12%~15%，遥遥领先于同行，导致Kappa的经销商数量暴涨。当时，在仅有几百米的某二线城市街道上，就有7家Kappa门店。经销商相互竞争、疯抢门店，导致租金直线上涨，利润开始下滑。

　　经销商便开始向Kappa施压，索要福利。因产品价格实行全国统一，无法局部调价，Kappa只能给经销商进行补贴。同时，对于财务数据统计、产品销售统计、窜货等诸多问题，Kappa都无法实施监控，Kappa原有的模式已无法对渠道进行有效控制。

　　秦大中曾叹：“我们曾辉煌过，但不代表我们有实际控制如此大生意的能力。”

　　和君咨询吴亚南在接受《中国连锁》记者采访时表示，轻资产模式下，Kappa针对的主体不是消费者，而是经销商。消费者的利益点是衣服要设计的符合需求，体现自我价值。而经销商的目标只是获利。忽略对消费者的洞察，让kappa在迷失的道路上越走越远。

　　徐斌认为，从大环境而言，中国经济到了挤泡沫的阶段，尤其是运动服装品牌，在2008年奥运会时，运动服装品牌已是超常规发展，本身就存在泡沫，在双重泡沫叠加之下，自然开始退潮。实际上，最早开始调整的是耐克和阿迪，他们都经历了漫长的去库存阶段。随后传到到其他运动服装品牌，包括李宁、匹克等品牌。

　　Kappa自然也无法幸免。“在企业快速跑的时候，难免会在产品、库存管理、营销等方面出现问题。”徐斌称。

　　产品战略失误?

　　此时，对于Kappa而言，无论是产品，还是对库存管理等方面的问题都暴露出来了。

　　以产品为例，Kappa在2014年新品发布会上推出的KOMBAT系列产品，主打“3D剪裁技术”，突出其对运动品牌功能性回归的意向。“运动服应该在面料科技这类体育专业性上下功夫，而不是玩时尚休闲服装的剪裁技术”。专业人士一语道出Kappa的短板。

　　中投顾问轻工业研究员熊晓坤在接受《中国连锁》记者采访时表示，kappa失败的原因在于其运动时尚产品在设计上并没有达到预期效果，难以对消费者产生较强吸引力。

　　体育用品市场一年有四季订货会，每一次订货都是预定半年，甚至一年后上市的产品，而相关的产品开发还要早半年，也就是销售人员订下的货，其实是一年到一年半后才能出现在销售终端。

　　虽然一直走时尚潮流路线，但Kappa的库存周转天数却越来越高，这与讲究“快”的时尚品牌运营背道而驰。kappa中国区2014年库存平均周转天数为141天，2013年时该数字为139天。但kappa在2007年时就已经引进了“ERP-SAP系统”完善供应链管理，可以实现将平均存货周转缩短至49天。

　　这与产品从研发到上市只需要15天的ZARA相比，几乎没有可比性。当运动休闲成为市场的主流时，耐克、阿迪、优衣库等都进入此市场时，Kappa的市场已被大量蚕食。

　　2011年底，Kappa开始关店632间，剩下3000间左右的门店连安踏的一半都不到。到2011年，中国动向营收也下滑36%，盈利大跌71%，而，27.4亿元的销售额让其脱离了第一军团。

　　此时正是运动品牌的高库存和关店潮集中爆发的高峰期。

　　陈义红坐不住了，不得不重回中国动向，开始了Kappa转型的尝试。

　　转型后的“衰落”

　　陈义红一直就对轻资产模式有着隐隐不安，试图能在渠道上有所作为。

　　熊晓坤表示，渠道的确对中国动向的发展造成了较大阻碍。当前，零售模式更加适应市场发展。

　　在2010年，陈义红聘请阿迪达斯的职业经理人桑德琳·泽比布时，就希望后者能在中国动向建立起一套零售体系，但泽比布却未能完成这个重任，不仅搁置了渠道建设的计划，还将“轻资产模式”推到了极致——没有一家直营店，没有自己的加工厂。彼时，中国动向仓储周转天数高达54天，远远高于同行业的平均水平，而库存金额增长达到了58%。

　　陈义红重回中国动向后，开始大刀阔斧的改革。

　　先是去库存，包括增加过季产品销售折扣、调整供货政策进一步让利给经销商。

　　随后是建立自己的零售终端，2012年下半年，中国动向在湖南成立地区零售分公司，开始了打造自营零售的尝试。2013年，中国动向分别在辽宁、河南、湖北、广东、上海、黑龙江等区域新增6家地区零售分公司

　　自建渠道取得了一定效果，零售渠道2012年收入占比为6.3%，比上一年增加了4.6%。到2013年，其零售渠道收入占比猛增到了18.7%，传统批发渠道降至81.3%。此时，经过“改编”来的直营店已达200多家。

　　2013年中国动向营收14.1亿元，跌幅20.2%;毛利率有微量提升，达到48.2%。

　　此外，对Kappa掌控力较弱的经销商，陈义红开始动刀。终止了与第三大经销商宝胜的合作，减少了约220家门店资源。最后，其第二大经销商，百丽也宣布放弃Kappa。

　　陈义红也对外称，渠道改革布局基本成型，已从单一经销制，变为“自营零售+经销+加盟连锁”的模式。即便如此，与其他同业对手相比，也已经晚了一步。

　　“榜样”原来很脆弱

　　与竞争对手相比，Kappa在快时尚巨头们袭来时表现得更为脆弱。

　　李宁在休闲化失败后痛下决心地深耕篮球、跑步和羽毛球领域，如今已基本成功回归运动专业形象;安踏虽然选择了专业化和休闲化两条腿走路，其在专业技术研发上的投入是与李宁齐肩的;匹克本身就曾是耐克的代工厂，在篮球鞋的工艺和技术上有着自己的优势，未来还将向专业跑步方向拓展;特步也早在两年前开始主推跑步概念，赞助全国各地的马拉松赛事并签约美国短跑明星加特林。

　　在专业领域“身无长技”，Kappa业绩的下滑似乎不可避免。2014年，中国动向中国区收入为8.28亿元，同比下降8.4%，不足巅峰时的三分之一。

　　2014年12月4日，与陈义红合作多年的老搭档秦大中离职，秦大中离任后，陈晨(陈义红之女)被委任为中国动向的执行董事及执行委员会成员。

　　秦大中从2002年Kappa首次进入中国开始，就担任北京动向体育发展有限公司(中国动向前身)总经理。一直以来陈、秦二人在业界都被称为中国动向的黄金搭档。

　　对于秦大中的离任，陈义红表示：“秦大中先生作为中国动向的创始人之一，在集团创建、转型、收购、融资、上市等历史时刻，都发挥了重要作用，做出了巨大贡献。”

　　这多少有些明日黄花的味道。在市场份额所剩无几、渠道改革晚人一步、产业链上下游整合能力弱的情况下，中国动向想要翻身并非易事。

　　“Kappa未来想要发展，需要在产品设计和渠道两方面进行突破，而渠道更为重要，它不仅能够促进Kappa产品销售，同时可以反馈消费者的偏好信息，指导产品设计。” 熊晓坤称。

　　但对于未来发展，陈义红似乎信心不足。陈义红拿世界范围内的一线运动品牌做比较——美国还剩两个，德国日本也各剩两个，韩国剩一个，英国没了。“中国还有十几个，我可能能出来，也可能出不来，没了。”

　　在北京前沿顾问公司首席顾问徐斌看来，这种行为也不难理解。对于Kappa而言，手握充沛的现金流和一些优质店铺资源，就算业绩下降，生存还不是问题。

　　“在当今情况下，可以说没有哪个行业是安全的，包括BAT。在这个过程中，企业都会有自己的判断，如果转型成功几率不大，还不如不做。因为不转肯定要死，转错了可能死得更快。” 徐斌称。

　　但即便中国动向在连续5年主营业务下跌的情况下，其还有45.8亿元的流动资金，除去还在亏损中的李宁，这个数字已经超过了匹克、特步等其他四家体育品牌的净利润总和。