频陷高管“分手门” 摇摆不定万达电商可有未来？

6月3日，万达电商第二任CEO董策在岗位上仅11个月后，突然挂印而去，成为当日刷屏朋友圈的头条消息。

其前任龚义涛在岗位上的时间是差一个月满两年。

而在距离2012年万达宣布发展电商的时间点已经过去三年后，万达四大产业支柱之一的电商业务除了刚成立时“200万年薪招电商人才”，去年“联合百度腾讯投资50亿元成立新电商公司”的高调启动外，至今交出的作品只有一个一直延迟上线的“飞凡网”。

然而，在整个传统产业都因互联网和技术驱动步入转型的当下，电商业务的屡屡不达预期仅仅是万达这艘中国最大的商业地产集团遭遇转型困局的缩影。

“缺乏耐心”的万达电商

董策以“家人生病，需照顾”为由离开，但事情当然不是这样。

用50亿元人民币去建立一个人类有史以来最大规模的O2O工程，这是任何电商经理人一辈子都难得的际遇。

坊间疯传的另外一个版本是万达集团领导对董策的工作严重不满，董策在PPT演示方面做得美轮美奂，但实际的系统开发和业务进展十分缓慢。

实际上，据中国商报记者的独家获悉，董策的突然离职是万达转型的迫切预期与新业务需试错的失衡矛盾的映射。

众所周知，电商业务已被万达视为与商业地产、文化旅游和金融业并驾齐驱的四大支柱产业之一，但接近万达的知情人士告诉中国商报记者，万达电商截至目前试点广场的营运介入不够，董策团队接手后仍将自身定位为技术公司，在营运方面的辅助和介入不够，接入线上服务的商家太少，在万达广场的现场体验也较差。由此导致整个被集团寄予厚望的O2O智能广场截至目前仍只有一个理念和一个飞凡网，整个万达线上线下同步不够，而现在离王健林当年要求的万达电商5年内必须见到盈利的时间只剩下两年。

上述人士也告诉中国商报记者，实际上在董策之前的龚义涛身上，万达已经暴露出对电商业务的“缺乏耐心”。

2012年5月，在与马云那场著名的“电商赌局”之后，王健林开始组建万达电商，当时万达“200万年薪招聘电商CEO”的高调将整个中国电商圈“轰”了个遍，成为当时电商业内最关注的消息。

同年12月，曾在美国创立两家技术公司、参与谷歌电子钱包的创立和发展，先后任Google总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监的龚义涛确认出任万达电商总经理，随之而来的还有阿里、谷歌等互联网公司的高管。

但仅仅7个月后，龚义涛离职一事就传言四起。不久后万达集团引入CIO朱战备，开始对万达电商进行调整。2013年8月万达IT部门接管万达电商，许多团队成员纷纷离开。

8个月后龚义涛正式宣布离职。这之后4个月，万达电商COO马海平离职，选择在O2O行业重新创业，而其前任刘思军任职时间同样很短。

至此，万达电商的初始团队已经基本离开。实际上与龚义涛一样，董策也是资质深厚的互联网技术大拿。与杨培峰一起在2009年年底创办了奢侈品电商网站——佳品网，曾担该网站首席运营官、首席技术官。

由此，若把离职问题全部归咎于连续的两位电商界能人的个人能力似乎有失公允。

万达为何留不住互联网公司的“技术大拿”？业内人士认为，首要问题是万达并没有建立起对外来职业经理人的信任关系。其次，则是万达“减分看人制”。

万达的军事化管理机制众所周知，但实际上，笼统的军事化管理机制落实为万达的“减分看人制”——通过招聘的人进到万达，首先是打100分，然后发现一个问题扣一些分，最后通常是被减到不及格，被“扫地出门”。

面对前所未有的O2O模式的构建，毋庸置疑是一个摸着石头过河的实践，但在万达并没有给予职业经理人这样的环境和条件。此前，龚义涛在接受中国商报记者采访时表示，其在万达近两年时间，已将万达的电商构架搭建，建立起万达广场O2O的框架。

但此种言论迅速遭到王健林的否定，就在日前的“万万合作”后，在面对万科集团总裁郁亮率队的学习交流中，王健林还抑制不住表达对万达电商的不满。王健林表示，万达电商曾经招聘了一些做互联网出身的人，后来发现“他们来了只是卖东西，找不到感觉”。

王健林表示，在万达的发展规划中，电商并不是单纯的销售导向，它承担的任务是把万达广场的客流转化到万达会员体系中，然后挖掘会员体系数据，再做金融、文化、体育等新兴产业。

在如此艰巨的任务下，在董策挂印辞职后，万达更是在网上开出800万招聘电商CEO的新的招聘消息，让电商业界一片恶搞，“什么人做万达电商的掌舵者，都意气风发进去，灰头土脸出来”。

万达频现高管“离职门”

5月1日，王健林以381亿美元的身家超过李嘉诚，成为亚洲首富。在业界看来，依然奔波劳碌、满世界收购的王健林在希望冲刺建造一个更广阔的帝国，尝尝世界首富的滋味。

但是，王健林曾在一次内部会议中表示，这几年制约万达成为世界级企业的核心不是钱、不是资源，而是人才。为应对公司高管的离职风，万达给予公司内部近200名高管股权。

但人才却成为万达频遭流年不利的问题集中爆发区。

在万达电商之外，万达旗下儿童业态万达儿童娱乐有限公司总经理邱晓军去年11月6日离职，原因被传与万达宝贝王儿童主题乐园运营定位失策有关，据称万达总部曾要求这一项目开业即实现盈利。

与邱晓军一同离职的还有万达儿童娱乐公司达50人规模的一半员工。

而看履历，万达挖来的高管都是身经百战的能手。

邱晓军曾担任宋城股份常务副总裁及旗下杭州烂苹果乐园总经理一职，在儿童乐园运营方面拥有丰富经验。离开万达也是与儿童乐园盈利未达到王健林和万达总部的预期有关。

而此前还有万达百货总经理的离职动荡。可以说，在万达除商业地产的所有新业态，万达毫无例外地全部遭遇人才之痛。

巨鳄万达显然需要掌握刚性制度与柔性用人之间的平衡艺术。

实质上，万达对于电商的机制可以看到其频频遭遇高管“离职门”的根本原因：万达作为传统企业的管理文化与互联网公司文化格格不入以及缺乏信任的万达的强势。

“当时王健林也不知道要干什么，我也不知道要干什么。”龚义涛在接受中国商报记者采访时透露，自己曾花费3个月的时间才让万达管理层明白了O2O到底要做什么，然后再说服公司其他人进一步推动进展，因为大多数领导还停留在网购这个层面上。这个过程就耗费了近一年时间。

除此之外，另一个更重要的原因则是来自王健林的强势。

尽管王健林一直在内部强调，从自己到总裁到分管副总裁，一定不要用万达传统的管理思维和房地产思维模式管电商，要给电商创新、决策、财务的自主权，但实际上最终控制权仍掌握在王健林手里。王健林对电商进行“强有力地监督”，他表示，“电商要有考核目标，包括全年目标、半年目标，集团按目标考核，如果一两次完不成目标，就要调整思路；连续完不成，就要调整人，万达事业从不等人。”

而互联网思维的核心就是用户第一和快速试错，龚义涛说，“企业就要敢于让团队犯错误，给团队足够的资源和时间犯错误。试错精神的本质是让团队做微决策、日常决策，而不是老板自上而下地做决策，因为一线团队最贴近用户。”

“万达需要正向互动，首要的问题是建立信任，要允许试错。”业内观察人士认为，万达一直是地产思维，不给员工试错的机会，这样虽然是“用高薪、招能人”，但万达的任何一个新业态的压力都特别大，“其实用钱可以解决的事情不是事情，做服务业用地产的粗放思维走不通。”

可借鉴的是，苏宁的互联网转型计划，直至第6年苏宁董事长张近东才敢坦言，6年的时间才终于能把互联网零售的路子蹚出个头绪来。

摇摆不定电商可有未来

万达电商至今做了3年，从物理产出上看，只有两个并不成形的产品：万汇网和飞凡网。

从2012起，龚义涛在职两年内帮助万达电商完成从0到1的过程：搭建起O2O架构，制定O2O整体策略，确立以线下为主，用互联网和电商的方法和技术优化线下，为其核心资产商业地产保值增值的目标。

2013年年底万汇网正式上线，定位为万达广场的O2O智能电子商务平台，业务涵盖百货、美食、影院、KTV等领域。具体来说，就是为用户提供最新的广场活动、商家资讯、商品导购、优惠折扣、礼品兑换等资讯与服务。

王健林当时表示，万达电商的核心将是“大会员”、“大数据”，预计2015年大概会有超过20亿人次会进万达广场，而万达就是要将这些客流变成会员，在最短3年最长5年内建立起至少1亿名会员。

这被业内形容为“万达会员卡”。与此同时，万达内部人士也表示“格局太小”，所以才有了另起炉灶的“飞凡网”。

2014年8月万达、腾讯、百度宣布在香港注册成立万达电子商务公司，注册资金50亿元，万达集团持有70%股权，百度、腾讯各持15%股权，董策接任万达电商CEO一职。董策上任后没有继续做万汇网，而是研发新电商平台。

王健林在签约仪式上表达了对这块潜力股的重视。“中国电子商务发展多年，一直缺乏线上线下融合消费的O2O平台，未来我们会引进新的战略投资者，总投资将达到200亿元，建立全球最大O2O电商公司。”

但是，来势汹汹的项目并未达到预期效果，合作也未见进展。

眼下，万达电商又走到一个新方向：互联网金融。

“即使这200亿元全部失败，O2O没做成功，起码找到了互联网金融方向”，为此，王健林在会上详细阐述了万达电商在互联网金融上的计划。

“万达收购了快钱，计划推出互联网金融理财产品；争取开业一万家万达广场，庞大的线下客流量资源成为发放互联网金融贷款的客户；今后几年还将在每个广场掌握四五百个商家的收款期和海量的POS机，让商户也变成发放贷款的对象；推出会员卡，在将来5到6年内成为中国最大的发卡银行”。

不过业内表示，在过去的3年里万达电商已经从万汇网到飞凡网，再到互联网金融，经历了3次转变，但事实上都仍停留在概念层面。

而万达的劲敌，作为电商界的老大，阿里巴巴在不久前宣布张勇接替沈国军成为银泰董事会主席，正式接掌银泰。这被看作是阿里巴巴今年在O2O上的整合与发力。