绿城国王班底营销总经理楼明霞如何看待绿城变化？

　　端午节前，我写了《宋卫平：国王的最后一战》一文，收到了很多读者的反馈。那篇报道除了通过一次令我印象深刻的卧底会议外，也来自一些走访所得。彼时，我在杭州探访了一些人。他们或是绿城内部多年老臣，或是浸淫杭州地产圈的外部人士，也有一些绿城的同行和竞争对手。

　　楼明霞便是我在卧底会议前探访的其中一位。在采访之前，不止一个人告诉我，她现在是宋卫平面前的“大红人”，是宋最倚重的一位营销官，亦是国王班底的核心成员。她的官方身份是绿城集团副总经理，也是营销总负责人。在那次内部会上，她第一个做了发言，回顾梳理了绿城近一个月的营销成绩和动作。

　　这位“老绿城”有着什么样的营销观？她又会如何看待绿城的变化？我们对谈了一个小时。 基于上一篇特稿的篇幅所限，那时我只引用了采访楼的部分语句，并未展开。现在我把与楼明霞的对话所得放在这里，她向我呈现了她眼中的绿城与宋卫平，希望为诸位粉丝提供一个老绿城视角的绿城之变。

　　以下是楼明霞的自述：

　　我是一个12年的老绿城，绿城这一路过来哪些地方有改变，我确实可以谈谈我的一些想法。绿城是一个学习能力特别强的企业，这么多年其实一直在变。

　　首先，我们的产品战略线比较集中于浙江区域，北上广深对我们的品牌感知会弱一些，像深圳、广州我们根本没进去，上海项目也很少，因为几年以前我们就把融绿平台项目的管控交给融创。北京这几年的项目，绝对数量也不算多。

　　去年我觉得跟融创的事件之后，把绿城偏地方品牌的特色直接转化为全国性品牌了，广受关注。

　　第二，过去可能我们是循序渐进的量变，从今年开始，大家突然感觉有一些质变。比如我们努力去学习互联网精神，做微信营销，把过去的圈层营销做得更加精准。也包括整个品牌传递的精气神，跟过去也有很大不同。这些可能是外界感觉到绿城在变化的一个主要原因。

　　从我的角度来讲，销售的改变有一个很好的契机，我们以前做产品从目标客群出发，引领他们的眼界。但是从三年前开始，我在跟宋总聊天的时候，经常会聊到我们客群改变的情况。我跟宋总讲，随着企业循序渐进的改变，客户两代人之间的审美观也是不一样的。

　　简单的说，富人第一代可能以草根为多，在财富上积累较快，眼界非常开阔。但他们在产品审美上会略偏传统。我经常跟他们开玩笑，我说我对我们中国富人的理解，一定是经历过四个阶段，最早中国人是害怕别人知道自己没钱，第二个阶段是很害怕别人不知道自己有钱，到第三个阶段是很害怕别人知道自己有钱，到现在，这一代的主流人群是不在乎别人知道自己是否有钱。

　　从过去的三个阶段来讲，这批人群都带着一种自我认知的朦胧，所以你在行业内有引领能力的品牌，你为他贴上某一种标签，他乐于享受。但是到了最后一个阶段，当大量的80后和85后登上社会和家庭主力的时候，你贴标签没有用了。

　　过去绿城的同行追随者，在这个阶段会觉得很难发力，原因恰恰在于此。画虎只能画皮，他们没法转变。但是绿城发现客群改变后，我们实际上从产品、跟客户沟通的方式等等，全部都做了转变。

　　比如，我们做第一代豪宅的年代，有很多同行跟我们比嗓门叫嚣。我们精装修成本做八千，他做一万。但是从我操盘开始，我就认为富人的心态改变了，我们不需要再去叫嚣。我们就真正找准他们内心的气质和喜欢的东西，把绿城最精湛的工艺，包括我们对产品精益求精的方方面面，做一些保留。这些保留的东西是我们品牌往上冲的基础条件。然后，我们跟客户沟通他们认为未来可能引领审美的方方面面。

　　这个过程当中，我倒是觉得从内心的互动来讲，我们进入到更好的阶段。绿城跟客户现在紧密程度更好。因为过去房产被追捧，绿城的房子那么热销，有一部分的原因是房地产曾经在很长的一个阶段，是作为金融工具之一，应该说在我们的保值增值方面，客户是广为认同。

　　但现在，那种我就是一辈子要买一个犒劳自己的好房子的人，在绿城客群里逐渐成为占绝对优势的主流。所以没有过硬的品质是不行的，但是只有品质对他来说，买房子也就是多了一个壳。我们认为，现在一个壳是高端客户以下人群所考虑的主要方向，而高端人群希望以这个壳为基础条件，更希望你有可以瞬间感动他的元素，那种“我这辈子有其他房子没有绿城的房子我也不会快乐”的感觉。

　　我们做forever young系列，一方面我们认为主流人群开始从45岁往下走，我们主抓35到45岁左右的人群。另外一方面，我接触45岁到60岁左右的高知高收入人群，他们内心的活力感，在社会的主流商业文化里依然占据半壁江山。

　　因此，绿城的房子不是解决有没有家的问题，而是解决内心有没有归属感，客户是否快乐的问题。

　　房地产行业从绝对意义上来讲，不能说它是奢侈品。就算富豪买1.5亿一套的房子，也是刚需，是需要那个居所。但是从我们在对客群的定位来讲，就像一个人买爱马仕包，他不会嫌20个太多，他有新的理由去买，只要符合他的审美，能引导新潮流，能让他与众不同就行。这样的品牌归属性已经不再是量的问题。

　　所以，我们要做绿城文化，让客群跟我们有一种唇齿相依的感觉。现在客户买我们的房子，很多是他们过去当作豪宅买进的房子，现在去置换掉，再来买我们，这就是绿城的新机会。

　　我觉得绿城一定是一个类奢侈品化运作的企业，我们将来可能会跟社会上最时尚，但是也最经典，对美学的东西最有审判眼光的人站在一起。要跟这样的人一起成为社会的中坚力量。

　　绿城比较辛苦的原因是，我觉得我们这个国家的人，从消费心理来讲，过去的这几十年，从经济的无到有，在审美上面会偏实用主义，就像过去大家都不讲究建筑的外立面是否好看，只要户型使用功能最大化。现在绿城也把户型的使用功能最大化，但是我们永远不会扔下它建筑外立面的典雅、秀丽。就像宋总说的，建筑是一种强迫的审美。你从街角走过，建筑如果长歪了，对人的内心就是一种不健康的暗示。

　　绿城之所以有今天，就是因为我们强大的产品力。宋总曾经讲过一句话，我不希望你们急功近利、杀鸡取卵的去伤害客户。他希望任何一个客户都被经纪人当作自己的兄弟姐妹、亲戚朋友。只是你为他挑一套适合他的房子而已，他如果承受得起，你就给他挑园区里最好的。他如果经济困难，但是他努力想要进入这个阶层，你就给他挑性价比高的，价格低一点的。但是我们对每一套房子都是用心造的。

　　在这样的理念之下，我们的销售员的培训、处事风格，都是比较有文化底蕴的，很注重客户是不是从心底里喜欢我们的房子。

　　我们曾经有过经验教训，宋总真的是一个像乔布斯那样的产品主义者。他对一个城市的理解，有时会认为我已经做到二代高层，就舍不得你们在一个县级城市里做桂花系列。但从我们的角度看，桂花系列的成本也许才是这个城市的人刚好能承受的。那么二代高层的产品做进去以后，我们就会碰到一个问题，产品跟市场的需求有一个时间差，前瞻了很多年，就会碰到销售困境。

　　宋总对销售有审视，他觉得如果卖不出去，大家一起打开来看原因，原因找出来后，就严格的去执行。房子造得好，如果卖不掉，绿城也不会承认这样的人的价值。

　　宋总的思考方式是，他认为人心向善、向美，我的房子是美的，是最好的，又有品牌，有身份，为什么人家会不接受？就先看我们的价格，价格如果说是合理的，还是不能接受，那就一定要找原因。是涉及到这个团队管理不好的，绿城开总经理简直不要动作太快。绿城这么多年总经理是大浪淘沙，从我进来到现在，大部分都已经被淘汰掉了，是滚动式淘汰，再培养新人。

　　说到营销用人，我营销线上有一个计划，就是狠狠的用新人。但凡在一个团队里面，要挑主心骨的人，一定是用尽快的时间把他培训到位，不存在说呆五年的比不过熬十年的情况，留下来的这些老人，他可能是比较忠诚。但是在一个体系比较健康的情况之下，假如很多年他都没有得到晋升，一定是这个人自身的问题更大一些。

　　同时，在这条线上，我是适度地尊重老人，因为老人有他的眼界，老人有他的包容，但是，一点都没有横冲直撞的年轻人，这个组织里一定是待不久的。企业要创新，整个组织一定不能僵化，一定要流动起来。这个流动是一种动态的平衡，如果没有这种动态的平衡的话，就会板结，它不是一种有效资源的沉淀，对整个组织来讲伤害很大。所以我现在就比较简单，能干的人上。

　　狼性这个词放在绿城人身上，其实它是一种激情，他不会不择手段。攻击性也有，但一定是在利企业同时也利客户的前提之下。我一直跟人家在说，绿城营销线的人，要非常感谢绿城设计、产品线、专业线上的这些人。因为绿城是行业内唯一一个这么多年始终在享受着产品红利的一个团队，别的任何团队都没有。

　　但是也不是说酒香就不吆喝了，也怕巷子深。所以，现在立足于这样的平台，我在激发大家不断把自己的激情提高到极限。

　　今后，竞争会越来越激烈，我们始终认为它是一种良性的竞争。如果是良性竞争，竞争的白热化实际上就是一种同质化，在这种同质化里面，暂且有些同行是追随你的理念和产品，用你的设计团队，用局部某些元素跟你的相似度，在市场上打一些混淆的声音，这些都是非常普遍的一种现象。

　　反过头来说，资讯越来越发达，就算是绿城的产品，它的区域局限性很强。我在上海做的一个产品，放到北京还有希望，但在浙江某一个县级城市，要到北方某一个县级城市去开发，这种品牌连续的效应就很弱。所以目标指向哪个市场，就能对这个市场进行产品教育，这是很难的。这个难度会倒逼我们在营销上必须用你的专业性去做。

　　绿城的专业性恰恰不是简单的用一种品牌的到达率来做考核，到达率很重要，但更重要的是它的美誉度，知晓度的同时要有美誉度。

　　所以，真正在绿城营销做过的人，我觉得他们都非常珍惜。跟同行相比，绿城的营销人，这种激情是不逊色，但是身上会更加有那种人文气息。但凡管理岗位上的这些人，基本上都是非常受业主和客户喜欢。我相信，这种喜欢是其他的利益和简单的用时间的积累换不来的。

　　正是由于与业主的这种关系，我们非常想持久地去推动经纪人制度改革。在过去这些年，中国是一个社会公信力、个人的诚信度，不是非常得到普遍认同的社会环境，我们经过时间的沉淀，经纪人的素质也基本上已经落成到今天这样的水准，就具备这种可能性，成就中国式的真正的经纪人制度，我非常有信心。

　　绿城是一个品牌公司，我们绝对不会把隔夜馊掉的食品卖给我们的客户，宋总认为我最新研发出来的什么口味，他一定要给客户做一个强力的推荐。他是非常纯粹的，会为了说项目总把项目给做砸了，直接怒吼，让他去跳楼。他说，取法极致，才得乎其上，如果你取法其中，你得乎就其下了。

　　现在，人人都在谈互联网，它很神奇，我个人认为互联网其实就是一种强大的产品力，它所谓的点击量、流量，还有黏性，为什么很多传统企业转型过来，显得如此的艰难。因为传统企业从产品关注到销售的过程，不是全过程，卖完了以后，他可以跟你挥手拜拜，你都没有办法找到他。

　　而互联网是一个全过程，这个过程只有你的口碑好、产品体验好，才可以产生所谓的再介绍，会产生流量，包括所谓的黏性。

　　以前在房地产这个行业里面，绿城是干的最傻的。从去年年底宋总提出，绿城要从一个房产商变成一个服务商，要从提供一个房子，改变为提供一种终身让他有归属感的生活。

　　我们凭什么提出来？因为，这么多年，绿城除了房子提供给客户之外，其余的全部在做加分。 比如像我们的海豚计划，已经赔了多少年的钱，至于商业模式是否可持续，或者贴补的利益是否可以从别的地方来做填补，这是另外一个命题。但是，这个企业，就像我们所讲的互联网精神的转移，就有了一个最核心的支撑力量——绿城的客户黏性。

　　绿城的客户黏性，黏到我们的绿粉可以把自己的私有财产掏出来，抵押出去，把钱借给老宋，说只要你绿城做的好，做下去。今天来讨论的这个命题是一个综合经营的问题，经营问题我们在努力的解决，但是从一种品牌属性来讲，这一定是我们的优良传统，我们不会丢掉的。

　　在这样的一种黏性之下，我们有一天突然觉得，绿城可以在保证品质的同时，让整个公司的品牌感觉更年轻、更时尚，我们去开Uber，哪怕换一家企业，哪怕董事长自己去开Uber，也没人感兴趣。

　　这么多年里面，绿城品牌里面有贵族的气质，经典的成分，已经比较被人接受。但凡经典款，很少自我做一个秀场，很少去向别人主动推广。但是，房产毕竟有一个与时俱进的成分，我们的审美也必须与时俱进。所以，不是说用这样的一种行动去颠覆过去的绿城，而是在传承它经典的同时，我们希望还慢慢的散发出与时俱进的活力感。

　　有很多绿粉是由衷开心的，因为他觉得绿城开始走向开放性，也更包容，也更时尚，或者将来也会变得更有性格。未来它一定会跟这个社会的中坚力量站在一起。

　　在讨论杨柳郡的时候，我说这个项目我们一定是卖给青年贵族，青年贵族跟钱没有关系，现在还没有钱的，他的精气神里面，在五到十年的时间里面，他一定可以成为这个社会主流意识当中的中流砥柱的那些人，他们是我们想要的人群。

　　买杨柳郡的房子的，很多人是绿城的第二代业主。宋总公开说，我们只追求5%的利润，但是利润这个东西不是说你提了就实现了，很多很注重利润的同行，他连房子都卖不掉，他现在在锁定他的亏本率，就是能少一点则少一点。

　　从我们内部来说，杭州今年核算下来，两到三年以前拿地的所有外企全部亏本。客户变了，时代变了，如果你还没有解决“你凭什么感动你的客户来买你的房子”的问题，你就先别想着你一定要实现多少的售价，那个价格空的架在那里没有任何意义。

　　宋总就是这么一个人，只要不让他亏钱，他就干得很开心。从我们品牌的回报来讲，这一次绿城能够回来，对客户也非常心存感激，这些报答都已经远远超过一个项目赚多少钱，他就跟别人不一样。

　　现阶段，老宋最关心的问题是，希望跟客户变成家人的关系，家人的关系就是开诚布公的。我做得好，你直接表扬我，我做得不好，你直接批评。我只是来挑这一面旗帜，但是接下来我们是一个命运共同体。