没有刘翔和李娜 耐克要靠什么维持中国区的业绩增长?

　　2014年9月，李娜宣布退役;2015年4月，刘翔在微博上告别运动生涯。分别以“做个出头鸟”以及 9 张致敬海报做完这两个极具价值的代言人营销后，耐克在中国区的明星代言人数量也降到了历年最低。

　　换句话说，耐克失去了两个极具号召力的品牌代言人。2003 年，耐克以 50 万元/年的赞助费签下刘翔，当时，刘翔还只是一个刚露头角的东亚运动会 110 米栏冠军。而刘翔之于耐克最让人印象深刻的并非他的雅典夺冠，而是 2012年退赛时，耐克以惊人的速度所做的“伟大”系列。它为耐克所带来的品牌好感度难以估算。根据调查，当时有 34% 的消费者误认为耐克才是伦敦奥运的合作伙伴，但真正出钱的那个人是阿迪达斯。

　　两届大满贯冠军李娜则帮助耐克打开了网球、女子运动两大品类市场的窗口。2011 年首夺法网后，李娜的代言费用就上涨至 2000 万人民币左右。为了留住这位运动员，耐克甚至允许她的球衣上出现其他赞助商的商标，这在耐克代言人之中是极为少见的。

　　运动员与体育品牌的关系，有时甚至比他们供职的俱乐部更长远，而他们的利益关系也同样紧密。阿迪达斯为了从耐克手中夺回贴着阿迪标签的曼联球衣，付出了 7.5 亿英镑的天价。另一个典型的例子是 Under Armour，这位市场挑战者如今已跃升至美国体育品牌的第二把交椅，其 CEO Kevin Plank 在今年第二季度财报的电话会议中表示，UA 暴涨的收入应该归功于他们签下的三位运动员。

　　“我们的产品非常创新，不过最重要的还是如何服务于运动员。”耐克大中华区市场部副总裁 Steve Choi 告诉《好奇心日报》。尽管把刘翔、李娜的名字永久镌刻在了上海总部大楼的铭牌上，中国区代言人的退役依然大大减少了品牌曝光的机会。

　　耐克从不赞助非运动员，这一策略不会因为两个名字的消失而改变，但他们仍然可以通过大型体育赛事和营销活动刷新自己的存在感。

　　今年是 37 岁的湖人队球星科比·布莱恩特第 10 次来到中国。8 月 4 日晚的上海黑曼巴球场，耐克在这里举办了《打出名堂》篮球真人秀的第二场淘汰赛，科比则以教练的身份训练这些年轻球员们整整一周。今年通过网络视频征集的报名人数达到 2 万，其中女生的比例占 17%，超过 3000 人。

　　除了每周发布一支 15 分钟的视频剪辑来展现选手们的比赛进程。Nike Basketball 微信公众号还会在活动期间及后续推送篮球基础的训练教程，传达植入训练、团队、战术的概念。

　　耐克在篮球品类上花的精力还有很多，从针对专业球员到覆盖大众爱好者：有 All-Asia Camp、高中篮球联赛、和 CBA 的合作……在缺少本土篮球明星的情况下，这些面向草根的活动形式就是耐克的解决方案，缓慢而循序渐进地教育这个市场。

　　事实上，受困于运动文化的匮乏，耐克在中国的篮球、足球等业务长期以来都很难进展。但在美国，一个完整的耐克营销公式包含了产品、运动员、赛事、零售和营销，赖于美国先天存在的运动文化基因，这个链条才得以顺利运作。而这中间，运动员是耐克产品研发的缪斯，广告片的主角，赛事举办的号召力量，且位于店铺陈列的显著位置。

　　以同样被耐克请来参加《打出名堂》的“詹皇”勒布朗·詹姆斯为例：2003 年的 NBA 选秀新人王，同年，被耐克用一纸 9000 万美元的代言合同签下。詹姆斯正式加入 NBA 后不到数月，耐克就推出了詹姆斯的初代战靴 Nike Air Zoom Generation——此后，耐克每年都为其打造签名鞋款，目前已发售至第 12 代。詹姆斯为美国队夺得冠军的那一年，Nike Zoom Lebron 10 也爬上了 NBA 球鞋的销量冠军。

　　除了 NBA，这个成熟的市场还拥有一夜吸金 7.8 亿的超级碗、美国职棒联盟、高尔夫三大满贯赛……以及纽约中央公园数不清的跑步的男女老少。在中国，体育文化偏向于竞技和教育，尽管耐克试图在中国重建其赖以成功的公式，这个过程也会因为先天不足而变得相当漫长。组织夜跑、举办篮球比赛，甚至在小众的棒球酒吧里贴上耐克的广告牌，耐克大中华区资深传讯总监黄湘燕把这样的市场培育称作“看不见回报，但一定要做的投资”。

　　这也是耐克 Running 系列在中国最先火起来的原因。2008 年奥运会之后，所有品牌都以为这股全民运动的浪潮要来了，然而它并没有来，反而有很多人因库存积压的问题纷纷退出市场。耐克也是当时的众多押宝者之一。

　　提供年轻群体商业咨询的「青年志」这样解读跑步的流行：需求不会因为一场奥运会就突然解放，这是一个消费者个体化的进程。当这个人群逐渐壮大，他们会通过品类消费来自我表达、寻找志同道合者;他们要控制自己的身体，这意味着他们想控制自己的生活——当这两者结合，门槛最低的跑步是理所当然的首选。

　　耐克在 2009 年就试图兴起跑步的热潮，但最终结果更像是“赶上了”这股潮流。Color Run，半马，全马都开始在中国举办，耐克显然不是这股潮流中唯一受益的品牌，但他可能是准备得最充分的。

　　得益于 Nike+的数字化运动战略，耐克除了掌握了大部分城市的最佳跑步路线，还发现用户多在夜间锻炼的习惯。这直接导致了产品研发部门开始添加更多反光材料。不仅仅出于安全的考量，它还让年轻人觉得跑步可以成为一件很酷的事。

　　营销方面，耐克几次在大众媒介传播的广告战役有意识地向跑步主题靠拢，并搭配城市夜跑等常规线下活动。在耐克的体系里，他们把核心目标群体称为“Young & Fast”(意指对创新有强烈渴求的年轻一代)，19-22 岁，如果是女性则可以到 25 岁。一切“Young & Fast”觉得酷且买得起的产品，都会是耐克的竞争对手。如今这个领域耐克面临着激烈的竞争，除了阿迪达斯，可能还有优衣库或者苹果，要论时尚单品，就连 Valentino 都在做球鞋——虽然大多数年轻人暂时还买不起，但不妨碍他们关注这些内容。消费者注意力高度分散，要说服他们选择一个品牌是一件复杂的事情。

　　面对带有时尚属性的品牌竞争，专业运动品牌本身依然是最大的优势。耐克在社交媒体上鲜少跟随一些热点话题，而是持续教育目标人群运动的正确方式，帮助一个爱好者去接近另一个爱好者。用「青年志」创始人张安定的话说：“多数球迷都是看球，不是踢球，为啥?因为看球促进社交。”

这张图展示了用户在搜索“Nike”、“Adidas”的时候，还会搜什么

　　在中国，阿迪达斯和耐克分走了运动用品市场最大的两块蛋糕，但它们的策略却截然不同。除了不赞助运动员，耐克很少与同属一个集团的中端品牌匡威发生联系。而阿迪达斯除了拥有子品牌 Adidas Original 和 NEO，还会选择陈奕迅这样的娱乐明星作为代言人。

　　从公司盈利的角度看，最大的区别实际是在零售渠道上。目前耐克在中国拥有 7 家旗舰店、300 多家零售店，商场专柜 6 千多个。去年，耐克大中华区 3% 的营收增长，主要来自于直营业务(Direct to Consumer)的猛劲驱动，占了总收入的 22%，但提供这股力量的 DTC 业务在中国区的占比却基本忽略不计，耐克自己也承认，“我们的经销商比例是最高的”。

　　来到上海的淮海路商圈，你会发现方圆几百米有好几家运动品牌——阿迪达斯的旗舰店囊括了它的三个品牌，用传统的男女、运动种类对产品规划进行区分;稍远一些的 New Balance 则打着最新的宣传口号“新街头主义”，进店最显眼的位置仍然摆放着复古慢跑鞋;而耐克则开了足足 3 家体验店，彼此之间的步行距离不超过半小时。

　　这三家店的职能各不相同：位于环茂 iapm 的是充满科技创新感的“鞋墙”，新乐路上的 Nike Lab 则摆了许多别处买不到的设计师合作款和符合此处氛围的高端系列，而淮海路上那家 5 层楼的旗舰店，负责陈列每季近 1000 款全线产品，目前橱窗里展示的是应用了 Flyknit 技术的 Zoom 跑鞋。

　　在 2014 年的财报中，耐克提到了运营成本的增加，以及对上海总部投资的提升。“我们的哲学是，让零售店邀请顾客参与体育。我们会跟经销商传达、解释我们的这些理念以让他们理解，投资重金改进商店的环境，为顾客提供好的体验。”Steve Choi 说，耐克会把经销商开的店当做自营店来要求。

　　对耐克来说，所有的营销环节，包括电商都应该是可控的，但经销商却常常不理解陈列的意义：你依然可以看到和旗舰店里完全不同的陈列，基本上是把货塞进货架，仅仅作功能上的区分。“现在的消费者需要你为他思考他想要什么，营造一个购物环境”，黄湘燕说：“而不是在一间店里塞进所有东西，然后指望他惊叹自己来到了运动乐园。”

　　以北京三里屯门店来说，原先两层楼的全线产品如今被改造为一层楼，只提供 Running 系列，因为靠近领事区，附近很多上班族在运动和跑步。主打篮球产品线的门店则开在中关村，因为那是大学校区聚集的地方。

　　“这样一个消费者一走进这家店，就会知道属于他的氛围和 Lifestyle 在这里。”

　　从维护品牌的角度来看，这样做无可厚非，这意味着耐克对每家门店都要求做到尽量细致，在标准化的前提下，什么样的商圈，主打什么样的人群。对于更大区域内的城市，耐克则寄望于自建电商 Nike.com 的补足。

　　最近三年，竞争对手阿迪达斯增长迅速

　　我们对这个策略是否有效持怀疑态度。连续三年，耐克在中国运动市场的份额仅维持在一个小数点的增长——但阿迪达斯追得很紧。同样面临 2008 年北京奥运后就一直存在的库存问题，拯救阿迪达斯大中华区业绩的，是一项名叫“通向 2015 ”的改革计划，该计划的核心是：将线下零售店从 550 扩展至 1400 家，新增 2500 家门店。这让阿迪迅速从库存的泥沼中恢复过来，目前的市场份额仅和耐克相差 0.1%。

　　这里你或许能够参考优衣库的例子(在财报里，耐克早已把优衣库为代表的快时尚品牌列为竞争对手之一)。同样拥有极端标准化的零售店铺，同样拥有优秀的电商建设——得益于天猫，优衣库的电商体系甚至要比耐克更加发达，而这些优势也没有阻止优衣库扩张至二三线城市的脚步。在《好奇心日报》采访优衣库的时候，后者的大中华区首席市场官吴品慧表示，门店是所有服务里不可或缺的一环，而开店是优衣库在中国必然会做的一件事。

　　在耐克目前的市场重点里，除了给“被电商宠坏的中国消费者”提供更好的创新服务，运动文化的培育重点将放在 6 - 12 岁的儿童运动市场。然而，任何一笔想要扩大的生意，都不应该只是拓展一条纵轴。耐克很快要面临的问题是，如何在更广阔的群体和一贯的优质体验中找到一个平衡点。