解读凯德集团转型之路：“一个凯德”后 剑指互联网+

　　以“地产开发+资本运作”为模式特点的凯德，已经成为国内房企学习的榜样之一，作为外资房企进军中国市场，每一步的扩张背后，都离不开其战略布局。特别是近两年来，凯德集团启动了“综合体战略”、“一个凯德”后，其商业地产板块上发生重大改变。如今，凯德的转型之路上，正在积极地拥抱互联网，其未来发展路线清晰可见。

　　【转型之路】从“综合体战略”到“一个凯德”

　　凯德集团，这家来自新加坡的开发商于1994年正式进入中国，至今已经迈过了20个年头。在中国38座城市拥有64家购物中心，物业总值约848亿元人民币，总面积约652万平方米，中国的标志性购物中心包括北京的凯德晶品购物中心、上海的凯德龙之梦虹口及成都的凯德广场金牛等。

　　回顾其近两年来的战略轨迹，2013年1月，凯德提出将综合体发展作为凯德的核心战略，并依此对凯德内部结构进行大幅调整，将原有业务梳理成四个主要板块：凯德新加坡、凯德中国、凯德商用和雅诗阁。2013年因此成为凯德“综合体战略元年”。

　　以综合体作为核心战略后，凯德的扩张提速。截至2014年年底，凯德集团营运性物业包括已开业的五座来福士商业综合体、87家购物中心、25600套服务公寓单位以及10座高品质办公楼。同时，50个项目将在未来三到四年间竣工，其工程总值约1800亿元。

　　据了解，凯德集团总资产达2000亿元，管理资产达3400亿元，除了住宅项目，凯德计划在未来三年内，在整个亚洲新增开发12个商业综合体项目。

　　2014年，对凯德更是意义非凡。凯德围绕的宗旨是“一个凯德”，其组织架构由八个业务单位精简为四个；脱售了在澳洲置地的股份；将凯德商用私有化，并随后将其整体并入集团。

　　“一个凯德”背后，意味凯德集团将整合旗下几大核心业务单位及房地产金融板块的能力和资源，进一步优化管理架构，平衡资金布局分配，综合制定整体发展策略。

　　从“综合体战略”到“一个凯德”后，凯德的转型之路走向何方？今年2月，凯德集团总裁、首席执行官林明彦发表2015年新年寄语，揭示凯德的转型之路将进入下一个阶段，将随之升级为2.1和2.2版本，其中很重要内容是提升自身产品的创新及创造性解决方案。

　　林明彦表示：“我打算在集团层面投入资源更仔细全面地检验我们的策略，以确保凯德不会因为招架不住一些颠覆性技术的来袭和大趋势的骤变而落得措手不及。更重要的是，我们要找出推动凯德集团下一波飞速发展的引擎，以实现我们向3.0版本的方向前进。3.0版本将是凯德进入改革创新的一个全新阶段；在这个阶段，我们将见证到大胆且可大幅改变游戏规则的创意点子转化为现实中的具体项目。”

　　转型之路通向何方？凯德的“互联网+”蓝图，就是其中的一大内容。今年8月13日，凯德集团中国区总裁罗臻毓在《2015年度博鳌房地产论坛》发表演讲，提出凯德以用户为王，逐步打造融合线上线下一体化、一站式的综合生态系统，并希望与互联网知名企业合作，打造一个充分协作、开放智慧的综合服务平台。

　　【调查背景】拥抱互联网 凯德购物星2.0上线

　　2015年3月5日，“互联网+”概念首次亮相中国政府工作报告。这宣告了一个新的时代来临。“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”，但这并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。

　　互联网和传统产业的深度融合，所有行业都需要基于互联网重新思考，因为这是大势所趋的方向。万达与腾讯、百度战略联手，阿里巴巴结盟银泰、苏宁云商，京东商城入股永辉超市，百度投资糯米200亿……凯德提出拥抱互联网，迫在眉睫。

　　凯德是如何看待互联网+的发展趋势的？罗臻毓表示，“从行业、电商、移动、支付、智能、跨界，基本上都是在冲击着商业房地产。但是实体经济和实体商场是不可能消失的，这是从凯德看到的情况。怎么样跟客户无缝的连接呢？基本上就是以客户为王为出发点，将来可能就是做商业房地产的成功之道。我们以三种东西为原则：互联为魂、用户为王、数据为源。当然从这里我们希望能打造三营平台，也就是营销平台、运营自检平台和经营平台。总而言之，实际上就是从横向、纵向的内部数据上形成价值链条上三大支撑。”

　　其实，凯德的互联网+蓝图，有迹可寻。就在8月8日，凯德集团O2O会员服务平台--凯德购物星2.0版在成都、上海、北京、大连等地的凯德4家商场同时宣布上线。与1.0版本相比，凯德购物星2.0进行了全面升级，从原有的会员积分平台过渡到体验丰富、互动、共享的一站式O2O平台。

　　据悉，凯德购物星2.0目前采用微信及手机站“轻应用”形式登录，产品信息直观，可分楼层、业态、菜系，或按人气最高和团购促销等消费者关心的信息进行智能排序。在“活动”页面，消费者可全景式了解商户活动及商场活动；点击“停车”，便可了解停车场及收费信息；点击“服务”，服务台位置、商场服务项目、ATM机位置清晰标明。

　　凯德购物星2.0平台还绑定了凯德旗下雅诗阁服务公寓的预定功能，并能检索凯德旗下高品质办公楼的信息，凯德各业态的优势全方位整合到凯德购物星2.0中，打造出贯穿全产业链、线上线下、一站式的会员服务体系。

　　凯德商用首席执行官及执行董事廖茸桐曾在其集团内刊采访中提及，“凯德通过数据收集和分析，既可以掌握消费者的习惯、年龄层次这些大的分类信息，也可以了解某个商户什么类型商品、什么时段销售得好这些细分信息。自新加坡推出的凯德购物星计划正在推广到凯德商用的其他商场。消费者通过扫二维码留下的消费轨迹也会被分享给凯德商用的商户。所有这些均可以指导商户在备货、商品陈列方面做出更好的选择。

　　凯德商用未来拥抱互联网的大动作也值得期待，例如，利用在中国、日本、印度、马来西亚等国家105家商场、15000家商家的商业规模打造一个国际与国内租户网络平台。这样，上述国家的消费者可以在这个平台上方便地买到其他国家的商品，今后中国消费者想买日本的坐便器，可以到这个网络平台上选择，而不必到日本去买。对商户来说，这是很好的资源整合。对消费者来说，可以享受到购物的便捷和放心。”

　　【未来发展】凯德的互联网+蓝图

　　凯德的互联网+蓝图正在积极描绘中。罗臻毓讲道：“凯德推出凯德购物星2.0的版本，是一个线上线下的平台，也是一个一站式、互联互动的平台。有了这个之后，我们希望在所有的时间和所有的空间都能黏住客户，我们通过不同的方式，在所有的时间里面，都跟客户有一定的交流。”

　　互联网时代，只有开放的心态才能共赢。“我们怎么去做这个东西呢？毕竟凯德不是一个科技公司，也不是一个网络公司，所以说要做到这一切，我们选择跟不同的合作方一起去合作，来打造这个业务链。我们的愿景是希望能开辟与互联网知名企业更多的合作，打造一个从O2O到电子商务的平台。这是凯德的互联网+的蓝图。我们希望能逐步打造一个融合线上线下一体化、一站式的综合生态系统，加上充分协作、开放智慧的综合服务平台。”罗臻毓说道。

　　中国商业地产的线上与线下相结合已经成为一种趋势，抓住O2O的机会，就有可能抓住下一个风口。凯德购物星只是一个开端，凯德能不能用O2O方式将旗下多业务单元的会员资源打通，以便作为资源整合平台发挥更大的价值，成为其互联网+更大的考验。

　　【赢商四问】

　　凯德商用私有化并入凯德集团背后的原因是什么，目前的整合情况如何？

　　凯德商用的私有化主要是基于整个集团资源整合，以及管理灵活性的需要。由于基本上每个物业都自持，凯德商用需要的资金量巨大。在凯德商用持有的商场从5家到105家的发展过程中，上市公司的平台功不可没。但是公司上市后也面临合作程序繁琐等问题。比如每次要和凯德集团或者其他子公司合作因涉及关联交易，需股东投票决定，令决策变得复杂化，管理层被掣肘。经过慎重考虑，集团将凯德商用私有化。

　　目前，“一个凯德”的推进比较顺利。有些已经整合完毕，比如融资团队，因为面对的银行和投资者都一样，团队完全可以整合在一起为不同的业务板块融资。凯德最近还把开发团队并在了一块，原属于凯德商用、凯德中国的开发团队全部纳入凯德中国。只要项目前期完成拿地、设计步骤，后期施工由凯德中国统一进行，不仅保证施工标准化，在跟政府部门、施工队对接时也可以统一口径，减少人力浪费。

　　接下来，凯德集团的业务板块还会有更大整合。业务整合时需遵循实事求是原则，顺其自然，毕竟每个业务板块目前规模都很大。此次整合不涉及裁员。因为凯德的“活还是很多”，未来三四年间将有50个项目相继竣工，在整个亚洲新增开发12个商业综合体项目。相较于其他同业，凯德处在一个让人羡慕的优势地位。

　　凯德如何结合自身优势在互联网实现创新？

　　作为覆盖房地产完整价值链并同时具备规模和深度的市场领导者，我们有责任引领转变并找到提升自身产品的创新及创造性解决方案。我们已经在所有的业务单位发起了各种尝试。比如：凯德购物星（CapitaStar）、javenue.sg-J.Avenue的线上购物平台、新加坡住宅项目中使用的气动式垃圾收集系统、IMM购物中心推出的中央餐具洗涤系统，亦或是在我们服务公寓试点实行的Pressreader项目，供住客通过便携移动设备无限量阅览报刊。所有这些试水都会成功吗？未必。但是我们必须有勇气尝试。重要的是我们能够快速尝试，以低代价失败，然后从中汲取经验，开始着手升级版试验。

　　凯德推出“凯德购物星”背后的意义是什么？

　　凯德一直积极思考如何有效地把企业自身优势与新技术及网络平台相结合，使消费者享受融合线上线下、一站式、一体化的数字化体验。我们拥有覆盖购物中心、服务公寓、办公楼、住宅、基金管理领域的房地产实体全价值链，以及融合多元文化、多重体验、有规模有深度的实体服务价值链。凯德购物星拥有150万实名会员。凯德购物星2.0的上线，将推动我们进一步打造一个充分协作、开放、智慧的综合会员服务平台，以创新姿态拥抱凯德版的互联网+。

　　凯德未来会选择什么样的城市来开发综合体项目？

　　凯德的策略是不会把战场拉得太长，而是加深对所在城市的投资，因为我们在当地有团队、网络、资源及经验，可以确保项目更好的运营。但是，到了一个新的三、四线城市，要建立团队不容易，熟悉当地的市场还要经过一段时间，这里有一个学习和交学费的过程。

　　【编者手记】

　　近年来，电子商务、云计算、大数据、移动社交等异军突起，让商业地产行业笼罩在互联网的乌云之下，大悦城、宝龙这样以自建为主的重模式商业地产O2O，银泰借力电商打造O2O平台的轻运营模式，万达既大规模投入自建又拉互联网BAT入伙合作的全方位布局模式。此时，凯德的互联网+蓝图顺势而出，成为房企互联网+先行队伍的一员。

　　从2013年凯德集团开启“综合体战略”，将综合体发展作为凯德的核心战略，对凯德内部结构进行大幅调整，到2014年提出“一个凯德”，组织架构由八个业务单位精简为四个；脱售了在澳洲置地的股份；将凯德商用私有化，并将其整体并入集团。凯德就像一只敏捷的黑豹，时而匍匐前行，时而凶猛猎食，但是目标明确，动作干脆利落。

　　毫无疑问，对于房企而言，特别是其商业地产板块，电商浪潮的来袭，是一场前所未有的大考验，这所来自新加坡的房企给我们太多的惊喜，也期待在互联网时代中，凯德的跨国资源整合、轻资产模式等优势，使实体商业与互联网寻找到更贴合、可持续的发展方式，为中国的房企带来更大的触动以及榜样效果。