国内百货业迷失：联营制且行且难 或面临死路一条

　　百货店是什么？

　　在今天的中国，似乎成了一个需要回忆才可能回答的问题。

　　1917年，中国第一家由华人自建的百货大楼先施公司诞生，作为上海第一家集百货、酒楼、旅馆和娱乐设施为一体的综合性大型商店，连外国人也叹为观止，称其为“世界的市场”。

　　而在1936年建成的大新公司，为了超越先施、永安和新新这几个前辈，不断革新：全天候开放空调、在亚洲最早安装轮带式自动扶梯、在地下室专售廉价商品；5楼设舞厅和酒家；6～10楼设大型游乐场和屋顶花园，可同时供万人参加游乐活动及登高览景。

　　上世纪50年代，在“全国保北京、北京保大楼”的背景下，北京市百货大楼成为当时全国首屈一指的“四全商店”——门类全、档次全、品种全、规格全，甚至被认为是长城和烤鸭之外，首都的第三个标签。

　　在中国，从前的百货店，在时代变迁中无一不拥有各自鲜明的个性。

　　今天呢？百货店的面目有些难说清了，它是王府井、新世界、燕莎、银泰，名字虽不同，却很难说出实质区别。

　　或许还会有人将“大悦城”划为百货——如今，想要区分百货商场和购物中心，并不是一件容易的事，因为它们看起来太像了。这就是今天的中国百货业：不同品牌的百货店不仅彼此相像，还集体和购物中心“撞脸”。

　　百货店是零售商，自己花钱进货然后卖货；而购物中心则是商业地产商，它们盖好了铺面，再租给不同的品牌。开杂货铺和做房东，就是二者赚钱模式的不同——一个是赚取商品差价，一个是收房租。哪种钱好赚，似乎一目了然。

　　于是，中国百货们逐步抛弃了传统百货业的自营模式，创造性地开辟了联营制的捷径——百货公司从开发商手里租来经营场所，再将其分租给品牌商收取租金，按商户销售额以一定比例抽取扣点作为盈利来源。

　　不用承担销售、库存等经营风险，不占用大量资金和人力，何乐而不为？

　　就这样，百货公司们变身为“二房东”。

　　联营模式的确曾给中国百货业带来过舒心的日子。然而，走捷径亦有代价。

　　在货品和渠道越来越丰富的时代，尤其是随着电子商务的出现，百货店处境并不舒心——千店一面、同质化竞争还只是表面，既不拥有物业也不掌控商品，可能才是最闹心的事。

　　百货店开始了集体转型。但这并不意味着它们想重拾自营模式，或许，走得太远，已难回头。

　　有的改头换面，思考如何将联营制做得更好，有的则开始彻底向购物中心靠拢。然而，或许它们既不完全自信，也似乎难以让别人真正相信，这是百分之百正确的路。是捷径？还是迷途？

　　无论怎样，中国的百货业，恐怕需要在不长的时间内找到新的自我。

　　中国百货：联营制且行且难

　　单调、无趣、“千店一面”的形态只是越来越不被市场喜欢的表面原因，既不拥有物业，

　　也不掌控商品才是今天中国的百货业缺乏竞争力的一个根源

　　《瞭望东方周刊》记者单素敏/北京报道

　　1999年农历大年初五，当马云[微博]和他的“十八罗汉”谋划商业革命时，还在计划以资产重组、连锁经营的方式应对外资零售巨头大举入侵的中国传统百货业，对即将登堂入室的电子商务、网上交易，还似乎没有防备之心。

　　10年后的2009年，中国网购人数首次破亿，以阿里巴巴、京东等为代表的电商们，逐渐成为零售业中强劲的新势力。

　　与此同时，实体零售业则走向了相反方向，一时间关店的商家多了起来。

　　根据联商网不完全统计，2012～2014年国内主要连锁零售企业中，关店数量分别为约30家、35家和201家。其中，作为零售业主体的百货店，关店数量依次为7家、15家和23家。

　　尽管电子商务的上升期恰逢传统零售业走下坡路，但若因此把实体店的衰落主因仅归咎于电商冲击，则显得失之偏颇——网购成交额占社会消费品零售总额的比重，截至2015年二季度为10.5%，并不占“大头”。 “如果要量化电商对实体零售业的影响，10%左右吧。”中国购物中心产业资讯中心高级顾问王玮告诉《瞭望东方周刊》。

　　在中国商业地产联盟秘书长王永平看来，百货商把日子不好过的责任统统推给电商，倒更像是职业经理人的自保，因为大多数情况下，他们的倒下是因为竞争不过同行。

　　对中国的百货商场来说，单调、无趣、“千店一面”的形态只是越来越不受市场喜欢的表面原因。

　　“既不拥有物业，也不掌控商品，这才是缺乏竞争力的一个根源。”王玮说。

　　联营捷径

　　在零售业相对发达的西方国家，百货公司是自行管理、自主经营的商业集成商，它们采取“买手制”模式，还有自己研发的独家商品，赚取商品销售利润。

　　而在中国，百货公司主要采取联营制，也就是百货公司从开发商手里租来经营场所，再将其分租给品牌商收取租金，按商户销售额以一定的比例抽取扣点作为盈利来源。

　　1995年，北京当代商城开业之初，自营和联营的比重各占50%。在随后的发展中，自营商品逐渐萎缩，联营规模不断扩大，直至成为主要经营模式。

　　联营制确实为中国百货业带来过足以令行业骄傲的辉煌。有数据统计，在零售业刚刚对外开放的1992年，全国年销售额在1.2亿元以上的大型百货商场为98家，到了1997年，这一数量升至上千家。 这种不用承担销售、库存等经营风险、不占用大量资金和人力的联营模式，一度被百货商们奉为宝典。

　　但在王玮看来，这并非真正意义上的百货。 “购物中心是租场地给品牌商，百货也可以以店中店的形式入驻购物中心，但中国的百货更像‘准购物中心’。”

　　不管它像什么，这种模式在当时看上去挺好。

　　然而，2000年前后，由于超市、会员店、专业店等新兴零售业态的“围攻”，百货从占零售总额80%以上的份额滑落到40%～50%。

　　这时，中国的百货业仍不想改变联营模式，而是将其放大——通过连锁形式扩张走规模化道路。

　　数据显示，2000年，全国百强零售企业中发展连锁经营的不到25家，到了2002年，全都走上了这条路。

　　乏力的“二房东”

　　百货店采取的联营制，在将风险转嫁给品牌商的同时，也将商品的经营权、定价权拱手相让，最终成为坐收租金的“二房东”。这为百货业后来遇到困境埋下了伏笔。

　　与西方不同，中国的百货公司通常所指的采购经理并非采购自营商品，更像是招商经理，主要商业行为集中在与进驻的品牌厂商针对扣点率和合作条件进行谈判。一般来说，品牌商会根据自己的销售情况、库存积压情况和销售回款情况，来综合考虑商品上柜的款式和数量。 在这个模式里，百货公司无法全面掌握顾客的资料，也难以及时把握消费需求变化并作出品类调整。当然，作为“二房东”，百货公司也没有商品的定价权，在售后服务、营销策略、电商业务布局等方面也受到限制。

　　对消费者来说，百货公司内的品牌大同小异，店面陈列、橱窗设计也没有独特性，百货公司之间的竞争或营销手段也无非是促销返券等老套做法。

　　相比之下，拥有商品所有权的国外老牌百货，自营模式的优势则较为明显。

　　比如，美国梅西百货旗下，有专门负责自有品牌及一些特许品牌设计、开发和市场推广的子公司，它保证了梅西百货的商品不同于竞争对手。梅西百货还会在全世界范围内寻找有潜力的年轻设计师，购买他们设计的独一无二的商品。

　　“人们选择电子产品或家电时往往会找最便宜的，但在梅西百货，有46%的商品在别处无法买到。”梅西百货董事长特里.兰格伦曾对媒体表示。他的自豪感也正缘于此。

　　而以自营模式和自主品牌经营为主的梅西百货，在进行电子商务布局时，避开了与不同品牌商的沟通不畅等问题，正是因此，“全渠道”策略才能够在美国推进。

　　“现在国内炒得火热的O2O，美国百货业15年前就已经在做了。”王玮说。 在中国的百货业中，也有自营的案例。

　　2002年，辽宁兴隆大家庭商业集团杀入有着“中国第一条商业步行街”之称的沈阳中街时，曾遭遇周边多家强势百货的排挤。

　　“品牌经销商都被告知，要进兴隆大家庭，就得从我这儿撤店。”王玮说，“最后逼得兴隆大家庭创始人李维龙自己贴牌做服装、自己开餐馆，将从国外市场看到的娱乐休闲设施引入商场。因为供应链短，商品价格有优势还接地气，老百姓(50.45, 0.00, 0.00%)挺喜欢的。”

　　之后的故事是，当初排挤兴隆大家庭的百货不得不让出地盘。兴隆大家庭在商业地产富余的沈阳，成为第一个成功的百货型购物中心。

　　后遗症显现

　　地价攀升导致地产商开发建设费用上涨，进而给百货商带来了租金压力。然而百货商似乎并不太介意，连同人工、水电等增加的成本，转手交给了品牌商。

　　“品牌商只好猛涨倍率，搞大促销忽悠消费者。”中华全国商业信息中心主任王耀在2015年4月举行的中国商业地产行业发展论坛第十二届年会上，谈及近年来百货商场伙同品牌商“逼走消费者”的行为时曾举例说，“中国女装的倍率最高能达20倍，打一折还有2倍。” 王永平对本刊记者分析说：“价格虚高、商品又不具有差异性，长此以往，百货店越来越像电商的‘试衣间’。”

　　还需看到的是，近几年商业地产总量富余，同业竞争者、尤其是购物中心的大量出现，使得电商分流之下的顾客群被进一步稀释。

　　因此，在与品牌商的博弈中，本来就不掌握话语权的百货商场更加没有议价能力，往往在合作中处于被动地位，毛利被不断压缩。据业内测算，中国百货业平均毛利率在17%左右。而国外的百货业由于有商品自营能力和自有品牌的开拓能力，平均毛利率能达到30%。

　　“兴隆大家庭的成功，只是一个初级自营百货模式的逆袭案例。”王玮认为，“要想在激烈竞争中找到出路，百货公司首先要改变的是传统联营制经营方式。”

　　被嫌弃的“店中店”

　　因为吸客能力强而且能够帮助消化一些相对难以出租的店面，百货作为“主力店”的形式，在体量动辄十几万甚至几十万平方米的购物中心眼中一度贵为上宾。然而，近几年来越来越多的购物中心却表现出“去百货化”的趋势。

　　2012年，开业两年的北京朝阳大悦城与百货店永旺Jusco(吉之岛)正式“分手”，曾引起北京商业界不小的震动。 “当初永旺百货确实对朝阳大悦城的招商有帮助。但是后来做客流数据调查发现，购物中心给永旺带去的客流远大于永旺为购物中心带来的客流。”北京朝阳大悦城招商推广部总监文娟对《瞭望东方周刊》解释说。

　　尽管北京朝阳大悦城总经理周鹏也在多个场合澄清并非完全去百货化，但此举仍被解读为百货做购物中心“主力店”的形式前途不佳。

　　“实际上，我们2008年给华润五彩城做规划时就提出了要去百货化。”睿意德策略顾问部高级总监李静雅告诉本刊记者，“我们当时的判断是，未来百货担当不了主力店。”

　　而据了解，成都华润万象城购物中心主力店——泰国最大的连锁百货尚泰百货将于2015年8月底关店，这是继万象城在杭州和沈阳之后，撤出的第三家尚泰百货。

　　一向与万达[微博]广场如影随形的万达百货，因为近两年来业绩拖后腿，也正在被“冷落”。从2015年以来，部分城市经营业绩不佳的万达百货正在陆续关店或压缩，8月3日万达官方正式回应确认了这一事实。

　　“传统百货作为购物中心店中店，一般租期为二三十年，租金又相对较低，现在人流带不来，现金流也没有，所以越来越不受欢迎。”王永平对《瞭望东方周刊》分析说，联营制的百货可替代性很强。 颓势中的生机

　　在上一次激烈竞争中壮大起来的百货商们，叱咤风云的十几年间或许也曾嗅到过危机气息。但是，中国经济的高增长，尤其是2008年国际金融危机之后的经济刺激政策，助长了房地产行业的投资热，也在一定程度上掩盖了商业地产赚快钱模式的隐忧。

　　在王玮看来，1960～1975年中国最大一波婴儿潮中出生的人，在1995～2010年中国经济起飞的年代是35～50岁，这个巨大的工作、消费人口，不仅成就了房地产的黄金十年，也带来了零售业，尤其是联营制百货业的繁荣。

　　然而，2010年起，情况明显变化。

　　除了人口红利的消退，电子商务的崛起和年轻一代消费习惯的改变，使得同质化的实体零售商面临着被替代的威胁。

　　此外，2012年以来，中国宏观经济增速放缓，社会消费品零售总额同比增速也逐年下降。

　　另一个重要因素则是礼品卡销售大幅下滑。

　　2014年，零售业创下关店200多家的历史之最。

　　百货业态一大批上市公司2014年的收入、净利润也双双下滑。例如，长百集团(22.21, 0.00, 0.00%)净利润下滑幅度最大，为98.34%；王府井百货2014年营业收入、归属净利润分别同比下降7.64%和8.36%；广州友谊(20.49, -2.28, -10.01%)集团营业收入33.63亿元，同比下降17.83%，归属母公司净利润2.63亿元，同比下降14.96%…… 然而，并非每个业内人士都如此悲观。

　　“相比于其他渠道，百货还是有着不可替代的优势。”汉光百货总经理浦嘉嘉告诉《瞭望东方周刊》，“不能因为个别企业关店就断言整个百货业活不下去了。”

　　实际上，与购物中心相比，百货业并不算太差。以上海为例，从具有指标意义的坪效来看，在零售业整体不景气的2014年，150家购物中心的坪效平均不到1万元，而传统百货则保持在2万元。“在市场供应过剩的大潮冲击下还是可以看到百货的生命力。”王玮说。

　　传统百货觅出路

　　百货要找到自己的个性和标签，否则就是死路一条

　　《瞭望东方周刊》记者单素敏/北京报道

　　在商品供应短缺的年代，百货大楼几乎是城市居民最重要的购物渠道，它往往以面积大、物品全来代表一个城市的商业形象，甚至保障城市的正常运转。

　　自中国第一家自建百货大楼先施公司在上海南京路正式开业的1917年以来，在近一个世纪的行业兴衰沉浮中，“大”和“全”一直作为百货公司实力的重要衡量标准。在电子商务全面崛起、三四线城市都已经商场林立的今天，老套的模式已不再是拿得出手的竞争优势。和体量更大、商品更全的新型购物中心比起来，反而成了明显的短板。 新的经济形态和消费趋势下，整个传统零售业都在经历着前所未有的挑战，业态最老、历史最长的百货需要以怎样的面目重新立足？

　　购物中心化

　　在卖货拼不过电商的当下，增加体验业态几乎成为实体店们转型的集体选择，百货业购物中心化的趋势自2010年以来愈演愈烈。

　　购物中心专业研究机构iMall Research发布的一份数据显示，2013年，全国已有17%的传统百货公司开始转向购物中心；而在全国范围拓展的百货公司中，转型购物中心的比例为42%。

　　然而，这并不容易。客观上来说，百货商场的层高、空间、动线走向等硬件设施的条件并不符合向购物中心转型的要求。

　　“新型的购物中心功能、业态往往是混搭式的，不像百货公司，把餐饮都集中在顶层。比如北京朝阳大悦城二层就有餐饮，这样的话，燃气管道怎么解决、电怎么解决，都增加了改造难度。”规划设计专业人士洪朝晖告诉《瞭望东方周刊》。

　　即便能够改造成功，百货业仍然要面临一个尴尬：购物中心本身也因供应过剩正在思考转型路径。

　　“所以这条路既不是革命性的，也不是方向性的。”中国商业地产联盟秘书长王永平告诉本刊记者。 也有一些百货店采取渠道下沉的方式增加赢利点。

　　“比如万达有些项目，搁在北京很可能会被淹没掉，而在三四线城市，不管是销售型的产品还是自持的商场，开出来都挺火。”睿意德策略顾问部高级总监李静雅对本刊记者说。

　　当然，这也不能说明三四线城市百分之百是投资的好去处，它们也具有一定的局限性。

　　“小城市的人口规模、消费水平达不到大型百货的要求，即使去也是以输出管理的轻资产模式进入，比如加盟，这个新世界百货已经在做了。但我觉得这是百货没有信心的表现。”王永平说。

　　对国内百货公司来说，无论是逐渐持有物业的大商集团，还是转型做购物中心的王府井、崇光、天虹，又或者是积极拥抱互联网的银泰、万达百货，理念的更新也绝非易事。

　　“重新定位、重新筛选供货商，都需要作出利益取舍。”李静雅说。

　　掘金体验经济

　　“如今人们逛街不只是为了购物，更多的是寻求一种体验，一种精神上的满足，不再局限在货品本身的物质满足上。现在谁还会因为没衣服穿而专门去逛商场呢？”北京朝阳大悦城总经理周鹏告诉《瞭望东方周刊》。

　　全球性零售咨询公司Kantar Retail预测：到2020年，人们的消费中“每4元钱有3元花在服务类消费上”。 “人们通过电商购物，把钱和时间节省下来，不是为了在家里宅着，而是用来提高生活质量。”王永平说。

　　基于这样的判断，在单纯卖货方面与电商无力抗衡的实体零售商们，多以提供人们吃喝玩乐的设施、社交空间作为增强竞争优势的重要手段。

　　影院就是一个颇具吸引力的设施。

　　RET睿意德中国商业地产研究中心2015年6月发布的一份《中国影院票房与购物中心业绩专题研究》报告显示，目前影院已经成为购物中心最受欢迎的主力店业态之一，中国80%以上的大中型购物中心都已经或计划引进影院。

　　睿意德对上海2012～2014年间新开业的136个购物中心的业绩与同期新开业的64家影院的票房进行分析后发现，近半数的新开业商业地产项目引入了影院，其中40家进驻大中型购物中心的影院，票房与购物中心业绩存在明显正相关。

　　能够带动全家消费的儿童业态也已成为零售业捞金的法宝。一些新兴购物中心、商场甚至会开辟约15%的营运面积专供儿童娱乐。

　　餐饮作为商场的标配，向来是客流的保障，其对实体商业的战略地位仍在不断强化。

　　然而，从高歌猛进的体验经济中分一杯羹，对大多数国内百货来说并非易事。影院、餐馆、儿童等业态对空间、层高、燃气通风管道等硬件设施有特殊的要求。这对体量普遍在2万～5万平方米的百货商场而言是个不小的难题。 当然，技术问题不是解决不了，但对国内百货来说，转型购物中心更重要的问题在于如何重新做商业定位和品牌品类组合。小型化的购物中心在国外就有很多学习范本，比如在新加坡的唐人街，牛车水区有一些规模在2万平方米左右的购物中心，与各色小贩、百年老店毗邻而居，“因为这里的夜市繁荣，所以购物中心非常注重夜景的设计，有很强的主题性。”洪朝晖告诉本刊记者。

　　不过，在中国购物中心产业资讯中心高级顾问王玮看来，仅从吃喝玩乐角度理解“体验”显然过于狭隘。

　　王玮举例说：“创始于1909年的英国塞尔弗里奇百货，可以为消费者特制符合其性格的香水。相比之下，我们的百货业能提供的体验性还不够。”

　　德勤会计师事务所2014年6月发布的《在中国提供卓越的客户体验——建立客户忠诚度的必要因素》白皮书显示，75%的中国消费者不满意购物体验。中国消费者需要个人定制信息，但大多数企业营销团队只会向客户推送标准化内容，难以满足差异化的需求。

　　“小”时代来临

　　“对于体量四五万平方米的国内传统百货来说，做购物中心嫌小，但却比国外一两万平方米的百货店大多了。用这样一个体量去做商品自营，无论从资金还是管理能力上来讲，挑战都很大。”王永平说。 他认为，“如果有能力把百货面积做小，情况也许会不一样。”

　　北京朝阳大悦城在“请”走永旺百货之后，只保留了永旺做得最好的一个板块——生鲜超市。“结果，在2014年消费市场不景气的情况下，这家超市单店仍有20%的销售业绩提升。”北京朝阳大悦城招商推广部总监文娟对本刊记者说。

　　而原永旺百货区域，被替换为包含100多家国际时尚品牌的零售集群，租金提升数倍。

　　“上海浦东正大广场，从当年的烂尾项目到后来成为一个成功范本，其中一项关键的改革就是把百货面积从5万多平方米缩减到2万平方米，坪效提升，与购物中心也形成了差异。”王永平介绍说，但这样的成功是否可以复制目前并不可知。

　　“这两年，银泰百货内部有个规定，就是在自己的购物中心内，百货面积要缩减到2万平方米，保留核心的黄金珠宝、化妆品、男女装等，把体育用品、家居、餐饮这些品类留给购物中心。”王永平说。

　　他认为，“作为店中店的百货目前需要做减法，可究竟减什么？减后与购物中心如何保持一个系统？能发挥多大的引擎作用？其内部的商业逻辑是什么？等等，这些内容还不清楚。”

　　而对独立的百货商场来说，“不能再以传统的形式售卖一些在哪都可以买到的商品，而是要找到自己的个性和标签，否则就是死路一条。”李静雅对本刊记者说。 “其实如果百货做好了产品管理和货品选择，对我们来说很省心。我们希望百货成为亮点，又不希望它占用太大的面积。”文娟的说法，代表了部分购物中心经营者的心声。

　　北京朝阳大悦城引入的精品百货HI百货即是这种类型——有约50人的国际买手团队，在世界各地挖掘一些有特色的商品，陈列精巧，配有书吧、餐吧、生活家居空间等等。

　　业界人士认为，小型的、精品的百货在中国有市场前景。

　　单体百货求生记

　　对汉光来说，如何在集中且有限的基础上扬长避短，成为其在颓势渐显的零售业中求生的一个关键

　　《瞭望东方周刊》记者单素敏/北京报道

　　上午9点半的北京西单北大[微博]街，云集众多世界名牌专柜、时尚小店的各大商场正在为开门纳客做准备。

　　把守在大街入口的汉光百货，一楼门口的施工围挡里，装修改造的电钻声和机器轰鸣声不时传出。这是这座西单地标性的百货公司16年来规模最大的一次调整。

　　“电路、管道、设备都在改，有些直接拆成了毛坯。”北京汉光百货(以下简称汉光)董事长王小雨告诉《瞭望东方周刊》。

　　和全国百货业的调整是同步的，除了硬件设施，汉光还在作更深层的品类更换、形象重塑、拥抱互联网等一系列改革。 对单店经营的汉光来说，如何在集中且有限的基础上扬长避短，成为其在颓势渐显的零售业中求生的一个关键。

　　固守单店

　　在1999年成立之初，汉光的前身北京中友百货以流行、时尚路线为定位，是西单首家引进台湾百货模式的公司，开创了“返券促销”、“36小时不打烊”等经典的营销策略，其中一些策略在百货业中沿用至今。

　　然而，16年来，在诸多大型百货公司陆续完成资产重组、连锁经营扩张的时候，汉光却一直没有开出新店。

　　从1999年至今，汉光百货一直在寻求拓展新店，但是一直没有开出来。王小雨告诉本刊记者，资金并非主要原因，而是在地理位置、周边环境和预期客流的综合考量下，一直没有合适的项目。

　　“当然，根本原因还是联营模式下的百货商缺乏原始驱动力。如果今天几个亿的商品都是买来的，那么市场部一定会积极开拓新店，好尽快把商品卖出去。然而中国的百货业都不是这个性质。”王小雨坦言。

　　另一方面，她认为盲目扩张很难保持自己的品牌形象。

　　“与欧美发达国家的自营百货相比，中国的连锁百货商，在不同的城市、地区开出的店面无论是规模还是联营品牌都不统一，没能形成一个统一的形象。反倒是我们把所有的资源投入到一家店中，品牌形象一直都保持得很好。今天我们和那些连锁百货坐在一起，供货商一样重视。”王小雨说。 以父之名

　　事实上，今天，汉光的老员工们偶尔还会说起以前的悠闲时光——基本就不用发愁生意。

　　“那时候最不缺的就是人流。”王小雨说。

　　但是，2010年之后，百货店的人流似乎一下子变少了。汉光也没有例外。

　　“以前大家买东西一定要来西单或王府井，现在东南西北都有商圈，去哪家都一样，都缺少了吸引消费者的独特性。”汉光总经理浦嘉嘉告诉《瞭望东方周刊》。

　　这令中友的管理层开始认真思考转型的问题。当时恰逢一个特殊的节点——2013年6月，这一签约自台湾百货“中友”的商标使用权到期，他们必须考虑续约的问题。

　　思考再三，王小雨萌生了更名为“汉光百货”的念头。对她来说，这是因父之名——为了纪念自己已故的父亲、中友百货的创建人王汉光。这个名字，既是对过往事业的传承，也意味着新局面的开始。

　　被迫转型

　　运气不太好的是，刚刚改名，汉光就赶上了中国百货业史上最大的关店潮。

　　整个行业都开始言必称“转型”，但是，究竟该往哪里转？

　　“我父亲刚开始做中友百货的时候，因为没有市场份额，所以要让大家先知道你是谁，促销返券是最有效的方法。”王小雨说。 “以前一家服装品牌搞活动，一些顾客为了拿到返券，能从6层排队排到1层，真是不可思议。”浦嘉嘉回忆说。

　　但对年轻一代来说，这招似乎已经过时。

　　想要面貌一新，最直接的办法就是重新装修，汉光这才开始了有史以来最大的一次改造工程。

　　此外，受到购物中心的启发，汉光想到用增加体验性消费来吸引和留住顾客。

　　由于空间的局限性，汉光不能像购物中心一样引入儿童业态、电影院等，他们能做的是增加和升级餐饮品牌。

　　“原来8层的餐饮主要是小档口或小店铺，不少消费者反映不喜欢那种就餐环境和餐饮品牌，现在我们缩小这些小店铺面积，引进大店，为大家提供一个具备交际功能的场所。”浦嘉嘉告诉本刊记者。

　　在产品销售方式上，则要提高消费者购物的便捷性，并提供商品的增值服务。

　　“比如化妆品专柜不止卖货，还会给消费者作护肤知识的讲解，降低其尝试新品的心理门槛。”王小雨说。

　　在大数据、“互联网+”的潮流下，汉光也开始尝试入门级的“触网”。“我们没有推APP，与顾客的及时沟通和商品信息推送都靠微信，相比之下，我们认为微信运营成本更低、消费者使用起来更简单容易。”浦嘉嘉介绍说。 取舍之道

　　布局的重新设置则是更为复杂的改造。

　　此前汉光和同商圈的老佛爷、燕莎一样，将2层设置为男装。但后来由于天桥的连接，2层的客流量已经超过了1层，就将2层珠宝、男装换成柜位相对较矮的女鞋、视觉环境更好的女装。

　　为了突出个性，汉光也开始尝试传统百货的自营模式。

　　“我们希望做一个面向儿童的文具区域，主营进口产品，但和品牌谈合作却不顺利。我们索性就自己来做，因为资金实力可以承受。此外，6层用来满足男装顾客休息的咖啡厅也是我们在自营。”王小雨说。

　　尽管当下中国百货业联营模式的问题已凸显，但短时间内从联营转为自营，对任何一家百货公司来讲都不太现实，所以汉光也只是从这些有限的尝试开始。

　　与此同时，在联营品牌的选择上需要更加慎重。“有些新品牌进入中国，我们希望汉光成为它在全国的首家店，或者北京市的首家店。”王小雨说。

　　数据显示，2014年有100多个品牌在北京销售第一的店都来自汉光。“ONLY的少女装在北京铺得到处都是，但销售量最高的还是汉光。”王小雨对本刊记者说。