老牌商业超市要如何玩转社区？ 未来将有5种业态并存

　　在超市发立足社区，探索零售发展新思路，不断创新经营、强化管理，扩大规模，拓展市场的过程中，超市发一步步实现着“根植于社区的一流零售商”的企业愿景。

　　作为北京的一张商业名片，北京超市发连锁股份有限公司(以下简称“超市发”)越来越适应目前国内零售经济的巨变，对行业的影响力也越来越大。

　　在北京质量协会年会上，经企业自愿申报、北京质量奖评审办公室组织专家资料评审、现场审评、社会公示征询意见以及分别征求相关行业协会和市政府相关部门监管意见等程序，经北京质量协会质量审定委员会审议通过，超市发荣登榜单。

　　作为超市发的旗舰店，北京超市发双榆树店更是通过升级改造，以四千多平米大卖场，创下一年卖三亿元的销售业绩，该店被誉为中国超市的“坪效之王”！该店店长王爱平作为主培训人还就门店转型、升级、调改开设了一期辅导班的课程培训。

　　诸多的荣誉，更是让北京超市发连锁股份有限公司总裁李燕川频频出现在镁光灯下。在代表超市发领取2015北京质量奖不久，李燕川又出席了了“2015京交会—软件与信息服务国际企业对接会”以及以“品牌升级新实践”主题论坛，并分享和探讨了传统实体店与“网购、线上”融合的报告。

　　目前，超市发直营店74家，拥有商品配送基地3万余平方米，近6000平方米的生鲜商品恒温库和低温库。通过不断地经营调整，销售额一直呈两位数稳步增长，跃居为中国连锁百强企业。这让从普通售货员到公司总裁的李燕川倍感兴奋的同时也越发感觉身上担子的沉重。

　　据公开的统计数据显示，2014年超市发实现销售收入43.7亿元，同比增长3.19％。根据这一增长比例，再加上传统渠道的零售行业目前局面，2015年超市发的销售收入难以达到其在2011年所制定的“未来5年发展规划”中的2015年销售60亿的规模。

　　即便如是，在大型传统零售业平缓发展甚至微负增长、平均销售毛利下滑成为“新常态”的行业态势下，超市发的同比增长难能可贵。

　　逆势增长

　　据不完全统计，2014年上半年主要零售企业在国内就已关闭大店超过158家，创历史之最，其中百货店12家，大型超市146家。2014年下半年，以百货店、大型超市为主的大型零售店关店潮仍在持续。同时，据全球最大的商业地产服务公司CBRE的调查，2014年上半年中国关店歇业的商场比去年同期增长了32%。

　　中国连锁经营协会的统计显示，2013年拥有大型店铺最多的连锁百强企业的门店增长率只有7.6%，为十五年来最低增幅，而2014年更是跌落为5%，将再下一个台阶。由于大面积关店潮，很多企业的新开店数量尚不及闭店数量，全年大店铺增长率可能比以上预计数字还要低。

　　相比之下，2013年，超市发实现销售42.95亿元。新开连锁店27家，巩固了市场和行业地位，提高了企业核心竞争力。过去的一年，超市发新开店26家，其中北京市直营店1家，河北宣化12家，加盟店13家，而在这一年，超市发也从“总部粗放型管理向集约型管理转变”等八个方面入手开展“观念转变，开启思想的引擎”等八项工作，坚定不移筑牢社区经营，真抓实干勇闯变革之路。

　　能够逆势增长，这也得益于超市发之前的市场策略，那就是走进社区。这也是超市发以“根植于社区的一流零售商”的企业愿景，在瞄准社区经营，为社区居民提供方便快捷的服务的同时，超市发不仅避开了与家乐福（需求面积:3000-15000平方米）等大型连锁超市的赤膊厮杀，更是有预见地强化了作为本土零售企业的主要阵地。

　　李燕川介绍道，秉承“根植于社区的一流零售商”企业愿景和“引领绿色消费 共创幸福家园”的企业使命，发挥连锁经营优势，通过“贴心式”服务为顾客提供和营造服务环境。如今，超市发每天为1850个社区，20多万消费者提供服务，在服务社区的同时更根植于社区，积极参与社区建设，通过拓展生鲜经营、开办社区早市、菜市场等,超市发不断调整自身的经营模式，主动为政府承担社会责任。在响应政府号召，保民生稳定市场的服务供应当中发挥了积极的作用。

　　过去两年来，与百货店、大型超市日益式微相比，购物中心和社区店、便利店却日见红火，前者无论投资开发量还是供应规模均在国内均呈爆发性井喷;后者即社区店、便利店发展向好，则主要因为社区商业日益受到重视与扶持。而提前布局社区店的超市发则即将迎来爆发期。

　　据中国连锁经营协会数据，2013年连锁百强企业中百货业态与大型超市的销售额整体增长分别为9.6%和8.7%，而便利店主要代表企业的销售增长率为18.2%，增幅在整个零售实体业态中位居榜首。

　　为社区的最后“一公里”，社区店、便利店正成为电商O2O模式和社区物流服务的有效载体，线上互联网巨头、线下零售巨头甚至物流快递巨头、各路风投资本都开始热“抢”便利店资源。

　　智慧城市建设对社区商业模块的重视，也使得便利店的业态地位日益提升。截止2014年，超市发有30家连锁店被北京市政府列为民生商品紧急投放点。

　　精准定位

　　从2014年来看，我国零售业依然艰难，但呈现出了回暖的迹象。2015年零售业的竞争依然过度，盈利依然艰难，整个行业的分化重组将进一步加剧，实体零售走向集中、电商渐进分化势成必然。

　　而随着网络购物的迅速崛起，中国实体零售店的原有业态格局出现了强弱易位。百货店、大型超市这两类大型店铺的强势地位不断下降，多年称雄于零售界的光环逐渐消褪。与此相反，社区店、便利店的发展则是一派欣欣向荣的景象。

　　从历史上看，超市发连锁股份有限公司前身为海淀区副食品公司，始建于上个世纪50年代，1999年10月完成股份制改造，成为北京首家国有企业改制的股份制连锁公司，是全国著名的超市连锁企业。作为北京市著名连锁企业，超市发连续两年荣膺“北京十大商业品牌”、连续四年获得“全国商业质量管理优秀企业”称号，多年来荣获了国家级、市级百余项殊荣。

　　当时中国还未加入WTO,北京的大型连锁超市还是以本土的连锁企业为主，根据后来的中国入世允诺，中国零售业在2004年12月11日之前可以不对外资开放。因此，在完成股份制改造后的这段时期，可以说是超市发发展的黄金时期。随后，在沃尔玛、家乐福、乐天玛特等国际零售业巨头进入北京市场后，超市发的发展速度慢了下来。

　　尽管如此，但随着人民生活需求的多层次化以及超市发立足海淀、辐射北京、构建“立足海淀、辐射北京”的战略格局，突出生鲜商品的经营特色，为社区居民提供“一日三餐”生活必需品，成为消费者贴心信赖的家庭伙伴。

　　目前，超市发主营生鲜日配品、食品、家居用品及代理品牌商品的零售、批发业务，形成综合超市、食品超市、社区超市、便利店4种经营业态，连锁店159家，分布在北京8个区县及张家口和宣化地区，经营面积16万平方米。公司拥有批发、物流配送、农达菜市场、培训中心等全资子公司。

　　在超市发立足社区，探索零售发展新思路，不断创新经营、强化管理，扩大规模，拓展市场的过程中，超市发一步步实现着“根植于社区的一流零售商”的企业愿景。

　　作为北京首家涉足社区超市的企业，超市发规模不算太大，实力也不算最强，但丝毫不影响其在我国零售行业中的地位。在零售这个短兵相接的市场上取得如此的地位就不得不说李燕川。

　　李燕川表示，他从最初的营业员开始干起，从事商业零售业30余年，见证了改革开放以来零售行业的各种变化，从企业一步步干起，归属感极其强烈。

　　据悉，1981年李燕川进入海淀区副食品公司一家副食店售货员，他通过踏实稳重的工作态度以及灵活的业务头脑3年后就当上了业务经理。1994年，李燕川成为第一批被派往日本专修连锁经营技术的专业人才。1995年回国后，正值北京市商委推出全市第一家超市样板店，李燕川脱颖而出，参与创办了北京最早实行开架售货、中国第一家标准食品超市样板店—伍富超市。

　　也正是这家店，让李燕川在经营中也步积累了一套具有中国本土特色的零售企业管理方法和技术，为他日后领导超市发奠定了坚实基础。

　　2003年，因为种种原因，超市发在2004年首度亏损了220万元。李燕川临危授命接任超市发总裁。李燕川一上台就组建了新的经营班子，重新确定公司发展方向。

　　用心培养并全力打造的“超市发”品牌，以“植根社区”为依托，立足“满足百姓一日三餐所需”，以差异化经营领跑行业，仅仅一年时间，超市发就扭亏为盈，2005年实现利润2200多万元。从此，超市发实现了“凤凰涅”，驶上了健康发展的轨道，多年销售、店铺数都以两位数递增，先后荣获各级政府、行业颁发的殊荣百余项。

　　在此之后，超市发在李燕川的带领下，不断在学习大型外资企业长处的同时，也在不断寻找自己的突围之路。2005年，超市发社区店正式登上舞台，它介乎于食品超市、便利店之间，又区别于其他业态，超市发门店大多也是四五千平方米的社区超市。不可否认，挖掘自身资源与市场最好的融合点，这才是零售企业的生存之道。

　　“我们没有家乐福那么大的面积、那么齐全的商品，没有沃尔玛那么雄厚的经济实力，这就要求我们要做出自己的特色，即为社区服务。”李燕川表示。

　　正是看准了这一点，多年来，超市发的定位始终不脱离服务社区的千家万户。直接解决居民们每天面对的生活难题，为其提供良好的购物环境，保证顾客以较低的价格购买到安全、放心的商品。顺应市场，满足居民的需要，超市发把目光瞄准百姓的餐桌和日常用品，把生意留在家门口。

　　对超市发来说，服务好社区居民的生活，就是超市发的动力之源，也是其应该牢牢占领的市场生存空间。目前看来，超市发“深入社区，创新发展”的经营理念正在不断深化和发展。

　　30年的风雨历程，从普通售货员到公司总裁，李燕川不仅仅见证和亲历了超市发的成长和壮大，作为一个决策者，李燕川正悄悄地完成了他的“超市发速度”。

　　社区全方案提供商

　　要想做好社区超市，能否成功融入社区才是考验其持续成长的“软实力”。只有立足于社区，把自己当成社区的一份子，才能真正得到社区人们的亲睐。

　　服务社区

　　社区的购物生活是体验化的，人们需要更多的人际交往空间，不是到超市里推车就走了，而是需要一种享受。社区超市只有给消费者提供新鲜的消费体验才能赢得他们的信任。

　　因此，根据不同的社区位置特点，超市发对于商品的品类进行了“区别对待”。对于知识分子密度较高的社区，超市发便针对性地在这些地方的商品选择上突出国际大品牌商品的采购，因为知识分子对品牌很敏感;比如在高校云集的学院路，则针对性学生用品等布局。“我们现在北京主要有双榆树、学院路、玉泉路、青塔四大旗舰店。”李燕川介绍道。

　　比如，针对于80后一代逐渐步入成家立业阶段并成为社区消费主力的现状，超市发也不断增加时尚化、个性化的商品比重;针对目前O2O的需求，今年2月，北京连锁超市“超市发”的官方微店“乐活超市发”正式开业。

　　据了解，目前，超市发微店上架了269种商品，涵盖生鲜、日配、食品、副食、粮油、洗化、日用等众多品类，配送范围覆盖北京市六环内的八个城区。支付方面，除了线上的微信支付，超市发微店还将支持货到付款和网点自提。

　　过去的一年，超市发越发融入到社区当中。超市发副总裁王增庆表示，在“社区经营”立足的基础上，2014年超市发完成了18个品类推广工作，必须经营商品从870品调整至1821品，全年引进新品5689个，开发自采渠道、定制商品，树立了低价形象。如今，超市发可以说是已经进入到推进开店向追求效益转变的新阶段。

　　为了融入社区，超市发每一家门店的员工都会有意识地深入了解社区居民生活及购物习惯，甚至能掌握社区居民的家庭基本情况，在市场调研中定期分析居民的购买行为变化。

　　在超市发的每个门店，都有一支特殊的团队—超市发社区服务志愿者队伍，平时他们是普通的员工，但每周都会有一天的时间专门走进社区，为空巢老人提供服务，帮他们搞卫生、陪老人出来散心。

　　从2008年起，超市发又在一些社区内开设菜市场。在此基础上，还有专门为老年人开辟的早市，特意增加了生鲜产品的经营。

　　“我们的社区店员工能记住社区每个人的称呼，甚至有些社区员工定期上门给社区困难居民提供各种帮助。”这足以让李燕川笑傲同行业的。实际上，在超市发的许多门店，许多老顾客是随着超市发的发展一步步走过来的。

　　在“服务社区”的理念下，近年来，超市发的商品品种越来越集中，极大缩短了社区居民的购物时间，超市发与社区消费者正全面形成的良好互动模式。

　　产品调整

　　面对未来更加严峻的市场形势，2015年超市发将进一步加大力度引进趋势新品。王增庆表示，超市发首先要加强优化商品经营结构，SKU总量控制在18000品以内，同时设定连锁店上限数量，严格执行同品类商品进一汰一;然后是提升单品贡献：继续扩大“必须经营商品”覆盖品类和商品数量，扩大畅销品进店率，培养“英雄”商品，带动提升整体单品贡献。

　　值得注意的是，2015年，超市发通过买断有潜力提升空间、拥有价格优势的商品，并在陈列资源和促销等方面提供支持，并加强定制、自营和自采类商品的经营能力，尤其是果菜、大肉、水产、牛羊肉、禽类、加工熟食、针织、杂品等品类在开新店、调整门店时由联营转为自营。

　　超市发注重联营项目与自营项目突出错位互补，迎合顾客需求，以坪效贡献为核心指标，调整联营项目、联营商、经营面积、经营品种等，共同带动销售增长。

　　此外，就是超市发的超市直采。作为生鲜经营中最为核心的一个环节，超市直采既可保证品质，又可降低成本，但真正能把直采做好的企业却是少之又少。

　　作为北京市“农超对接”试点企业，超市发先后在全国十几个城市建立了近百家农产品采购基地，形成了规范严格的管理模式，取得了较好的经济效益和社会效益。

　　2010年-2014年，超市发先后与新疆和田、哈密地区以及内蒙古赤峰、广西百色、云南雪域高原等地开展对接工作，积极发挥国有主渠道作用，以连锁终端“网络、信息、配送”等优势，缩短了生鲜果蔬商品从田间地头到顾客手中的流转时间，强化生鲜商品原产地采购，保证食品安全，满足市场供应。

　　布局未来

　　在超市发立足社区，探索零售发展新思路的时候，超市发就已经在开始布局未来。据介绍，依据国家产业政策、经济发展水平和行业发展趋势，超市发结合自身特点，制定了未来发展方向和目标。

　　(1)在发展方向上立足海淀，辐射北京，沿张家口、宣化地区发展。

　　(2)经营模式上：整体运营围绕社区居民的生活方式展开建立“以新型社区生活方式为核心的企业运营模式”。

　　(3)业态上以综合超市、食品超市、社区超市、便利店、邻里中心5种业态并存。

　　在此基础上，超市发营造充分授权等各种环境，如“系统的激励机制”和“坚持优秀员工是第一资本”的理念，如创新的环境等等。

　　根据资料显示，超市发实行总部、连锁店二级管理框架，制定各部门职责、各岗位说明书，明确各层级绩效目标、职责及权限，包括部门及连锁店授予经营目标分解权;致力于创建授权、主动参与、创新和快速反应的管理机制。

　　为了鼓励创新，超市发早在5年前就定为公司“创新年”，始终以自主创新推动公司发展和效益提升，不断完善管理创新和技术创新。

　　李燕川深知，要想使超市发基业长青，文化是才是企业发展的精髓。十年企业靠制度，百年企业靠文化。2007年，在充分考虑各相关方利益的基础上，李燕川及公司高层推出“五满意工程”，即员工满意、供应商满意、顾客满意、股东满意、政府满意。2010年在明确价值观的基础上，超市发未来五年的发展战略也就此制定，那就是超市发立足社区、根植社区、以社区居民为主要服务对象的经营定位和努力方向。

　　有了方向和模式，对于超市发来说，如何在社区店遍地开花的基础上获得企业的成长尤为关键。作为零售企业，企业要发展，企业的零供合作效率极其关键。目前 ，超市发的供应商中，年销售1000万以上的31家，500-1000万的33家，300-500万的42家，300万元以下的395家。因此，超市发将对供应商进行深度整合：对年销售在1000万元以上的供应商，与其建立战略合作关系，并开展重点品类合作，在资源和政策上给予支持。对于年销售500万至1000万元的供应商，将坚持季度业绩分析，培养品牌的明星单品，并加强厂商主题活动;对于年销售300万元-500万元的供应商，将挖掘潜力，提升品牌，并在经营过程中汰换低动销的商品。而对于年销售300万元以下的供应商，将对同一品牌供应商渠道进行精简，同时优化品类结构，争取重点品牌直供，并淘汰业绩和合作差的供应商渠道。

　　此外，超市发组建“供应商沙龙”，定期活动，共同把脉市场，共谋发展。在供应商遇到困难之际无代价伸手援助，在中小供应商陷入困境时，超市发提供资金支持，快速结款。也正因此，多家供应商推选超市发为“最佳合作伙伴”。

　　目前，部分大型连锁企业纷纷开办便利店或社区超市，如沃尔玛的“惠选”社区店、TESCO的乐购快捷店;华润万家等零售商也加快了开社区超市的步伐。尽管超市发在社区店布局上领先一步，但在这个“操着卖白粉的心、赚着卖白菜的钱”的行业里，只有不停创新、不断开发适应市场需求的模式，才能在激烈的竞争中生存下来。