星巴克从“第三空间”向“第四空间” 走出不同转型路

　　作为享誉全球的跨国公司，星巴克（需求面积:150-350平方米）从七年前的金融危机就开始规划属于自己的转型之路。紧跟移动互联网步伐，星巴克从来没有与之失之交臂，果断甚至独断的转型其实却是步步为营。从社交出发，目标却并未急于拓展新用户，而是为了挽回在危机时代日益萧条的核心用户，通过核心用户做社交推广，达到拓展新用户的目标。

　　现如今，之前的努力所带来的各种成果才不断涌现，真正实现了“凤凰涅槃”，从“第三空间”向“第四空间”，走出了不同的一条转型路。

　　从“第三空间”到“第四空间”

　　不久前，星巴克宣布将和纽约时报在客户端展开新合作——从明年年初开始，每一个星享卡会员都可以在星巴克App上免费阅读纽约时报了!

　　这新闻可能会让你觉得很新鲜，但事实上，同新闻界合作对于星巴克来说早就不是什么新鲜事了，它跟纽约时报的关系更是不一般。很长的一段时间内，纽约时报都曾独霸星巴克美国各分店的报刊架——到了2010年，华尔街日报、今日美国等才陆续同星巴克建立伙伴关系，为顾客提供了越来越丰富的纸质刊物选择。由于很多顾客在等待咖啡或一个人享受早餐时喜欢读报解闷，所以店内出售报纸的合作方式为双方带来了更大的用户群体以及颇丰的收益。

　　不过在这个智能手机称霸的无线时代，传统的合作方式也出现了新的变化，星巴克的定位在一步步地从打造舒适美好的物质空间到实现“线下到线上的完美结合”转变。尤其是从星巴克的七年历程来看，此次同纽约时报的新合作，更是完美地嵌入到了星巴克努力从“第三空间”向“第四空间”的转型计划中。

　　美国的社会学家欧登伯格率先提出“第三空间”(Third Place)的概念，并将其定义为独立于住所和办公室之外的社会空间。作为家庭生活和工作环境之间的缓冲地带，“第三空间”一直在都市人的生活中扮演着很重要的角色。

　　从1971年建立到21世纪初，如何从细节入手打造一个供人们休闲的“第三空间”一直都是星巴克发家和发展的核心。相比于公共图书馆、酒吧等传统的“第三空间”典范，星巴克的优势不仅在于它生来就有了咖啡这个略带浪漫小资情调的标签，更在于其通过店内装潢设计、明暗搭配等元素营造出的温暖、自由的休闲体验。加上较为低廉的价格，星巴克带来的冲击力极大，甚至曾一度改变美国人在自家煮咖啡的生活习惯，为人们之间面对面的沟通和交往提供了更多契机。

　　当然，多数的重大的改革都是被时代的发展趋势倒逼出来的，而星巴克的成功之处就在于它敏锐的嗅觉和坚定的执行力。

　　2007年，星巴克单店销售额出现了多年以来的首次下滑。2008年，受到金融风暴、竞争对手的冲击以及传统用户需求饱和等原因的影响，其股价竟直接下跌超50%，缩水到2003年的水平——而那时星巴克的分店数量仅是2008年时的一半不到。

　　情急之下，星巴克在2008年重新请回创始人霍华德作CEO，试图力挽狂澜。眼光长远的霍华德在当时就看到了O2O发展的巨大潜力与趋势，当即决定在星巴克领导层设立专门的网络数字化领导小组，并试图在接下来的几年内，加速星巴克和互联网的融合，在已经成型的“第三空间”的基础上力求实现线上体验和线下体验的融合，打造专属于星巴克的“第四空间”。

　　从目标的设立到现在的七年里，关于星巴克引进新技术、嫁接前沿媒体的新闻层出不穷，而打造“第四空间”的尝试也愈发显示出它强大的魅力与惊艳的效果。2015年第三财季，星巴克股价更是一度创下历史新高，相比2009年初涨幅竟超1300%，算是实现了七年磨一剑，实现浴火重生。

　　跨界尝试

　　现在的星巴克logo，已经去除了“coffee”的字样，这意味着它将大胆向其他领域发展。它的雄心很大。未来，星巴克将不仅仅是一家咖啡厅，而是一种无处不在的生活方式。

　　今年5月，星巴克宣布店内停卖唱片，开始了和Spotify的合作。在两家公司携手之后，星巴克会员可以在Spotify提出建议，这些建议将影响星巴克店内所播放的歌单曲目。并且，全美超过15万名星巴克员工直接升级成了Spotify的高级会员，享有每月9.99 美元的订阅服务，他们可以在泡咖啡的时候播放自己挑选的歌曲。而Spotify将新增星巴克专题，收录如“星巴克最受欢迎歌单”，也会新增不同星巴克店面所制作的歌单。星巴克表示，公司的目标是在7000家美国连锁店、1000万名星巴克会员以及6000万Spotify付费用户中建立起一个全新的“音乐生态圈”。

　　除了跟Spotify合作，在刚刚过去的7月份，星巴克还将美国一大打车应用“Lyft”纳入到合作伙伴范围内。这样，不仅Lyft的签约司机可以立刻升级为星巴克金牌会员，使用Lyft打车服务的乘客也可凭借Lyft打车记录积累星巴克会员积分，甚至利用星巴克会员卡给司机小费。

　　星巴克还试图跻身影视行业。今年3月，华盛顿邮报资深战地记者Rajiv Chandrasekaran在国外社交网站推特上宣布，自己将“离开华盛顿邮报去跟星巴克一同成立一个记录社会变迁的媒体公司”。据称，双方将共同合作，通过拍摄一些电视、电影纪录片，记录同星巴克品牌相关的社会大事。从零售到内容制作，星巴克的转型魄力确实很大。

　　根据星巴克在美国的交易统计，目前，星巴克每周需要处理超过700万笔移动支付交易，占到了交易总数的16%，这让它成为了美国移动支付市场的领头羊。在创始人霍德华回归公司之后，星巴克设立了风险投资部门并任命了首席数字官，开始进入数字时代。2012年，公司向Square投资了2500万美元，并在之后推出了自家的移动支付应用。这款应用上线之后，迅速覆盖了美国本土的6800家自营店和超过2000家合作店铺。

　　丰富“线上”体验

　　想把你上网的时间转换为你在这里的消费，星巴克做到了，因为享用的不仅是咖啡，还有无线网络。星巴克在“第三空间”基础上，丰富了消费者的“线上”体验。

　　早在2010年，星巴克就开始在美国各门店与雅虎合作，尝试在店内建立Wi-Fi服务，让顾客们在店内同朋友聊天、读报、喝咖啡的同时，无限制使用无线登陆各大免费或付费网站。这在现在这个连路边烧烤摊都有Wi-Fi的时代看来，实在没什么出奇。但在2010年的环境下，星巴克提供的免费无线服务不但领先于其他竞争者，更进一步丰富了顾客的实体店体验，当然，也成功将不少一开始只是想蹭个Wi-Fi的新客人变成了它的忠实顾客。

　　今年初，星巴克又跟Powermat合作，在美国部分门店尝试推出无线充电功能。顾客的手机没电时，只需将手机连上星巴克提供的充电圆环，咖啡桌固定的感应区就可以给手机充上电了。对于每个“手机电量剩10%会死星人”来说，这真是天大的好消息。它不仅大大解决了各种低头弯腰抢插座的尴尬，还能令你在星巴克逗留得更久——没准儿过一会儿你就想再来一杯咖啡了呢。

　　更妙的是，Powermat可以自动收集店内每个充电点的具体位置、充电频次以及时长，帮助星巴克进一步通过分析用户的座位选择喜好、手机使用习惯来有针对性地扩大营收。

　　随着越来越多类似咖啡馆的兴起，人们对于星巴克曾经打造的“第三空间”的需求日益接近饱和。在美国等发达国家，星巴克越来越被人们视作是遍地开花的快餐式咖啡厅，其咖啡也逐渐扮演起一种“上班路上拎一杯”的临时充饥品形象。虽然，意识到这种情况的星巴克不断在中国等发展中国家的新兴市场大力开设新的分店，但依然受传统市场供需变化的影响，其单店销售额有很大下降。

　　面对这样情况，星巴克决定借助其巨大的手机用户群体(2014年底，星巴克已经在美国拥有1300万的App使用用户)，果断转型出击：从今年3月开始，经过几个月试点运行的“手机下单以及支付”业务开始在美国各地几百家门店推广。在星巴克App内，人们可以通过绑定自己的星享卡随时下单，到了门店之后通过扫描手机账单二维码直接支付取餐，大大节省点餐及排队时间。这样的良性循环不仅仅是满足了快节奏上班族的需要，也可以在总体上加快星巴克的客流速度，营造更加宽敞舒适的用餐环境，同时也令那些不使用App的顾客受惠。星巴克甚至还称，未来有可能推出送货上门服务。

　　与星巴克关系密切的统一集团斥资6000万组建物流公司，为星巴克在江浙地区扩张做准备，据悉，该物流公司还将为星巴克提供物流配送。或许还将为江浙地区的星巴克门店推出基于LBS的配送服务。如果星巴克在中国市场真的推出配送服务，那无疑是星巴克推进移动互联网革命的再次加码。

　　乍一看，这些转变似乎和它最初力图打造的“第三空间”体验式运营方式南辕北辙，但正是因为星巴克不自怜，不固步自封，依据市场灵活调整应对战略的决断性才真正令其成为转型典范。