外资零售商走下“神坛” 进入互联网的集体转型期

　　资零售商曾凭借丰富的管理经验和先发优势，一度开启独霸天下的零售格局。但随着外资零售的增长乏力以及诸多问题暴露，本土零售业的学习赶超，外资零售商也开始走下神坛，TESCO、百思买、万得城、百安居等甚至断臂自救。

　　尤其是在中国零售市场遭遇消费者和市场双双迭代升级的“零售大变局”时代，外资和本土零售商同样遭遇到电商的冲击，相对于更本土化，信息和决策都更为灵敏的本土零售商，跨国的外资零售商显现出“船大难掉头”的笨重，被诟病“外资老矣，尚能饭否？”

　　但或许被忽视的是，在零售业的马拉松赛场，外资零售商并没有就此停下脚步。在进入到2015年的时间点上，电商形势的日益明朗让外资零售商正进入互联网的集体转型期。按中国商报研究院的不完全统计，相比本土零售商的先发转型，包括沃尔玛（需求面积:8000-10000平方米）、家乐福、麦德龙、百安居等在内的外资零售商正在通过各种开放转型谋求新一轮的进阶。

　　百安居中国“梦醒时分”

　　11月24日，百安居中国在沪宣布入驻天猫，并与天猫达成战略合作，其核心装潢业务率先登陆天猫。百安居总经理吴笃卿表示，百安居将依托强大的线下自营实体店优势，与天猫在B2C、B2B和e维修平台业务等三大领域深入合作，打造线上线下相结合、商品加服务的互联网家装新模式。

　　相比本土最大的两家家居卖场红星美凯龙和居然之家在互联网转型上至今没有找到出口的失意，百安居目前看来并没有因为晚发力而耽误多少时机。

　　据中国商报记者了解，国内最大的家居连锁卖场红星美凯龙的电商之路一直跌跌撞撞。

　　而居然之家虽然在2013年11月率先上线电商，但其也一直都没有找到家居卖场转型的正确方式，今年5月居然之家电商负责人汪小康的离职更是直接将居然之家电商前路未明、方向不清晰的问题露之于众。

　　去年12月22日，百安居中国的母公司翠丰集团作价1.4亿英镑（近14亿元人民币）将百安居中国业务70%的控股股权出售给物美控股集团有限公司。

　　百安居中国的“被甩卖”既是因为家居行业销售呈逐年下滑态势，也是因为百安居中国自身的沉沦——百安居自1999年开设第一家中国门店后，其在中国的发展虽然有过高峰时期，但进入2007年后，业绩就开始年年亏损。尤其从2008年开始，百安居线下门店持续关闭，从巅峰期的70家缩减至38家，甚至一度有传言将退出中国市场。

　　尽管被卖至物美集团，但百安居中国仍面临扭亏的生存难题。但显然，仅靠传统的线下拓客渠道，百安居几乎难以扭转颓势。

　　相对于红星美凯龙、居然之家已经上百家甚至300多家的门店规模，以及家居建材市场整体处于过剩，百安居在线下网点并没有竞争优势。线上由此成为百安居“翻身”的机会。

　　与红星美凯龙、居然之家等一样，百安居中国早前也自建购物网站，但流量不令人乐观。而这次牵手天猫，百安居自身的品牌认知度结合后者的流量入口，被认为是可能碰撞出爆发力的O2O合作——前者有线下的服务和产品，后者有线上渠道，合力得当则能使百安居经营重新走上新轨道从而扭亏为盈。

　　按照百安居的想法，天猫起码可以为百安居做三件事：第一，帮助百安居推出针对不同消费人群的多款互联网家装套餐，比如此次首发的999元/平方米的环保家装套餐，以较有竞争力的折扣价格为百安居做大薄利多销的销售规模；第二，依托天猫家装的海量用户入口，拟在2016年扩大全国销售渠道，以抢占“乡镇农村市场”。比如天猫送货入户、安装的城市由去年的314个区县提升到2108个区县；第三，依托天猫平台扩大销售百安居依托全球供应链打造的自有品牌产品。

　　按实创家装网络运营总监张伟的介绍，线上家装仍面临服务不确定性的“痛点”，而从去年开始，天猫家装开始引进一大批家装人才，预付定金、分阶段付款、评价体系、交易流程、产品呈现方式等链条开始一步步疏通，迎合了家装行业的消费特征。

　　此前，虽然百安居没有赶上天猫的“双11”，但据中国商报记者了解，在没有任何推广的情况下，十多天时间里，百安居中国天猫旗舰店拿下近2000个订单。

　　相对于盈利模式还停留在家居卖场的招商方式、没有找到家居卖场转型方式的红星美凯龙和居然之家，百安居通过天猫已经优先建立起来的服务优势，或可在“商品价格逐渐降低，服务价格渐长是未来的趋势”的家装行业的迭代变革期率先扬长避短、找到突围之路。

　　电商转型渐进式布局

　　被电商激醒的不仅是百安居，还有进入中国市场以来一直被诟病为“温吞水”般的德国零售商麦德龙。就在刚刚过去的“双11”，麦德龙几乎是最赚足眼球的外资零售商。

　　天猫“双11”预热阶段，麦德龙主推的一款牛奶以近20万的预售量高居同品类榜首。“双11”当天，麦德龙天猫国际官方海外旗舰店单日订单总量达到23.4万单，首秀业绩目标超额70%完成。

　　同百安居一样，在线下门店的扩张期，麦德龙并没有获得先机。但对于互联网，麦德龙的中国布局速度并没有落后太多。11月3日，在出席中国商报研究院主办的中国零售业全渠道创新峰会时，麦德龙中国电子商务事业部总经理陶源透露，通过4年左右时间的不停“尝试”，以及电子商务三根业务线的“赛马”，麦德龙在逐步找到接近“永生”的电商运营的新常态。按陶源透露，虽然麦德龙目前线上所有交易占总销售还微不足道，但麦德龙坚信两年可以达到10%的比重。

　　这一定程度上体现出麦德龙对于转型的渐进式布局战略。早在2012年3月，麦德龙就推出官方网上商城，目前其80多家门店都支持网上购买；当年，麦德龙还与厦门电商企业阳光一号联合打造进口食品网购商城。到2013年，淘宝推出虚拟超市“购便利”，后者也实际由麦德龙负责供货和配送。今年9月初，麦德龙和阿里巴巴签署战略合作协议，正式在天猫国际开出麦德龙官方海外旗舰店。上线后，天猫把麦德龙作为“双11”重点扶持的对象，其长期占据主会场第一屏重要位置，陶源还透露，天猫带来的流量红利返购率非常高。

　　按陶源的说法，麦德龙每一家门店都是按照仓储式销售的规格设计，就是一个仓储和一个配送节点，麦德龙因此在互联网时代更能轻松地华丽转身。

　　同样渐进式稳步推进转型战略的还有沃尔玛。尽管沃尔玛被外界熟知的似乎是最近两年来成为关店数最多的外资零售商，但实际上，关店是零售业止损的经营技术方法之一，本身是中性的，率先做出闭店策略恰恰映证沃尔玛这家外资零售巨头的战略前瞻和对市场变化的灵敏反应。

　　在互联网转型上，虽然沃尔玛中国大卖场业务直到今年5月才开始上线速购O2O平台，相对于大润发、步步高、华润万家等本土零售商似乎已然落后，但实质上沃尔玛通过投资和控股1号店的战略为其赢得了后发而上的可能——同样在中国零售业全渠道创新峰会上，沃尔玛中国大卖场电子商务高级总监博骏贤透露，在沃尔玛的O2O速购平台上已经有超过1万种商品都是通过1号店配送体系递送给客户，客户满意度达到98%。日前，沃尔玛旗下山姆会员商店也宣布正式入驻1号店，启动1号店的山姆旗舰店，并率先选择江浙沪作为试点配送服务区域。

　　核心能力助力突围

　　业内人士表示，一般而言，跨国公司相对于本土内资公司似乎没有灵活度的优势，这注定他们在中国市场的转身都更为艰难。

　　中国商报研究院梳理发现，外资零售商的互联网转型时间表普遍落后于本土内资零售商。外资零售商自己涉足互联网都是从2015年年中开始，此前都处于财务投资或持续观望中。但与本土零售企业不同的优势在于，外资零售商在商业变革中的突破能力和组织管理能力一直都没有退化。“调头”虽不容易，但一旦确定目标，外资零售商的执行力仍然见长。

　　在2009年被大润发赶超，跌下中国商超冠军席的家乐福近年来总是几次三番被舆论传言要卖掉中国业务，颓势尽显。但实际上，家乐福在2015年迎来了胜出以往任何一年的快速求变。

　　今年6月18日，家乐福在上海启动O2O业务——家乐福网上商城。在此之前，家乐福启动了一系列创新和变革来夯实供应链基础——这就是年初中国商报记者率先报道的家乐福入华20年来的最大的战略调整，集中化物流以及采购体系——24个城市商品中心合并为6个大区采购中心，相继建成大区物流配送中心。

　　今年以来，此前在华没有物流配送中心的家乐福的物流战略初兴乍起就迅速一年内落地华东、华西、华中区三大物流配送中心，并将在今年年底建成华北物流中心，另外两个大区物流配送中心也将在明年建成。在上述物流配送体系建成后，家乐福中国区就可以做到所有的网上商城的货品都由距离消费者最近的一家家乐福大卖场门店发出，体现出相对于电商的物流配送模式只能走“大仓——分站——用户”的模式，这意味着家乐福仍有后发而上的逆袭可能。

　　面对大卖场业态的日渐式微，家乐福还不断在大卖场业态上推陈出新。11月27日，家乐福就在北京四元桥开业其北京的第20家大卖场门店，这家门店除了是家乐福华北区的首家拿地自建的购物中心门店，还在门店形态上突出年轻化与便利化，极大提升进口商品比重；引进国内首家百度未来商店，加重体验化，以及门店陈列上的品类集合化、主题化，绿色化的创新举措都例证着家乐福在积极求变。

　　除了大卖场业态持续创新，今年夏天，家乐福easy便利店作为家乐福试水小型店的举措才在上海开出第一家，到11月份，easy便利店已在上海开出3家门店，并且从门店内没有生鲜果蔬到如今已囊括生鲜果蔬甚至宠物食品等，门店体验式设置上已囊括进充电电源、Wi-Fi等设施。而家乐福全球副总裁、中国区总裁唐嘉年透露，到2016年春节前便利店门店会从目前的3家增加到10家。唐嘉年说，根据行业态势进行战略调整，并着眼于顾客的需求是家乐福今年“变”的核心。

　　此前，家乐福中国新业态项目总监杜立伟在2015中国零售业全渠道创新峰会上也表示，虽然家乐福在中国才刚刚上线电商平台，但年底前会在北京上线电商平台，其模式会结合实体店的优势，这意味着家乐福对自身的转型路径已然清晰。

　　唐嘉年称，其对中国零售业印象深刻的一点是，中国本土企业家学习很快，非常具有创新精神。但即使对外资零售学习最多的华润万家CEO洪杰也坦言，本土企业在零售业核心能力的积累上以及组织能力上相对于欧美零售业巨头都还是短板。

　　显然，本土与外资零售商的比拼并未告结。随着互联网对零售行业的模式和格局的重塑，本土和外资零售商不过是重新站到了同一条起跑线。