盲目复制陷尴尬局面 社区商业“想说爱你不容易”

　　社区商业玩家甚多，但真正赚钱的少。

　　过去，我们总是信奉唯快不破。高周转时代，大伙儿都拼规模拼速度，商业地产总是陷入火什么都干什么然后死大一片的循环。以前说综合体好，一窝蜂就冲上去了。后来说，社区商业有前景，又一大波砸钱干上了。

　　盲目复制造成大量的社区商业很容易过时，对于消费者的实际需求，了解的太少。

　　RET睿意德中国商业地产研究中心总经理崔崇彦表示：“中国很多社区商业的开发往往是作为其住宅项目的附属产品，在快速发展的背后，出现了不少令人尴尬的难题。”

　　眼下，也并未出现一个高度可复制的社区商业模式。

　　针对社区商业的痛点，小睿请RET睿意德社区商业的操盘手们总结了一些可供参考的好案例和解决思路，希望能为关注社区商业的朋友们带来一些启发。

　　社区商业的三大痛点

　　一、小资本追求点状利益

　　虽然在成熟市场社区商业消费占比已经达到70%，而我国仅有40%，看似潜力巨大但由于商业在中国缺少多渠道变现能力，大部分社区商业被规划成更容易变现的街铺，面向中小投资客销售，而众多小资本天然具有直接逐利的目的，在社区商业运营中没有人愿意承担吸引客户和规避同质化的责任，导致租金无序增长，业态过于单一，直接决定其难以长久存活，也难以形成合力。

　　虽然我们都希望社区商业可以小而美的生活，但每个投资人都不可能放弃追逐最高效益的目标。这就形成了社区商业非常尴尬的事，所有人都追求点状效益而非系统效益，最后就是没有效益。

　　二、市场缺乏有序引导

　　虽然早在19年前国内就引入了新加坡的邻里中心概念，在现在看起来是可以很好的解决社区商业发展困境的模式，但邻里中心的发展需要政府强有力的规划，现有规划体制下，社区商业街铺大量充斥市场，导致供应严重过剩比起购物中心有之过无不及。

　　同时对于居民日常生活急需的一些业态，其本身盈利能力差，难以承受投资者逐利的要求，而政府却缺少必要的补贴和帮助，最后导致市场更加无序。

　　而这种情况在新加坡又恰恰相反，这就是我们看到明明有需求却没法供应的原因。

　　三、中小型社区mall活力欠缺

　　中小型社区mall在国外有着非常强的生命力，但在中国现阶段依然是个难题。

　　A.居民需求多元化不足，导致大部分中小型社区mall依然要靠常见主力店吸引客户，租金收益受损;

　　B.工作强度与文化导致社区mall经营时限短，商户经营相对困难;

　　C.规模小运营推广难，体验业态少，跨社区吸引力弱;

　　D.O2O未来对社区商业造成比购物中心更大的打击。

　　社区商业的4种玩法

　　国内几大顶尖住宅开发商已经研发成型了自身的产品线，成为其住宅社区的标配，一般都是以餐饮为主打，休闲娱乐配位，特业为重要补充，再辅之以超市为代表的零售品类，最后是线上服务的植入。例如，恒大打造影院剧场模式、万科打造“五菜一汤”模式、协信创建星光邻里、龙湖创造产品线星悦荟、花样年打造彩生活社区。

　　目前社区商业按规模体量与辐射能力，可分为四类：

　　1、区域中心

　　区域型社区商业中心是房地产大盘时代的产物，其出发点是节省社区居民生活购物成本，以高度集中的商业运作模式服务社区中各个组团并可辐射吸引大量区域外的消费群体。

　　这类项目大多选址在居民区聚集区或者新兴住宅区内，区域有数十万常住居民，并不断增长，具备中等偏上的消费能力。

　　证大·大拇指广场内设大型超市、主题商场、精品购物、休闲娱乐、艺术中心、四星级酒店等业态，广场以块状规划，共22个建筑体块，以地上两层为主。大拇指广场的规划比较注重文化附加值的营造，除了引入常规的零售主力店家乐福外，还引入了廊桥创意服饰，创意家居，证大艺术馆等于与文化关联度强的业态。

　　2、邻里中心

　　新加坡的“邻里中心”最初是用来解决城市人口不断扩张对于土地的合理利用，分布于政府组屋区内，其实质是购物中心。

　　目前国内很多类似于邻里中心(社区商业)的业态不成规模、不成气候，服务也不完善，主要以商业街为主没有完整的配置概念。但苏州工业园区邻里中心却是一个很好的成功案例。

　　服务：苏州邻里中心平均建筑面积约205万平方米，配置社区活动中心、文化中心、生鲜超市、要点、诊所、银行、通信、餐饮、洗衣、美容、文化用品、维修等12项基础功能，综合全面的服务涵盖;

　　物业：综合性大厦，大多为四层;

　　配置：按2万人组团配置一个邻里中心标准规划，2万人组团一般有5/6个住宅区，辐射直径为0.5-1.5公里，面积按1000-15000平方米/千人配置;

　　定位：80%服务业，其中40%-50%为餐饮，12项功能必备;

　　运营：功能定位在先，招商紧随其后，再将单纯的物业管理跨越到“现场管理加物业管理”;

　　销售：三权分离，承诺投资回报的产权式商铺销售模式。

　　招商：主要针对品牌连锁商家，开发成本加物业费的低租金吸引经营者。

3、商业街区

　　位于住宅社区内，以平面形式并按照街的形态布置的单层或多层商业物业，主要基于住宅区周边商业配套不能充分满足居民的日常生活需要，作为补充而产生。

　　万科2049定义为高端社区商业消费模式，每个商业项目都配置了专门的运营团队并由万科物业负责物业管理，与“万科广场”“万科大厦”“万科红”系列品牌成为万科商业地产的产品线。

　　万科2049五玠坊是上海万科首创的“原·享未来生活心体验”商业街，业态涵盖精品餐饮，生活娱乐、教育亲子、商务会所、休闲旅游，项目由日本设计师负责。

　　4、社区底商

　　物业范畴，建筑类型而言，以住宅、公寓等物业作为商业、服务业设施的底层建筑为主，低层次的社区配套实体组成部分，满足自身或附近区域内居民消费需求。

　　社区底商一般由于规模小，吸引力有限;生活服务为主，无特色;难以统一运营管理而沦为配角。

　　社区商业你问我答

　　社区商业一旦分拆销售，再统一招商运营的难度较大，请问目前国内有经营状况比较好的销售型社区商业项目吗?

　　RET睿意德策略顾问部经理叶文青：

　　“ 社区商业主要以满足周边住宅居民便捷性消费需求为主，通常体量不大，过去开发商为追求资金快速回现，均采取销售模式，因此业态较难控制。随着未来社区商业向精品化、特色化、主题化方向发展，越来越多开发商不再采取纯销售的盈利模式，通常可采取主力店持有，或是先租后售(即带租约销售)等模式，来控制业态与商业品质，其余散卖商铺，在业态上也可有所指引，销售过程中采取帮组模式，帮助投资客对接商户或加盟商，即保证业态又可控制投资客的租金回报。

　　像古北黄金城道或万科海上传奇，都是上海较成功的销售型社区商业。

　　针对四线城市，社区商业体量过大，销售困难，有何奇招?

　　RET睿意德中国商业地产研究中心总经理崔崇彦：

　　“ 销售困难通常会是两种情况：一是城市商业体量供应多，而人口少，这样社区商业不能只考虑做周边居民消费，而应拖动更广地区的人过来消费。这需要企业做一些工作：包装主题，例如RET睿意德2006年在昆明服务的一个项目有3万平方米的社区商业周边人口较少，通过包装昆明茶都主题，销售非常好，溢价50%;建立加盟店孵化基金，帮助全国连锁品牌孵化，打造独特的消费业态。二是面积划分不合理，建议调整面积划分，划出一些特别小的铺拉高单价;对大面积铺先招商再带返租销售。

　　商业综合体动辄上百亿，但是一些县级城市也有一定需求，能否设计一个精简化的微型社区商业?

　　RET睿意德中国商业地产研究中心总经理崔崇彦：

　　商业规模是确定社区商业类型的基本要素之一，特别是对于未确定商业面积的项目来说，规模的定位更是重中之重，适中的商业规模才能有利于项目的整体发展。商业规模的大小在一定程度上决定着社区商业的性质，一般情况下，社区商业的规模越大，人均商业面积越高，其商业的对外经营性质越强，呈现出成正比的关系。

　　规模定位中主要考虑的因素有：区域的商业市场容量;市场整体租售状况对项目规模的影响;项目的商业属性(外向型、中间型或内向型);主力店的带动效应;竞争性项目对项目规模的影响;市政规划对项目片区商业规模的影响;项目自身条件对规模的影响等等。

　　而社区商业与传统购物中心项目相比，零售比例低，平均租金水平低，社区商业更注重服务和休闲，所以在餐饮休闲和生活服务类的业态占比会比一般的购物中心的比重高，而零售的比例会有所下降。

　　所以，如果就精简化的微型社区商业而言，3万平米儿童综合体可供参考。