三胞集团董事长袁亚非:国内零售并购“探底”还需两年

商业观察家 作者 颜菊阳   2016-03-08 14:25
核心提示:中国零售市场大,缺的是经验、逻辑和方法论,换句话说,就是缺内容。袁亚非直言,中国的零售业没有“内容”。由此,在过去两年,三胞将有好内容和内容体制的先进商业“打包”收了回来。

  过去两年,三胞集团重手落子九桩并购,其中五桩海外并购,成为国内民营企业“走出去”的翘楚。

  不过,对于三胞集团董事长袁亚非合纵连横、腾转挪移的资本运作大戏,能看明白的不多。袁亚非自己就说,时有商界人士不解地问:你袁亚非去国外买那么多商场干什么?为什么不买点矿产、不买点房子?买这些商场、玩具店有什么用呢?

  “隔行如隔山。”袁亚非说,我也不理解很多中国企业为什么要到海外“买房子”、“买酒店”,为自己去住吗?

  但,自有识得明珠者。王府井集团2015年底的一项增发,三胞集团成为战略合作者。袁亚非透露原委——王府井集团看重三胞走的道路就是未来中国商业的发展方向。

  大道至简。袁亚非的并购逻辑并不复杂。他说,过去几十年,沃尔玛、麦当劳等欧美商业巨头在全球的扩张,不仅促进了欧美制造业产品的全球化,而且推动了欧美生活方式和价值观念的全球化。“现在,中国也面临着类似的发展机遇,通过商业企业和渠道的全球布局,将带动‘中国制造’和‘中国价值’走向世界。”

  央企“走出去”购买矿产资源、技术资源,部分民企热衷投资房产、酒店,都基本未脱离“买资产”的思维,但之于中国的零售商业市场,这个已坐拥全球9万员工,集团总资产和年销售已双双突破1000亿元的大公司而言,很大一部分海外并购落在了获取零售商业的“内容”上。

  从美国新奇特产品提供商Brookstone到英国百年百货House of  Fraser到英国最大连锁玩具店Hamleys,共同的特征都是有自有品牌产品、有供应链的有“内容”的零售资源。

  袁亚非告诉《商业观察家》,中国零售市场大,缺的是经验、逻辑和方法论,换句话说,就是缺内容。他直言,中国的零售业没有“内容”。

  由此,在过去两年,三胞将有好内容和内容体制的先进商业“打包”收了回来。“在外看,看不到内里,拿到中国来,结合中国的实际,增长就会很快。”

  袁亚非认为,“走出去”不仅是要买国外的技术、资源,更多是要买国外的方法论、逻辑、系统。后者才是处于转型升级中的中国零售业的刚需。

  3月7日,全国政协委员、三胞集团董事长袁亚非在京接受《商业观察家》的专访,细陈三胞集团的并购逻辑和他对中国零售业的判断。

  并购逻辑:市场大   缺经验

  商业观察家:从2014年至今,三胞集团两年内九度重手并购,为何会在国内经济转型期频频出手展开跨国大收购?并购的逻辑是什么?

  袁亚非:三胞在国外买的所有东西都是为了中国市场。中国什么大?市场大。中国什么东西缺?经验缺。

  三胞集团并购的基本逻辑是:市场大,经验缺,所以三胞就要通过“补短板”,去赢得大市场,这就是用“未来定义未来”。

  2014年,三胞买了以色列最大的养老公司Natali;而更早在8年前,我们收了上海的养老公司——安康通。为什么?中国未来有几个亿的人需要养老。中国人过去不知道怎么做养老服务,而国外已经做了几百年的养老服务,专业的养老企业存活了100多年。能存活100多年的企业至少是经历了很多的逻辑、很多的方法的,我们并购后,落地中国就可以了。三胞集团并购安康通后,现在安康通一年的客户翻了十倍。

  中国的零售业也是这样,大都不知道国外的商业是怎么做的,都在自己摸索。而三胞通过并购,就是把国外商业的逻辑、哲学、方法论拿到中国来,结合中国的实际,增长就会很快。

  三胞集团买英国的百货干什么?大家都知道,去年年底,三胞集团旗下的三胞投资认购15亿元参与王府井定增,成为王府井集团的第二大股东。三胞为什么会成为王府井集团的战略投资者?因为王府井认为,三胞走的路就是中国商业未来的发展方向。(王府井说)他们想做“买手制”,想发展自有品牌,想做场景商业,但不知道怎么做,走了太多弯路。国外百货业经营模式一半是“买手制”,一半是自有品牌,而中国百货业还是联营招租为主,不懂得做买手制和自有品牌诀窍的商业企业,一做自营往往会做出来一大堆库存。所以王府井百货能理解,我不单是买国外的商场,还是买国外商场做买手制和自有品牌的经验、方法和逻辑。

  以后,对于线下的实体店,只要不是精神的内容就很容易被替代掉。大量同质化的超市大卖场这样的零售业未来极有可能会消失掉。消费者去到大卖场开心吗?不是,是去工作的,是去满足个人最基本的需求的。现在还有了各种的“配送到家的服务”,线下如果只有物质的内容很容易被取代。

  百货要做“精神旅游的目的地”

  商业观察家:近两年来,经济下行,整个消费增速放缓,您认为,未来的消费增量在哪?

  袁亚非:今后线下什么能活?精神的,文化的,能让消费者感到愉悦的、happy的商业能够永远活下去。永远会有线下存在,线下永远有生命力,但是必须改变,单一的物质的商品是很容易被取代的。

  对于线下百货,我的定义是:城市内的旅游目的地,精神旅游的目的地。

  为什么三胞集团5年来一家百货商场都没盖,因为如果不做改变,百货没有前途。我在“买内容”,及有内容的运营体系。伦敦街头光是橱窗设计就是一景。人家的橱窗设计就是一门科学。利用资本的力量,我们可以实现“弯道超车”。

  在我看来,“走出去”不仅是要买人家的技术、资源,更多是要买人家的方法论、逻辑、系统。

  英国哈姆雷斯(Hamleys)玩具店至今256年,但是中国现代企业或现代品牌,极少有一家企业超过100年。一家百年企业得经历多少变迁,才能活下来?我们站在外面往往不能看清楚内里,买了就清楚了。

  “走出去”,对于中国企业有非常大的意义,既是迎合中国的消费升级,也是供给侧结构性改革的需要。三胞集团把美国最大的新奇特产品专业提供商Brookstone买进来,在南京开了一家店,当天销售达900万元,很火爆,而以往在国内旧有模式开店,很长时间也没开成功。

  今年年内,南京新街口将开业东方福来德,我认为这是百货的3.0模式。

  我们邀请到电影《阿凡达》的导演,将《阿凡达2》电影中最新的5D声光技术用在商场,技术非常时尚,这就是场景商业。今天的百货已经不是卖点东西,而是需要给消费者好的体验。

  不是传统百货做网上不行,而是基因不行。线下也可以活。顾客还得到线下。

  国内零售业还没到最差的时候

  商业观察家:您对国内零售业的并购机会如何评价?

  袁亚非:国内的东西现阶段来看不便宜。现在还没到最差的时候。中国的零售业“没内容”,只有变成“僵尸”,大量退出的时候才是并购的好机会,预估还有两年左右的时间。所以,三胞集团现在做的是“狠练内功”,等到合适的并购时机,出手能消化掉。

  商业观察家:去年底三胞成为王府井集团的战略投资者,我们大概什么时间可以看到三胞和王府井展开实质性的合作?具体的合作会以什么方式、从何切入?

  袁亚非:王府井邀请三胞集团成为战略合作伙伴,看中的就是三胞集团收购的国外的这些商业资源能与王府井互补。很快能看到,哈姆雷斯会开到北京来。三胞的“买手制”也很快和王府井集团的供应链体系合作。

  商业观察家:三胞的海外并购版图未来还将如何延伸下去?您看好哪些产业?

  袁亚非:国外接下来要进行的并购,是商业秘密。哪一类?沿着主业去做。基本原则就是要把世界最好的东西,最成熟的东西拿回中国。这是并购的逻辑。

  中国“道”+ 西方“术”=最好的管理

  商业观察家:并购众多海外公司,三胞集团如何管理?

  袁亚非:儒家思想的本质以人为本。中国企业现在做这么大,一些外国人觉得很好奇。其实,中国的文化是核心竞争力。历史上很长一段时期,全球一半财富都掌握在中国人手上。为什么?中国文化是以人为本、包容、用好人。

  三胞集团全球9万名员工,其中海外员工近3万人,但三胞集团就是“用当地人管当地人”。真理在全球都一样。比如好好学习,天天向上。没有什么不同。西方的现代管理在“术”上,中国的管理长在“道”。“道”是“明白为什么”——know why;“术”就是“知道怎么做”——know how。中国的“道”+西方国家的“术”就是最好的管理。

  定好战略;做好产业的资本运作;找好角;把人用好;定好激励政策。企业自然就做好了。

  当然,还有很多细节的管理办法。比如三胞集团有最优秀的高管,有来自全球最好高校的毕业生。按俗话说是一帮“书呆子”和一帮“有经验的人”。

  落地的是一帮“有经验的人”,集团是一帮“总参谋部”,两者对标。落地的人想现在、看自己。集团的人“想未来、看别人”。权力放给听到炮火的人。都向我汇报,我“独裁”。

  商业观察家:三胞集团做了很多投资并购,未来的产业格局到底如何规划?

  袁亚非:三胞集团10年前是“攒电脑”的。当时我想,三胞不能一直干“攒电脑”的事啊,那未来要干什么?当时,我提出“以信息化为特征的现代服务业”。信息化由何而来?因为我是“攒电脑”的,离电脑、计算机最近的产业就是信息化;做买卖,就是现代服务业。什么是战略?战略是离你最近的。

  三胞做了很多投资,到底要做什么?五、六年前,三胞就定位要做医疗,做养老服务。为什么做这样的定位?首先,已经没有那么多基建,没有那么多领域可以做投资了。而生病、养老是人永恒的话题。

  大消费、大健康会变成三胞集团非常大的主业。而最前沿的精准医疗是三胞未来发展的重要方向。

  互联网社会,速度是最重要的。所以我经常讲,我们不是融合,是协同。协同在三方面:产业与产业的链接;商业模式与商业模式的互补;数据与数据之间的共享。

  三胞集团的产业大逻辑就是做大健康、大消费、大金融。三胞的金融不是指要开传统的银行、信托公司,而是将基于人流,基于服务的交易带来的供应链金融和消费金融。通过互联网技术将人流和服务交易链接起来,做消费金融、供应链金融。三胞集团的并购就是不断地把好的东西和他链接。

  附:袁亚非2016全国两会提案

  一、商标法改为“使用在先”原则

  企业在“引进来”国外品牌时,相关部门要加大对国内单位和个人恶意抢注商标、域名等违法行为的打击力度。中国商标法实行的是注册制,是“注册在先”原则;发达国家商标法是“使用在先”原则。这样导致,中国形成了一批“商标客”,专门提前抢注商标和域名,等着企业做起来后就起诉对方。一个倡导大众创新、万众创业的创新国家不能鼓励投机。所以,我建议中国的商标法要改成“使用在先”原则。

  二、支持民企设立“一带一路”基金

  民企参与“一带一路”建设可加快民企“走出去”进程,树立企业海外品牌。建议政府在政策和财政上支持大型民营企业领头设立“一带一路”基金,将分散在民间的大量资金转化为资本,带动中国企业进行跨国产业拓展,形成规模,既有利于推动国家“一带一路”落地,又有利于树立中国企业和国家的品牌。

  三、大力发展精准医疗产业

  以基因检测、干细胞治疗、免疫细胞治疗为代表的精准医疗(Precision Medicine)是一种将个人基因、环境与生活习惯差异考虑在内的新型医学概念与医疗模式,是下一代医学的发展方向。但受产业政策影响,我国精准医疗市场环境和产业转化方面远远落后于国外,缺乏有竞争力的企业和品牌。建议加强精准医疗的政策指引力度,设立国家精准医疗发展专项规划和引导基金;鼓励具备医疗条件和大数据手段综合实力的大型民营企业以资本为纽带,加快行业并购重组进度;在全国各个具备条件和优势的区域中的医院和社区内建设精准医疗示范中心。

  四、完善《上市公司重大资产重组管理办法》

  大股东资产注入,有利于形成经营、财务、管理等多方面的协同效应,降低交易成本,提高资产管理效率,从而对上市公司产生支持作用并提高公司绩效。在《上市公司重大资产重组管理办法》第十三条中“自控制权发生变更之日起”后面应当增加时间期限豁免条件,通过设置时间期限豁免适用IPO审核的安排。比如可参考香港等市场的成熟经验,设定36个月的期限,这本身就增加了收购人的时间成本和机会成本,可以有效防止收购人投机取巧,减少市场波动。同时,有利于推动上市公司通过并购重组做强做大,符合整个市场的长远发展。

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