零售商金好来向郑州渗透 要靠厨鲜生便利店逆袭市场

　　在厨鲜生店里，蔬果会被当做艺术品来伺候。

　　核心提示：巩义零售商金好来已向郑州市场渗透，其进攻主要武器是厨鲜生便利店，动作缜密而低调。

　　这是河南第三次出现区域商企逆袭省会市场(前两次为九头崖、双汇)的现象。在传统零售业被“关店、降租(要求物业方)、延账期”等坏消息所淹没的当下，“小个子”金好来的这一举动，无疑会引发业界猜测。

　　这不是常规超市，而是国内正在加紧“解码”的生鲜型便利店。金好来要靠它逆袭市场和电商对攻吗？

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　　生鲜便利店首现郑州要扮演“大卖场杀手”

　　区域零售市场有新手入场，通常会走“价格杀手”的套路。厨鲜生也不例外。不过，它做得有点“过分”：其一，所售商品低于周边两公里内其他类型的购物渠道，包括大卖场、传统菜场、面点专业店、果蔬店和电商等;其二，自2016年1月末入郑至今，其在商品价格上的进攻性姿态没有改变过，并且仍在继续加强，如蔬果类商品(同品类同等级)，较一般市场价格低20%以上，面点类，500克面包售价仅3块钱。

　　“这不是凑场，而是‘砸场’。”毋庸置疑，金好来董事长吴金宏将会很快收到同行的“约谈”。

　　正因如此，同行对逆袭者金好来，产生了一连串问号：其一，金好来在河南商界完全可以忽略不计。偏居巩义的一“乡客”，年销售规模才“过亿”，尚不抵郑州市区一常规大卖场单店销售收入;其二，传统零售业早已走过了规模红利周期。相较20年前的平顶山九头崖和10年前的漯河双汇，这时区域市场利益分配的大局已定，加之正面撞上“零售入冬”和电商耗杀的周期。金好来图什么？凭什么？想干什么？

　　吴金宏称：“金好来已破解生鲜便利店的商业模式，解决了市场定位和标准化复制问题。”

　　但问题是，生鲜便利店由日本初创后，在中国市场仍停留在概念层面，虽跃跃欲试者众，却因其“生鲜+便利店”的复合型模式难以实际操作。

　　“它既是生鲜店，应满足家庭主妇，又是便利店，还要契合那些花5块钱买瓶可乐迅速走人的年轻人。两种业态的市场定位本该泾渭分明，如今却纠缠在一起。”豫西某商企高管对厨鲜生这种模式存疑，他认为，该业态从选址、门店设计到运营，整套流程在实际操作中会非常别扭。

　　吴金宏称，金好来对生鲜便利店业态的理解简单清晰，紧紧围绕“家庭厨房”的定位，以200平方米的单店、2000多款商品，来满足中产阶层、上班族和年轻人对厨房所能想到的一切需求。

　　相较传统超市，生鲜便利店的差异性是什么？

　　“便利、新鲜、低价”，是吴金宏诠释的三点核心。如其称，便利是生鲜便利店的核心，相比大卖场、菜市场，它就开在生活街区，其商品结构高度参照便利店模式设计，以新款商品和高频消费品为导向;新鲜，则体现在供应链、生产能力和配送系统上更为专业。果蔬、肉类、熟食、面点等所有鲜食商品，都要做到当日清销;低价，是其最直接的武器，但绝非是低档商品。这不仅要做到农产品产地直达，还要配建中央厨房、物流仓及自有品牌商品，对比周边超市、菜场、专业店和电商四个维度，实现价格竞争力最优。

　　凭什么让消费者放弃一站式购齐的大卖场?“生鲜便利店的价值就在于近距离。它会充分利用价格优势，引导消费者不要为瓶酱油而舍近求远。”吴金宏称，“厨鲜生不是大卖场的‘备胎’，而要做大卖场的‘杀手’，要具备与它们做邻居的能力。”

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　　打败传统零售的不是电商是大卖场“玩残”了自己

　　吴金宏对厨鲜生挑战大卖场的实力保持高度自信，但问题是，以金好来现有的经营规模、门店数量、采购体量和资源控制力，它会被郑州市场的中外知名商企所忽视。

　　“厨鲜生虽然在今天仍是‘试验品’，但它却解决了生鲜食品盈利难的老问题，这是一般零售商做不到的。”吴金宏称，这源于该公司的运营策略，不做“二房东”，而回归零售业本质。

　　事实上，这是吴金宏挑破了深埋在大卖场行当的一处旧疾：因生鲜类商品损耗大，难以管控，很多商家采取了联营模式经营，把摊位租给菜贩果商，只赚取净收益和运营费用。

　　据了解，在郑州市区，因区域市场的客流、竞争、购买力等环境差异，不同的卖场对生鲜类商品收取佣金也大相径庭。比如，有些卖场对生鲜商户抽取的佣金率在5%～15%，甚至还要加上合同费、通道费、促销费、灰色利益输送等，将商品价格推高两成以上。但有些商家，却分文不取，乃至对生鲜补贴促销。但不论哪种方式，不同商家的利益取向却高度一致：以生鲜商品吸引客流，靠高毛利商品赚取利润。

　　也就是说，厨鲜生与大卖场的本质区别是，前者靠生鲜盈利，后者靠生鲜揽客。

　　那么，大卖场若将生鲜类商品做到同样低价，是否就能干掉厨鲜生了呢？

　　吴金宏认为不具备这种可能性。其称，生鲜便利店与传统超市的核心区别，不仅是商品价格对比，更是两种业态在运营导向和零售技术上的充分较量。

　　吴金宏分析，第一，厨鲜生以消费者需求为导向，围绕目标客群的定位，设计了整套运营服务体系。而传统超市则以“联营扣率”为导向，除大而全的商品类目外，极少有鲜明的特色。第二，厨鲜生构建了整套敏锐、完备的“买手+现金直采”机制，通过不断发现消费者需求，实时动态调整商品内容，实现品质和价格的最优化，而传统超市，则依赖于“二房东”模式，门店卖什么货，商家说了不算，而是供应商什么赚钱就卖什么。第三，因市场定位清晰、商品与消费者需求匹配度高，厨鲜生的商品周转率将大幅超越大卖场，由此将从供应商手中置换到更低的采购成本。

　　吴的这一说法，与北京果多美超市董事、总经理张云根对“大卖场深陷困局”的剖析颇有相似之处。

　　张云根此前为国内某大型商超集团高管，其称，因看到了大卖场业态的弊端，由此对生鲜专业店的市场开发价值有了深刻体悟。

　　“打败大卖场的不是电商。而是早年间其借‘模式红利’拼命扩张，严重忽视了自身模式漏洞和运营能力的退化，最终被自己‘玩残’了。”张云根称，人人都说大卖场所到之处是“3公里零售死亡圈”。但如今，非但谁也没死，反倒出现了烘焙、零食、母婴、美妆等专业店铺，拼命围到大卖场身边“蹭客流”。“这只能说明一点，大卖场的运营商真的很不专业，正在被各类专业零售商瓦解战斗力。”

　　也因如此，张云根认为，生鲜便利店具备成为“大卖场杀手”的潜质。“一旦大卖场的生鲜食品价格被击穿，也就意味着摧毁了它们吸引客流的工具，随之产生的连带影响是客流减少和亏损加大。到那时，大卖场的退出只剩时间问题。”

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　　小型专业店已成欧美零售主流应对老龄顾客是直接目的

　　生鲜便利店对郑州市场的逆袭，并非孤例。国内最惹火的案例是合肥乐城超市旗下的生鲜传奇。由去年下半年至今，在不断传出当地品牌大卖场闭店消息的同时，生鲜传奇销售业绩却增长了15%，并保持着高速扩张姿态。

　　“生鲜传奇的门店约300平方米，日均销售近4万元。它相当于一般大卖场单平方米经营效益的近两倍。”省内某商企高管坦言，这是其对生鲜传奇门店数次实地勘察后所得到的结论。

　　事实上，国内模仿生鲜传奇的零售公司已有上百家，金好来也是其一。但乐城超市总经理王卫却认为，切合实际的模仿者却屈指可数。

　　其称，生鲜便利店能强势突击市场，从表面看是击中了大卖场的运营软肋，但实质上，却是它回归了零售业本质，真正站在消费者的角度，用专业的能力为目标客群定向解决痛点。“生鲜传奇卖出的商品不是香蕉、黄瓜，而是服务。由此，适应了中产阶级的崛起以及对生鲜食品升级消费的刚需。”

　　王卫以德国阿迪超市为例说明，其在英国击败了乐购，又进入美国冲击沃尔玛，倒逼这些全球寡头级零售商痛下决心，“重新修炼零售基本技能”。

　　但也需看到，国内零售业出现店铺“小型+专业化+近距离”发展，其实早已有之，如屈臣氏、良品铺子、元祖蛋糕，就是经典案例，并已完成在市场空间细分。只不过这种趋势在近两年得以强化，即如家乐福、麦德龙，均在国内开始研究小型店铺运营。更有甚者，如今连文具、花卉、宠物、熟食等品类所诞生的专业店名目也层出不穷。

　　“中国的零售业店铺小型化的发展变局，是由人口变化趋势决定的。”这是首都经贸大学教授陈立平的观点。其称，这很像10多年前的日本市场。随着城镇化的高速发展，城市生活节奏加快，人口趋于老龄化，催化小型化店铺进入爆发期。一二线城市的年轻人，生活节奏极快，不可能有时间去大卖场购物。而三四线城市，看似有足够的购物时间，但由于年轻人去了大城市，留下的老人和女性对日常生活的便利性更为迫切，因此，这就为小型化专业店铺留下了充分的生存土壤。

　　那么，中国零售商该如何应对消费者老龄化？

　　“不仅是店铺小型化，更是运营技术更加专业化和精准化。”陈立平称，日本消费者为何没有像中国消费者那样爱网购?这不是兴趣，而是日本零售商对专业技术的钻研足够强。比如，日本超市的熟食制成品比例超过了60%，它解决了当代主要消费群体没有时间料理食材的问题，甚至，有商业区百货店把黄金楼层变成顾客的厨房，把大部分的生鲜食材在后台料理包装好，交顾客带回家开袋即食。

　　综上来看，中国零售业的新变局并无悬念，紧扣“服务好顾客”是唯一原则，并不断产生新业态变种和进行服务模式升级。而这也意味着，那个“开店就躺下数钱”的疯狂年代早已逝去，留下来的是回归零售业本质的从业者。