王健林的万达互联网O2O如果这样做 马云可能要疯

王健林

　　万达最傲娇的资本就是万达线下惊人的客流量。据他们统计，2015年客流超过46亿人次，2016年有望突破100亿人次，2020年可能达到惊人的400亿人次。

　　但必须善意提醒的是，人“流”不等于人气，要不火车站早就成为最成功的商业体了。

　　当然，万达广场客流量大是事实，但是个有点尴尬的事实。因为国内绝大部分城市（特别是三四线城市）市民，日常消费娱乐的选择余地太小，周末去设施条件好、业态丰富的大商场逛逛可能是相当一部分市民的主流休闲方式。也就是说万达线下的相当一部分”人流”都是只逛不买的主儿。

　　如果再进一步分析，为什么许多人“只逛不买”呢？很大程度是因为商场业态落伍，其产品或服务不具备足够的吸引力。这也是为何有那么大的客流量支撑，万达百货和万达的儿童娱乐店却依然没做好的缘故。

　　王老板反对花钱买流量、买会员，芝麻哥深以为然。

　　事实已经证明，无论线上还是线下，巨大的（人）流量其实远没有想象得那么有商业价值，要靠好业态、好产品、好服务吸引人气才是王道。

　　在万达O2O的业务创新方面，我有三个脑洞大开的商业创想

　　一、做最接地气的O2O媒体（互动）平台。

　　先从马云的媒体布局谈起。如果纯粹从财务角度分析，马云收购参股25家媒体组成的多媒体矩阵不见得有多成功，一句话，不挣钱。

　　正如万达收购《华夏时报》、《大众电影》一样，最多只能用情怀和似是而非的“下大棋”战略来模糊理解。特别是线下传统报刊媒体，采编套路落伍了，经营模式不灵了，投再多的钱也救不活，便是想借矩阵进行IP能量平移，也发现有心无力。

　　以新闻为例，记者们辛苦采编的内容，还真不如网民直播或八卦得来劲，更关键的是，报刊（记者）的权益无法得到保障。挣不了钱的媒体又该如何生存，又有什么投资价值呢？而线上媒体也好不到哪里去，除了资本意志支撑外，商业模式和盈利预期也一直令人存疑。但在芝麻哥看来，万达最有潜力，也最有可能在新媒体领域开山破冰，趟出一片新天地。

　　譬如做地方（社区）媒介及直播平台。

　　万达广场是具备强区域属性的商业平台，而且往往是地方地标性的商业集散地，所以关注度极高，人气也不缺。需要补充的是，中国基本是个熟人社会（三四线城市犹为明显），而国人又有爱显摆，特别是在熟人前显摆（活给别人看）的热情，于是，商机来了。

　　我们可以设想这样一个场景：万达广场室外设立如美国纽约时代广场、日本东京新宿町一样的超级巨幕；室内设立世贸天街一样的超级天幕，然后在特殊时段，直播或录播当地儿童生日、高考喜报、新人结婚、老人过寿等视频，同时提供弹幕、撒花、红包等即时互动环节，这样“长面子”的创新服务在地方上想必大有市场。

美国纽约时代广场

　　需要强调的是，线上虚拟礼物互动和线下实体店铺的商家促销是相互关联的，彼此转化的。譬如某虚拟蛋糕照片就是某商家主推的单品，只要用户点赞到一定量时，就可以兑换成一个真实的蛋糕。另外也可以用虚拟现实技术(VR)玩些砸金蛋、叠蛋糕金字塔、鲜花接龙等互动游戏。

　　总之一句话，要让人民群众在线下也可以玩互动，而且玩得比纯线上还要有感觉，还要有气氛，还要嗨，O2O的消费场景才算成立，也才更有机会。

　　另外，强烈建议万达广场同步在每个地方办一个社区报（或DM杂志），一本正经地谈些百姓新闻和地方八卦，而上面谈及的过寿、结婚、生日等可能就是最大的地方新闻，也是最主要的广告金主。当然，以国外小报及DM杂志的运营经验，除了这些，大半以上内容还是群众喜闻乐见的各种商家优惠券（可在国内升级为二维码促销）和促销广告。

　　要知道，美国报纸总发行量的96%都是专注服务社区的地方小报（美国人称之为家乡报纸），人家一直活得都很好，从不担心落伍不落伍的问题。也就是说，只要真心实意为人民服务，急消费者之所急，想消费者之所想，无论传统媒介，还是新型媒体，都是有“钱”途的。

　　以此推想，如果万达能在全国5000家大型商业中心建立起一张超级巨幕网络，并以O2O媒体模式运作（而不是仅仅当作广告屏），那么其商业（广告）价值绝不低于万达院线，若再加上万达的酒店、旅游、体育板块，以及遍布全世界的地标性商业地产，那么万达顺势成为世界上最大的媒介广告公司（平台），也不是什么难事。

　　二、做最有想象力的O2O体验店。

　　芝麻哥坚持认为，如果做不好万达百货，那么万达O2O战略必定受挫。因为万达百货基本就是万达广场（也是中国百货）的小缩影，其核心商业模式就是以联营的名义，撑个装修好点的大场子，坐地收租，经营起来容易是容易，但也就没什么核心竞争力，所以这些年持续萎缩也在情理之中。

　　说句良心话，中国的百货公司，除了空调好些外，又能给消费者带来什么好的体验和服务呢？当销售渠道失去垄断地位后，传统的目标客户严重分流，譬如有钱人直接去海外shopping，年轻人上网购物，对价格不敏感但有品味追求的人去精品店......百货公司也就只能服务一些大爷大妈了。

　　这也是为什么国内的百货公司形象越来越土气，营销又越来越依赖“疯狂打折”的内在动因了。万达百货自然也是如此。

　　万达曾迷信一种经营模式，就是找业界最牛的公司或顶级人才来合作，但在百货领域，国内的零售环境太特殊，洋百货也不见得做得有多好，所以换洋高管不行，换台湾大佬不行，换本土人才更不行。究其原因，不是人的问题，是形势问题，也是模式问题。当年形势比人强，不需要经营也会做得不差的“包租公”模式已经不灵了，加上这个行业也没积累下什么象样的人才，所以抄袭、延用任何经营套路都是行不通的。

　　换个角度讲，中国百货公司的困境，不能一味埋怨是线上购物的冲击，其实很大程度上是自己不作为的结果。当然，说“百货已死”也为时尚早，譬如美国的梅西百货（Macy's）不就活得挺滋润么？

梅西百货(Macy's)店内O2O场景

　　总而言之，万达要在O2O领域大有作为，就必须正视线下店铺（万达百货首当其冲）的互联网+转型，要在业态创新和服务升级上狠下功夫。要不，人流转化不成人气，只靠免费WIF和网络金融，是无法吸引友商加盟，自然更无法说服消费者回归线下，回归商场的。

　　以改造万达百货为例，不妨将其打造成最时尚的O2O家居生活体验馆。

　　第一，定位上要参照梅西百货，极力压缩品牌及品类（SKU），聚焦服装、鞋帽和家庭装饰品，专注服务新世代的白领消费者。这个时代，有太多选择自由的消费者反而不需要太多选择。品牌和品类都贵不在多，而在精。譬如梅西百货的五大本土品牌销售，就占总销售额的三分之一强。

　　第二，要大力压缩经营面积，提升坪效。在万达广场的商业大生态里，百货公司真没必要占那么大的面积，占了又激不活，租金贡献率低，真是浪费，还不如把一半以上的经营面积划拔给广场商管，另做他用。

　　第三，也是最关键的一步，就是引入互联网新品牌。万达百货的定位和品牌商选择，要充分考虑到万达广场大生态里的同业竞争因素，芝麻哥强烈优先导入三类品牌，一是中国本土服饰品牌，特别是知名的网络服饰零售品牌，如茵曼、例外、（改造后的）凡客等；二是生活饰品/家居类平台级品牌，如必要商城（线上生活精品店）、一条（线上家居精品店）等；三是私人定制类品牌，如意大利的suitsupply（西装订制）等。

　　将这些线上品牌导入线下，理由有三，一是有庞大的线上消费粉丝，营销无难度；二是这些公司有需求，有利提升品牌知名度；三是这些公司的供应链服务和线上运营都很成熟，可以无缝衔接万达的O2O模式。

　　第四，采用新模式。万达百货的O2O模式要出采出新，可不是仅仅引入一些新潮品牌，能线上支付下单、预订那么简单。最关键是经营套路要有变化，租金和营销模式也都可以换个玩法。

　　譬如鼓励品牌间合作混搭综合体验中心，制造更丰富、更有趣、更具人性化的体验场景；譬如利用万达庞大的会员体系，搭建线上/线下分销平台；譬如还可利用征信系统，提供技术、资金、店铺及品牌产品的全方位支持，鼓励万达会员的微创业。

　　另外，在万达广场的店铺整合和招商策略上，建议无论是品牌体验店，还是优势品牌店，还是品类集合店，都应该正视并高度关注新的互联网品牌（包括O2O意识好的大品牌及小众品牌）的崛起势力。

　　万达O2O要充分发挥后发优势，要尊重已经被互联网大数据证实的市场新格局，要清醒把握消费升级的新趋势，要积极和互联网新贵交朋友，要认真服务互联网新品牌。

　　芝麻哥建议不妨在手机、智能家电、电动车、智能自行车等领域，主动邀请，深度合作，为互联网新锐品牌打造系列线下体验店，并最终形成“室内O2O一条街（一层楼）”。万达也唯有凭借线下的落地优势，通过聚合互联网品牌的神奇光环和粉丝效应，一来提升万达广场人气，二来恐怕也将自然孵化出万达O2O标志性的“新物理现象”。

　　三、做最好用的线上社交/支付工具。

　　正如腾讯有微信，阿里有支付宝一样，万达要搭建自成体系的O2O生态圈，也必须拥有一款杀手级的超级工具（APP）。不是说万达非要和微信、支付宝一争高下，而是万达的O2O模式，需要太多独特的功能开发和技术支撑。另外，万达也极有潜力做一款融合微信社交优势和阿里支付优势的超级线上应用/工具。

　　反观已经研发出来的飞凡app，说实话做得不太好，究其原因，不是技术问题，而是思路问题，也是格局问题，更是想象力问题。

　　飞凡app的战略定位和功能设置都有很大问题。飞凡app目前的定位基本就是万达广场的线上促销商城和购物指南，这就太小气，也差点意思了。说实话，把线下促销券简单照搬到网上是一件非常无聊，也很是无用的事情。想想看，人家都已经到商场了，你在店铺里怎么促销不好，非要点你的APP下载优惠券么？可以想象，飞凡APP开发过程中，产品经理也做了商户需求调研，但直接把商户的直接（终极）需求简换成电子优惠券，是一种非常偷懒或无能的做法。试问，现在哪个成熟的电商或平台会这么干？

　　停车排队更是不接地气，甚至违反常识的功能，车位充足时根本不需要预约，车位紧张时车都开不进去，怎么停？前面排队的车又如何退出来？如果只是基本的停车场引导，那高德能一键导航到底的事，又何必要再打开一个应用呢？如果说APP上有免费停车券，那也只是为引导而引导，远不如商场消费满多少送个免费小纸券更方便。

　　总而言之， app现有的功能模块，貌似花哨，实则鸡肋，也根本无法支撑一个平台级的APP应用。因此与海量的客流相比，飞凡app的下载量只达到区区百万量级，也自在情理之中。

　　如果没有杀手级的应用促使消费者养成打开习惯，自然无法形成人气，没有人气，那么捆绑在APP上的飞凡卡，激活率有多低也就可想而知。

　　对于飞凡app的定位和功能设置，芝麻哥建议万达要有更宏大的战略野心和商业格局。

　　首先不妨站得高一点，想得远一些，做一款基于本地化品质生活交流的社交（直播）工具/平台。简单讲，就是让消费者有机会晒，晒娃晒自己晒家装，晒美食晒旅游晒梦想，晒一切美的东西，晒一切有爱的东西。

　　其次，功能设置上，要关注用户消费痛点，要强调特色服务。譬如停车，可以在所有万达停车场特设电动车充电桩区域，并标注附送城市充电桩地图；再譬如餐饮，可开发餐厅线上装修功能，鼓励餐厅主动变着花样推广自己，同时推出餐厅评分及用户互动系统，可鼓励用户到自己喜爱的餐厅下签到，然后有机会获得免单或代金券；再譬如排队，可开发商户发红包功能，以及约附近的人共同进餐的邀请；再譬如积分，可开发会员积分交换、交易系统。

　　而在支付功能上，建议动用一切关系资源，把区域一卡通做到极致。除了信用卡、公交卡外，也要积极尝试打通一切可能打通的发卡系统，譬如电动汽车的充电卡、大型公司或园区的门禁卡、机关单位的饭卡，电影或高档俱乐部的会员卡等。