深谙“巷口文化”门店近700家 厦门这家便利店有何独特？

　　【编者按】发展10年，前7年均为亏损。

　　3年前开始盈利，门店从200家飙升至600余家，成为福建第一、全国排名22位的便利店。今年年底，门店数预计增至800家，却投资2亿建了可支撑3000家门店的物流配送中心。

　　见福便利店（需求面积:60-150平方米）要的是什么？它的版图到底画得有多大？龙商网&超市周刊记者独家专访了见福便利店董事长张利。  

 　　走在厦门的大街小巷，时不时就能看到一幅红色店招，写着“FOOK”的小店，售卖着食品、饮料等，时不时还有人到这里交个费、充个卡、上个厕所。

　　十年前，厦门的街道上能看到的便利店不是美资的，就是台资的，像FOOK——见福便利店这样纯民营的本土企业根本就名不见“经传”。

　　转瞬十年，如今已经54岁的见福便利店董事长张利，回想当年在便利店“大佬们”竞争的夹缝中求生存的经历，只微微一笑，轻描淡写的一句“每一位零售人都有一段不易的过往”便轻轻带过。

　　而今的见福便利店拥有近700家门店，拥有可承担3000家门店配送服务的物流中心，早已不是当初那个靠家人经营的小商铺。统计数据显示，见福位居福建便利店业态第一，全国便利店排名第22位。

　　从创业到现在，张利始终相信，便利店就如同“蚂蚁兵团”，如果没有规模，无论从消费者对企业的认知度，还是从与供应商或服务商谈判方面说，企业都很难有说服力，但如果没有质的保障，企业将很难走远。

　　但张利并不赞成为了规模，在不恰当的时候引入资本。他表示我们最终肯定要走向资本市场，最终行业一定走上寡头垄断，但不代表我们盲目的追从资本，追逐资本。

　　他认为进入资本市场是水到渠成的事情，作为企业的掌控者不能短视，要有“一览众山小”的气魄，不能站在20层楼高的地方就觉着自己已经看到了世界。

　　对于德鲁克“一个企业家的高度,决定了企业的未来,决定了总裁的视野和远见”的观点，他高度认同。

　　企业定位  让便利店成为顾客遇见幸福的地方

　　业内一些人认为，便利店就是用来赚“懒人”钱的，卖东西贵也是无可厚非的。

　　张利的观念里，便利店是要打造“巷口文化”的场所，是离消费者最近的商业场所，是能够为老人、孩子、青年人、年轻人提供安全、便捷、有趣、时尚的便利生活方式的场所。

　　而所谓便利店的“巷口文化”就是把便利店打造成一个约会的地方，是人们可以轻松见面、聊天、喝饮料、吃东西的地方，是人们出门指路、问路的地标建筑。

　　张利告诉龙商网&超市周刊记者这也是为什么“见福”之所以叫“见福”的原因，他希望见福便利店能够是人们“遇见幸福的地方”。

　　见福坚持便利店是一种大众消费，并不“高大上”。“有的便利店里，一瓶矿泉水没有低于10块钱的，这不符合我们为顾客提供便利生活方式的核心。”张利说，他们要打造的是消费者都能接受、都乐意接受的便利店商业模式。在见福的调研报告里，每周平均每位顾客要到见福购物2次，一些顾客每周要来3到4次。

　　在见福便利店内，顾客和员工的关系不仅是消费者与服务者之间的关系，更像邻里。见福便利店的选址一般都在街头、巷口，是顾客走三五分钟就能到达的地方。在张利看来，随着顾客到店的次数增加，店员与顾客慢慢就相熟了，即使不知道名字也能“混个脸熟”，有什么困难也能够相互帮忙，尤其对老人来说，这一点尤为明显。

　　随着社会老龄化程度的加深，为老人提供的各项服务亟待开发。张利就切身体会到了这种社会需求。因为长期的生活习惯，他的父母不愿意请保姆。没有人照顾，做儿女的又不放心。如果便利店能够为老人提供定制化的“一日三餐”、家政服务、缴纳水电费等生活服务，对顾客来说则方便许多。

　　在为顾客提供的增值服务方面，见福便利店已经实现店内WIFI的全覆盖，水电、公交卡、电话费等生活费用的缴纳。自去年开始，见福便利店部分门店已经配备卫生间，按照计划，到明年年底，见福的100家门店将能够为顾客提供卫生间服务。

　　饮食方面，见福不仅为顾客打造了“一日三餐”、下午茶等，张利表示，他们对日本便利店目前为老人家提供的“一日三餐”也很感兴趣，例如患有糖尿病应该吃什么饭，老年痴呆患者应该订什么餐等。

　　见福便利店还与南昌铁路局签订合约，消费者将可以在店内购买各类火车票。张利向龙商网&超市周刊记者透露，因为公安机关办理的许多服务项目都需要线下识别身份证，下一步见福便利店将与公安部门对接，引入一些公安部门的便民服务，让居民不必再拿着身份证跑到公安部门，在便利店即可完成身份证的识别、相关手续的办理，享受到相关的便民服务。

　　对于目前比较受追捧的“到家服务”，张利持保留意见。在他看来，“到家服务”是违背商业理念的，家不是交易的场所。家是私密场所，随着社会的发展，只有非常亲密的人才会被邀请到家里，张利认为，当一个陌生人来到家里做生意，顾客内心会有不安全感，而且到家服务的成本也会比较高。

　　灵活触网  构建“四网合一”的连锁企业

　　 “不管线上线下，最后都要汇聚到一个点，便利店是最好的交叉点。”张利说，商业的本质我们称之为交易，交易的本质有三块内容，信息交易、资金交易、物的（商品）交易，前两个可以通过互联网实现，物最好的交易界面在便利店，所以我非常支持网订店取。

　　“无论你接受还是不接受，任何人都逃不过互联网这只魔兽。”互联网的作用在张利的心中是毋庸置疑的。但他关注的却不止互联网这一只魔兽，而是希望把见福打造成“以实体网为基础，以互联网为灵魂，以物联网为核心，以电话网为辅助”的全网连锁、四网合一的连锁企业。

　　“我把便利店视为蚂蚁军团，必须有足够的体量才有发言权。”在张利的管理经验里，便利店一定是先发展后管理，因为他坚信“门店是所有连锁便利店的基础，没有门店数，跟别人谈话，声音很难被听到，人家会觉着你在吹牛。”

　　“邓巴数字”理论显示，人的大脑新皮层大小有限，提供的认知能力只能使一个人维持与大约150人的稳定人际关系。根据这一定律及7-11等便利店大佬的经验，与很多同行一样，张利把门店数的第一个基础点定在200家。他说，7-11当年是从200家才开始盈利的，目前大家还都没能逃出这个魔咒。

　　7-11作为便利店的“大哥大”一直是张利研究的对象，他发现7-11发展的前7年都是亏损的，到第8年才开始盈利，到第11年有了大发展。

　　巧的是，见福便利店的发展步伐跟7-11几乎一模一样。发展7年，店铺才达到200家，实现了营收的持平，第8年开始盈利。

　　今年是见福企业生命线上的“第10个年头”，同样也是见福向福建全省拓展的关键年。张利表示，从规模上讲，见福便利店这两年仍会有大变化。他预计到年底见福便利店规模将达到800家， 明年会发展到千家门店。门店也从厦门扩展到闽南地区，今年福州是其重要的拓展区。

　　随着门店数增加，员工的增加，内部管理的复杂程度也在增加。“这个时候你还靠面对面交流、沟通，还像过去一样去盯人、盯陈列也不现实。”见福便利店的内部沟通，基本实现互联网化，员工间会使用微信、钉钉等软件进行相互间的沟通，门店的数据信息等会通过互联网采集、分析。

　　现在一些银行、公安部门已经能够依靠面部识别系统调取一个人的信息。张利认为不久的将来，这项技术会在商业上得到更为广泛的应用。他表示以后对顾客的识别、会员系统的管理，不可能还需要拿张卡刷一下，或者是报电话这么麻烦，只要消费者到店内，通过识别系统，员工就能得到此消费者什么时候来过，是哪种类型的顾客，偏爱买什么品牌、什么产品。“互联网是未来，它能够精准定位，你接受也好不接受也好，它就在哪里，你无法逃避，与其被动挨打，不如主动拥抱。” 这是张利对待互联网的一贯态度。

　　对于物联网，张利如此说：“未来物流配送一定是物联网配送，物联网一定是所有企业尤其是连锁便利店最核心的技术。”便利店80%的商品是需要拆分配送的，而且有着高周转率。“门店每增加一个几何倍数，对物流、人才和管理系统的要求也会相应提高几倍，600家店时，会很惊讶二三百家时，当时怎么能这么管？”所以张利非常重视对未来物流的把握。

　　今年8月，投资2亿多兴建的见福现代化物流中心将投入使用。该购物中心位于海沧东孚，占地75亩，集物流和办公于一体。它将承载未来见福3000家以上门店体量的配送。

　　在张利的想象中，未来物联网配送会是一个基于时间、空间、商品三维的运转系统，当消费者在家像购买一样东西通过脑电波等进行传输，到达商店所在地时，所有的商品都会准备好。张利认为届时，社会资源的配置将会极大优化，配送成本会压缩，便利店将能为顾客提供更多方便。

　　对于电话网的重要性，张利表示上帝没有给我们插上的翅膀，只赐予了我们双腿，所以我们只能一步一步向前走，目前电话仍是我们的重要沟通方式。

　　发展加盟   确保“骨骼”直营

　　张利从不相信天下有免费午餐，他认为便利店的发展会遵循前人总结出的规律，一步一步克服艰险往前走，它具有高投入、慢产出、低回报、长收益的特点。

　　对于资本市场，他并不排斥，也不会一味追求。“有资本注入是锦上添花，没有资本注入，见福便利店的日子也会过得很滋润。”是他对资本市场所持的观点。所以，在企业发展问题上，他主张要有10%-20%的门店是自身可控的，企业“骨骼”门店要直营，赚钱门店要给加盟商，企业早期要以直营为主。

　　张利称，加盟是一个输出的过程，需要输出管理、输出技术、输出服务、输出标准。“100家店以前，我是不敢做加盟的，必须在这之前，形成一个相对成熟的‘输出’。”

　　业界连锁便利店的运营模式有三种，张利戏称之为“中央集权制”、“邦联制”、“联邦制”。

　　所谓“中央集权制”，其实就是强联、直营。其最大的缺陷就是很难调动员工积极性，基层动力很难发挥，是一种“不看市场看市长”的模式，门店命运不靠市场，而是靠上级决定。

　　“邦联制”，在张利眼里如同英国与印度、澳大利亚的关系一样，在门店管理过程中，很容易出现“抓不住”的现象，门店实际上是独立运营的，对产品、品牌、食品安全等管理难度较大。

　　“联邦制”就像美国各州政府与联邦政府意见的关系一样，重要部门如品牌、采购、物流、配送等由总部统一管理，门店独立运营、自负盈亏。

　　在企业管理过程中，张利更倾向“联邦制”。他认为这样在掌控企业大局的同时，又能激发门店的独立性和上进心。

　　不过，张利认为这需要企业总部“舍得”，秉承“布局中，重要的点一定要直营，赚钱的点一定要加盟”的原则。他表示，占据位置但不赚钱的点自己一定要抓住、做好，以提升形象，能赚钱的点剥离出去加盟，能有效提升加盟主对企业信任度。

　　“因为你要的是最后的大蛋糕，小的就得给别人切，要把赚钱的点给别人。”张利承认其实这是一种很难的抉择，即使舍不得也不得不舍。

　　之所以说早期一定要直营，张利也有自己的考量。早期企业品牌没有形成，商业模式、管理内涵也都没有形成，企业自身还在探索阶段，这个时候让别人加盟，张利认为这跟“骗子”是差不多的。

　　那什么时候才合适加盟呢？张利的测试方法是看敢不敢与别人对赌，当别人的店一天销售5千元时，你能不能拍胸脯告诉他加盟我的企业，你每天的销售额能达到8千。张利告诉龙商网&超市周刊记者，邀请别人加盟不是说服别人，而是说服自己的一个过程，只有你相信你能做到对别人的承诺，你才有勇气和自信与人对赌。在刚做加盟的一段时间，他就是这样跟别人对赌的，他对加盟主说，“按我们的标准去做，不增长20%，装修费我就白出了”。

　　人性化管理  通过游戏化疏导员工

　　在管理方面，张利比较推崇爱德华兹?戴明提出的“PDCA”（Plan计划、Do执行、Check检查和Act纠正）的循环理论。

　　在张利的解读中，PSCA循环就是要求企业通过“制定计划、明确责任、过程检查、简化经营、持续改进”以提升企业管理质量。

　　结合德鲁克高效管理的思想，按照心理学的方法，张利总结认为，人是提升企业最重要的要素，“要把人当人看”。

　　张利说他平生最听不得的话就是那些“站着说话不腰疼”的“鸟话”、“鬼话”、“心灵鸡汤”。见福便利店从上到下灌输的思想就是“讲人话”。

　　即使现在见福便利店正按照他的规划一步步前进，张利仍有危机感。他认为无论是企业的信息化、标准化,还是流程化、人性化，见福便利店都到了再上一个台阶的时候，否则就可能“变成了一片散沙”，就可能“over”了。

　　而这其中，人是一切要素，张利称，如果企业没有人性化，以前的制度、流程都没有执行力。对于中国“己所不欲勿施于人”的古训，张利坚信不疑，他表示人食五谷杂粮总有生老病死、总有优缺点，人性化最基础的一点就是“把人当人看”，像人生病了就要好好在家休息。

　　他经常说的两句话就是，培训要视频化，管理要游戏化。

　　所谓培训视频化，就是要把需要教给员工的知识技能都录制成视频，让他们反复看、反复学习。张利觉得，人都有情绪，当一项知识或技能老师教了三遍员工还是不会，老师可能就会失去耐心，学员问了三遍仍未学会可能也不再会去问，但如果一步步录制成视频，员工可以反复学习，直至学会。

　　另外，在见福便利店内，实施了积分管理，这里的积分不代表特别的意义，只代表企业导向，是一种定性不定量的管理方式。只要员工认为做了对企业好的事情就可以记下来，给自己加分，从心理上激励员工，激发人的潜能。

　　整个管理模式跟“升级打怪”非常相似，员工每进一步都能得到认可，从而更愿意深入，在获取快乐的同时获取了知识、技能、薪资的增长。

　　见福的这种管理方法，与美国波士顿学院的彼得?格雷博士提出到“玩”对人的终身价值的观念不谋而合，可以把工作设计成对工作的奖励。

　　对于张利的管理思想，身边的朋友总笑他，你怎么就不能严格管理呢？张利始终坚持，管理分为管和理两部分，管的是事情、流程，理是理人、感动人、激励人。

　　而对于人的管理，则是伴随企业整个发展过程的事情。在释放人性这件事上，张利表示，不能冒冒失失的，不管深水区、浅水区，还是要摸着石头过河；创新也好，前进也好就是要不断地去试错，允许做错，但不要犯战略性错误；可能有人过度释放，但在没有恶意的情况下都可以协商解决。

　　描述自己，张利说：“我不是最聪明的人，但我一定是最爱学习的人。”