沃尔玛、家乐福等陷关店潮 商业地产的未来在哪里？

　　受电商的冲击及同质化、高库存影响，商业地产陷入了困境，开业了的商业综合体一天不如一天，惨淡经营。在建或没有开业的，招商招不起来，店铺卖不出去，租售两难。

　　那么，移动互联网和电商的发展，对传统零售业以及商业地产的冲击和影响到底有多大？先提供一组历史数据给大家，我们用事实来说话：

　　据不完全统计，2015年国内大型超市开店163家，关店50家；15家公司百货公司中，总共开了135家店；关店87家，业内人士指出，关店潮刚刚开始，远未结束！我们再看其他关店案例：

卖  场  篇

　　1、沃尔玛：美国洗牌

　　2016年初沃尔玛宣布全球关269店，而在中国2016已关10店，关的都是三四线城市的店。

　　自我剖析：过去几十年的全球快速发展中，过于密集的布局和过多的门店数量等拖累了沃尔玛的业绩。但中国的二、三线城市的战略布局将驶入快车道。

　　外界评价：沃尔玛此次计划关闭的美国连锁店中，有95%以上与另一家沃尔玛连锁店距离不到10英里。中国则发力自营的社区MALL，计划2年内在中国增设约115家门店。

　　2、乐购：大衰退中

　　2015年在英国关闭了43家店，包括规模较小的Express与Metro门店。中国则把目前在内地经营的135家门店卖给了华润，并全改为“华润万家”，在华原门店正大清洗中。

　　自我剖析：对市场的判断出现失误，没能跟上市场变化形势。

　　外界评价：综合竞争力不佳，更多本土优势的卖场崛起挤占生存空间，Tesco乐购海外市场中国，美国，日本相继失败。

　　3、家乐福：风口已过

　　2015年家乐福在华关店数量超过15家，2016在中国已关3店，目前综合影响力大不如前。

　　自我剖析：将重点布局便利店，并发电商业务，正全国打造六个现代配送中心。

　　外界评价：全球影响力正下降，在中国，正被本土的大润发、华润、永辉等逆袭。

百  货  篇

　　1、梅西百货：关店加剧

　　梅西百货在2015年关了14家门店后，在2016年已关超30家店，涉及到加州、纽约、德州等多个州。在这些商店关闭后，梅西公司名下约有730家门店。

　　自我剖析：上述变动是梅西百货今年成本节省计划中的一部分。据悉，节支目标为1.4亿美元。节省下来的资金或将被用于大力拓展电商业务及折扣百货业务。

　　外界评价：梅西百货高峰时有850家门店，目前确实受电商影响在走下坡路。不得不进行战略调整。梅西的中国战略则一样不成功，已失去进入的几个最佳时期。

　　2、西尔斯百货：掉队中

　　2015年关了235家店，曾经是美国最好的百货之一，成立于1893年的希尔斯百货，在其诞生后的近一百年中几乎是美国民众的唯一选择。2016年，截至今年4月底的业绩显示，亏损已扩大至4.71亿美元，销售同比跌7.1%。

　　自我剖析：关闭这些店面帮助其税息折旧及摊销前利润激增5000万美元左右。电商是导致的原因。

　　外界评价：败在粗糙陈列及细节打造，败在思维老化不求上进，败在当下的掌舵人无零售经营经验。

　　3、万达百货：变革调整

　　2015年关店46家，关闭济南、唐山、江门、温州、荆州等多个地区的严重亏损的门店，2016年继续关。万达百货业绩目前已从万达年中报中删除，目前形势当然不言而喻。

　　自我剖析：随着购物中心和电商的发展，中国消费者的消费习惯和方式正发生着巨大变化，大型零售业态不可避免地受到一些冲击，一些万达百货店出现了亏损，对这些百货店进行调整是企业的正常经营行为。万达百货的调整将具体情况具体分析，因“店”制宜。

　　外界评价：近期“做加法”甚至“做乘法”的转型投入太大，中短期内转型效应不彰，而传统的“万达模式”已触及天花板，不得不断臂求生“做减法”，关闭拖累现金流的一些部门。

　　4、塔吉特百货：变革调整

　　2015年退出了加拿大市场，2015年11月初宣布3个月内关13家百货店。塔吉特百货是美国第四大零售商，全球500强第33名，在美国47个州设有1330家商店。2016年一季度综销售额同比下滑5.4%，远低于市场预测。

　　自我剖析：因应购物模式的转变而增加在线销售的投入，同时结束亏损业务以维持盈利能力，增加全球中小型门店的投入，加大对科技、供应链和存货管理的投入。

　　外界评价：习大大访美时提到过，特色是和众多时尚设计师和时尚品牌合作，打造有价格优势的独家款。目前仍需调整面对当下全球零售大变革。

　　5、百盛：调整逆袭

　　4年在中国内地关了11家门店，2016年在中国已关两店，目前在中国33个城市拥有58家分店。

　　自我剖析：首先调整的便是中小型百货店，体量在3万平方米以下的百货店，如不盈利，就将面临被关掉的危险。已网上商城，且成功打造了新一代的百盛城市广场系列。

　　外界评价：利润下滑严重，影响力及口碑有下滑，但目前已有重新崛起迹象。

　　6、彭尼百货：优化式调整

　　2015年彭尼百货（J.C.Penney）关了40家门店，2016年初目前计划暂关7家门店。关店后，仍然在美门店数超在全美有超过1000间门店。　 

　　自我剖析：目前全球疲软经济及美国低迷的消费环境和该百货本身的挣扎现状。

　　外界评价：彭尼百货有350家左右的连锁百货位于B档购物中心，交通不太便利；另有175家左右处在C类不受人待见的地区，销售额下滑不可避免。其次，大部分关闭的店面恰好满租期，因而也不需要做过多的额外赔偿。第三个原因，彭尼百货的数字营销正处于上升态势，这会大幅减少实体店的需求。

　　7、NOVO百货：惨烈的下坡路

　　曾经是中国时尚百货的标杆，2015年已关5店，已退出上海及武汉市场。2016又关一家，也就是重庆大融城店，目前门店总数只剩下7家左右。

　　自我剖析：NOVO先后通过买手、自营等模式引入多个潮牌，也曾因此赚足人气。但在以联营为百货主要模式的内地，NOVO却逐渐放弃了早年的立足之本。如今NOVO百货的自营占比已衰退至不足三成。目前采取收缩策略，对部分亏损门店进行调整。

　　外界评价：有颜值缺提袋率，有粉丝缺对消费者的把控，得势时未扩大影响力打造出新模式让发展商充分让利，内斗及转变不及时也导致了迅速衰败。

　　8、尚泰百货：逼离中国

　　跟着华润万象城闯中国，陆续开出3店，目前已全面退出中国内地。

　　自我剖析：与万象城签订了扣点协议，3年到期后将开始转收租金。核算成本后，觉得不划算。

　　外界评价：男性主题未能打动内地消费者，吸引力不足未能为购物中心带来额外客流，又有自己的傲气，当然只能离场。

餐  饮  篇

　　1、麦当劳：重新来过

　　2015年麦当劳的全球关店数在700家，2016年在中国则要关80家。麦当劳中国目前近2300家门店。

　　自我剖析：抓核心客户，进行重新装修，以加快餐点的制作。通过更多强调食品的质量来强化形象，增加多样新品，以重新建立我们的客户与麦当劳体验之间的情感联系。

　　外界评价：在调整的同时，确实正逐步建立新的优势。调整期的优化净收益的动荡不可避免。

　　2、湘鄂情：高端餐饮失势典型

　　曾是高端湘菜馆且已上市的新星，创始人如今跑路，最多时全国40家店，2013年起陆续关门、转让、法院抵押清算。

　　自我剖析：2012年以来，在“八项规定”、限制“三公”消费等政策出台下，原先依附于政务消费的高端餐饮业迅速进入寒冬，消费群体大量流失，企业利润直线下滑，高端餐饮全行业面临洗牌。

　　外界评价：未看清形式，变化不及时，创始人缺乏韧性及手腕，转型的几样新业务也没做起来，最终缺钱缺人无奈跑路。中国高端餐饮失势的一大经典案例。

　　3、Teavena Tea Bars：选错了试验地

　　2016年初，星巴克（需求面积:150-350平方米）宣布关闭4家旗下茶饮店Teavena Tea Bars，只保留西雅图的一家“作试验点”。洛杉矶比弗利山庄附近的Teavana Tea Bar将在4月份关店。

　　自我剖析：我们能集中资金和资源通过星巴克零售店铺和Teavana的茶叶店给顾客带来更好的茶饮和茶叶体验。通过星巴克的店铺，这些茶叶和茶饮产品也能接触到更多的消费者，有更广阔的足迹。

　　外界评价：Teavana Tea Bar到现在才27个月，他们就决定关闭5家茶饮店中的4家。这基本上等于宣告 Teavana Tea Bars 卖茶饮的生意在美受挫，收益不如咖啡，或许最该尝试的市场是中国。就在去年7月，星巴克也“抛弃”了旗下的面包店 La Boulange。

　　4、咖啡陪你：糊涂账

　　中韩合资，高峰期在华有600多店，誓要挑战星巴克。如今诸多城市近50%店已停业，特别是加盟商已联合开启维权之路。

　　自我剖析：咖啡陪你”的扩张步伐太快，单店盈利能力并没有跟上扩张速度；管理的问题也很要命；品牌认同感不够强；需求不足。

　　外界评价：星巴克已逆袭转身，竞争加剧。扩张过快，未有打造双赢的加盟商模式，拿到的加盟商资金被用作他途，韩方撤资，高层欠薪离职，品牌影响大受打击，面临大危机。

　　商业地产的未来在哪里？该怎么做？

　　今天的消费者和用户全在手机上，其实按“互联网+”的思路，出路很容易找到，那就是改变传统的“商业地产住宅化”思路，即不要指望卖掉商铺来回流现金，而是建立“互联网+社交＋商业”的资本模型，这个模型包括这么几点：

　　1、开发建立本地生活化的电商平台，细分用户。

　　2、把招商的钱用于吸引用户到平台上来（按互联网营销标准，二十万本地用户也就几百万搞定）

　　3、将这个电商平台资本化（按资本市场估值，20万本地用户至少值两千万美元），平台有了价值，引入投资者就简单了。

　　4、将线下商业地产作为电商平台的体验平台、社交平台与大众创业平台（建立本地微商的创客体系）。

　　5、将此020体系到新三板或创业板上市（地产是上不了市的，要通过020去上市），通过增发获得经营所需要的资金支持，并通过并购或被并购等方式实现规模经营，将资产证券化。

　　6、以上做法，就是真正的020，大家可以对照看，我讲的020与万达王健林的做法区别在哪？先有线上后有线下，这才是真正的“互联网+”，而万达王健林的做法，正好相反，这就是我认为万达电商转型基本没有成功的可能。