被视为“雷区”的社区电商 有哪些突围之道？

　　从2014年创业做考拉先生至今，雷勇目睹了投资方对社区电商的热情和追捧，也经历了去年的死亡潮。

　　他跟着微信公开课在全国各地做演讲，每个城市都会看到几个团队，想做的事情跟他曾经对考拉先生的设想一模一样：重运营的投入，挖一样的护城河——自建物流和供应链。

　　雷勇在研究生期间曾参与神州一号项目组，负责做轨道设计系统，毕业的时候分配到广州军区，转业后创业。2007年，他先做VR，帮政府和房地产开发商做城市规划和三维立体仿真模型，当时的VR还需要大型的机器，后来随着机器的普及，行业的进入门槛逐渐降低，做的人也越来越多。

　　2008年他开始了第二次创业：给房地产开发商提供各种各样的软件。2012年微信刚开始流行，雷勇做了一个物业免费平台。一个活动上，一个天使投资人对这个物业免费平台产生了兴趣，给他投1000万开始做考拉先生。由此，雷勇正式踏上了互联网创业的道路。

　　接受天使投资后，雷勇停掉了所有的赚钱业务，开始做免费的社区端口，刚开始主要围绕社区把生态做完整，同时跟物业合作，并试图希望构建私密的社交生态。做了一段时间，再出去融资的时候，雷勇才发现事情不对劲儿。

　　去年9月份，整个O2O行业的融资都特别糟糕。雷勇在内部跟团队讨论，为什么资本不看好？他分析有几个原因：互联网的本质是边际效应递减，但就社区电商来说，铺的面积越大，人力成本越高，这种模式本身不太对。

　　在整个社区生态中，考拉先生把物业、商家和用户三方都纳入进来，但雷勇觉得物业服务频次较低难以提升交易数量，而且获取物业支持的成本并不低，所以逐渐把物业这一端舍弃了。他发现，商家这端是可以撬动的：信息化程度低，交易频次高，而且通过商家反向带动消费者进来。

　　2015年9月，考拉先生开始做转型，把多余的东西砍掉，把所有精力放在社区商家的云平台上，提供基于小商家的CRM系统。当时市场上已经有一个对标：支付宝的口碑。口碑提供的是会员管理体系，考拉先生的定位类似：从B端业务，也就是帮助社区小商家管理和运营熟客信息切入，逐渐扩展C端市场，从而建立起商家和消费者之间的长期连接。

　　当时微信生态中还没有一个类似于口碑的入口，在寻找各种场景下解决方案的过程中，找到了考拉先生开始做接口。雷勇对考拉先生的定位很清晰，就是微信生态下的一家创业公司。“微信的打开率很高，获得腾讯方面的支持对一家创业公司来说是很大的帮助。”雷勇告诉《中国企业家》。

　　雷勇甚至从微信团队挖了不少人过来，包括微信支付和微信红包的产品经理。“他们在微信这个生态体系下看到了很多机会，在后台能了解产品的所有情况，知道微信未来能提供的能力，知道平台会往哪个方向走。他们的选择很从容。”雷勇介绍，目前考拉先生在全国有300多人的团队，一半从事产品及研发。

　　在今天的快消品和生鲜电商的市场上，已经远远不再是创业公司之间的PK，而是生态之间的竞争。采访中雷勇也提到：“如果我们不是微信生态的公司，很难在市场上PK。”生态体系的PK已经不仅限于流量和用户，而是包括店铺运营、仓储配送、供应链和线上线下运营等全方位的竞争。

　　而依附生态有好有坏，有了微信的入口之后，考拉先生接入用户的成本较低，使用卡券也很方便，但另一方面微信调整对考拉平台上的业务有很大的影响，比如对商户开始收手续费。“我们还是希望能够保持独立，目前我们也在开发入口的APP，叫考拉红包探测器。”雷勇说，考拉明确站在腾讯的阵营里，但资本层面的合作目前还没有想清楚。今年5月，考拉获得了来自DCM、汉富、启赋等机构共1.5亿元人民币B轮融资。

　　以下为采访内容：

　　记者：之前受到投资人和外界关注的一些社区电商创业公司，最近在经历自身业务发展的瓶颈和越来越多外界的质疑，您如何看待他们所遇到的问题？里面的机会点在哪里？

　　雷勇：我认为，爱鲜蜂如果能做成，那会是一家最伟大的公司，但个人并不赞成爱鲜蜂的模式：从头做到尾，从供应链到物流再到产品运营，跨过了最少20个节点。这20个节点在商业形态上都是不同的细分，比如物流就分城市货运，市内配送和最后一百米配送。而且，SKU越多，管理需要越精细。

　　用户对于到家O2O的消费依赖补贴，并非刚需，到家O2O平添一级供应链条，多了一次搬运环节，需要顾及多方利益，还要掌控供应链上游，基本无法盈利。

　　另一方面，集约化并没有提高效率，顺丰的很大一部分收入来自信件单，订单增加边际效应也会递减，而即时消费的产品做不到，包裹一旦拆小意味着服务半径变小。我觉得大超市和社区小商家做配送是最有希望的。

　　记者：考拉先生为什么不做配送环节？

　　雷勇：我从来不认为配送是对的事情。考拉希望把顾客还给商家，线下必然存在，而且这也是未来的趋势。

　　互联网和线上线下，其实都是以地理位置为核心的流量经济模型。当一个商场位置很好，生意就很好，互联网也是。最开始以门户为中心，之后是移动互联网，占据流量入口就会有很大优势。而现在是以产品和服务为核心的粉丝经济模型。

　　我们的考拉商圈基于凯文·凯利的一句话去做的，任何人拥有1000个忠实粉丝的时候，他都可以过上体面的生活。这是粉丝经济的体现。任何一个小商家如果有1000个粉丝，生意都不会太差。

　　记者：做这种连接线下商家的生意需要去到每个社区突破，那你们如何实现城市之间的快速扩张？

　　雷勇：在选择扩张的过程中有两种模式：直营，但速度很慢，而且城市负责人的能力直接决定了速度；第二种代理商制度，在全国发展代理商，我觉得这也不对，因为这是钱之间的关系。而且代理商升级到合伙人的模式也是不稳定的，因为同样涉及钱。但回顾全世界，都有一种特别持久的商业模式：体育的联盟模式，NBA、奥林匹克和英超都是这样。

　　过去几个月我跟着微信公开课一直在全国各地做演讲，走到哪儿都会看到一批人，都有几个团队，脑子里想做的事情跟考拉一模一样。他们在当地做一个相同模式的商业项目，而我们走过这些坑，知道什么该做，什么要优先做，所以我们希望考拉能成为一个创业孵化平台，把所有的产品和运营工具平台化和产品化。我们希望做成大的联盟，用社群运营的方式来做，类似于传统商会。

　　目前考拉在全国77个城市覆盖了5000个社区，除了北上广深四个分公司的直营团队，其他城市采取创业联盟制，我们内部叫做KBA大联盟（考拉商家联盟）。我们希望能做一个开放的平台，微信生态的公司其实都有这个特点——开放，比如大众点评、滴滴和微票。

　　记者：平台上目前的盈利情况是怎样的？

　　雷勇：主要靠广告收入和B2B金融，帮助品牌商拓展线下渠道并收取“广告费”，同时我们的B轮融资方就是希望给小商家提供小额贷款。平台上也有蓝牙摄像头和蓝牙打印机可以出租给商家，通过设备租赁来赚钱。

　　今年年底我们想做到盈亏平衡。我不主张烧钱，考拉能活下来就是因为在去年没有烧钱。

　　记者：在现有的会员管理系统之上，未来有计划进一步加深改造社区商家的打算吗？

　　雷勇：今年年底前我们准备整合100家水果店，把原来的那些水果小店改为考拉鲜生，输出供应链和管理，尤其是管理，统一品牌，降低零售价格的20%。我们内部在考虑孵化时有两个方向：便利店和水果店，最后发现便利店不可行，因为SKU太多了，我们没有这个能力。而且便利店有天花板，我们内部做过测算，不用微信支付的话，收银机平均67秒完成一单结算，产能有限，而且客单价偏低，平均不到20，大部分毛利来自于关东煮等鲜食。

　　最后我们决定做水果店，广州有一万四千家水果店，10%是品牌店，剩下的都是未整合的零散小店，水果店的SKU偏少，平均在20-50之间。