观察：模仿Zara为什么也没能挽回Esprit的衰退？

　　对于很多70后、80后来说，Esprit曾经是需要一些经济能力才能负担的时髦品牌，它牢牢占据了青春记忆关于时尚的位置，是国内第一批具有“中产”意义的时尚名字。然而，江河日下，风光不再，如今的Esprit早已惨遭被人遗忘的厄运。

　　前不久，香港时尚休闲品牌Esprit公布本财年数据，资料显示，Esprit Holdings Ltd.(0330.HK)思捷环球控股有限公司经过很长一段时间的转型努力后，终于实现了扭亏为盈：实现净利润 2100万港币，而上财年的净亏损高达 37亿港币。

　　但从最新的财报上我们发现，思捷环球扭亏为盈主要靠的是企业的“瘦身”：通过出售香港办公室，不断地关店和裁员等措施，来实现企业帐面上的盈利。公司的主营业务仍处于持续亏损状态。

　　在一家家门可罗雀的门店纷纷关门之际，Esprit选择用“卖身”来维续生命。作为国内时尚品牌曾经的“领头羊”，Esprit为何深陷泥沼?

　　巅峰时期不再

　　Esprit前身是美国旧金山的一家制衣公司，以香港远东有限公司为采购代理商，这家公司的老板邢李原，曾因为是女星林青霞的丈夫而被人津津乐道。

　　1980 年代，Esprit是美国青少年最喜欢的服饰品牌之一。卓有远见的邢李原，便在此时开始在亚洲做起了Esprit服装批发的生意，并在亚洲不少城市开设了零售店。

　　1993年，香港远东有限公司旗下思捷亚洲在香港上市，4年后收购Esprit欧洲业务，并更名为思捷环球控股有限公司，Esprit的时尚帝国在全球的布局逐步展开。

　　1997年，思捷环球与华润集团合资组建华润思捷，在中国大陆开展Esprit品牌服装的零售业务，第一年便取得58%的业绩增长，巅峰时期一度在全国近百个城市拥有数百家直营店和加盟店。

　　在中国大陆，Esprit曾是中产阶层西式审美品位的最初启蒙者。当时ESPRIT号召力之大，各大商场为了吸引它入驻，纷纷给出了各种优惠政策。在Esprit的巅峰时期，各大门店的客人络绎不绝，甚至任贤齐、范冰冰等明星都被看到在Esprit购物。

　　进入中国的前十年，缺乏竞争者的Esprit幸运地在中国市场赚得盆满钵满，获得了极高的地位，但危机也在与日俱增。

　　自2006年起，邢李原先后辞掉了Esprit母公司思捷环球集团董事会主席和CEO的职位，并不断减持股份到2010年完全抛空。随之而来的是思捷环球每况愈下，连续几年滑坡。

　　2009财年，Esprit的营业额下滑了7.4%，与此形成对比的是，净利润暴跌了27.4%，净利率则跌至13.8%，跌幅达到20.2%，同一年，Esprit结束了长达15年双位数高速增长，进入了衰退周期。

　　进入衰退周期后，Esprit仍然在扩张，无论其零售还是批发销售面积都在持续增长。但是这种扩张无论是在销售还是利润获取上都只给Esprit带来了负面效果，不但没能挽救Esprit的颓势，反而加速了Esprit的衰亡。

　　2011财年，Esprit不得不割腕北美这一竞争最激烈、份额(3-4%)相对较小的市场，保留最大的欧洲和销售、盈利仍增长的亚太市场，同时关闭80家不盈利的店面。

　　最终，“瘦身”举措并没有减缓Esprit跌落的速度，Esprit当年净利润仅有7900万港元，暴跌81%。

　　业绩波动最终导致高层人事动荡。

　　2009年2月到3月，思捷环球执行董事兼Esprit品牌北美洲总裁Griffith，与执行董事兼Esprit品牌总裁Thomas Johannes Grote相继辞职。

　　至此，包括邢李和高汉思的“抽身”，思捷环球三位创始人全部退出。这一波换血行动，到2009年5月方正式告终。高频率地换帅，Esprit的品牌发展更处于风雨飘摇之中。

　　在“后起之秀”的中国地区，Esprit的疲态也逐渐显露出来。

　　2010、2011 财年，Esprit 在中国地区的销售额增长还高达 227%，但受到快时尚Zara、优衣库、H&M等品牌的冲击，自那年之后也开始不断萎缩。

　　2012年，2013财年初，思捷环球即将跌破300亿港元营业额之时，找来了来自Zara母公司印地纺(Inditex SA，ITX.MC)，先前担任西班牙公司的分销和营运总监的马浩思。此时也正值Esprit被Zara和H&M全面超越之时，不但北美市场没有一席之地，连其德国大本营和公司所在地大中华也接连失守。

　　马浩思加入后，他又引入了另外三名印地纺的高管Juan Chaparro，Elena Lazcanotegui和JoséAntonio Ramos，思捷环球漫长的四年转型计划正式开启。

　　优衣库和 Zara 分别比Esprit晚了 6 年、10 年才进入中国市场，但它们和瑞典品牌 H&M 如今成为了中国年轻人的快时尚选择。Esprit 失去了品牌活力，也逐渐被年轻人所抛弃。

　　时尚圈的“冰火两重天”

　　岌岌可危的时尚老牌并不只有Esprit一家。

　　同样依靠“瘦身”来扭转局势的还有牛仔服巨头Levi’s。根据近期发布财报来看，Levi Strauss & Co. 李维斯二季度收入仍然未能实现增长，但在重组过后，企业开支减少的推动下盈利能力持续大幅改善。

　　无独有偶，近日，堡狮龙国际(00592.HK)发布了2016年上半年盈利预警，预计集团股东应占溢利将比去年同期减少75%-85%，尽管报表看来，截至6月底止堡狮龙全年纯利2.92亿元，按年上升1.53倍，但若撇除出售澳门物业，盈利则为2500万元，下跌高达78%。

　　佐丹奴，班尼路、堡狮龙曾经并称的时尚服装的三巨头，如今没有一个品牌的日子是好过的。

　　成立于1981年的港资品牌佐丹奴，于1991年在香港上市(佐丹奴国际 00709.HK)，并于次年正式进军内地市场，开创了中国休闲服零售连锁店先河。在业绩达到巅峰的2013年，佐丹奴营业收入达到58.48亿港元，全球共开设门店2642家。

　　然而，好景不长，佐丹奴近三年的销售额均出现不同程度的下滑，库存问题令人担忧。2015年佐丹奴门市数目减少了81家，其副品牌EULA也宣布停止经营。如今，佐丹奴在一、二线城市的主流商圈里，几乎消失殆尽。

　　更惨烈的是，在快时尚的全面打击下，一些时尚老牌惨遭卖身的厄运。

　　拿班尼路做例子，“牌子货”班尼路曾经是70后80后共同的时尚记忆。

　　创立于80年代初的班尼路，于1996年被香港上市公司德永佳(0321.HK)收购，成为旗下附属公司，并在随后进军内地市场。

　　借助刘德华、王菲、张曼玉等一众大牌明星作为代言人，班尼路在巅峰时期门店数量一度超过4000家。但近年来，连续亏损和转型失利的阴影始终笼罩着班尼路，2011-2015年四年间，共关闭617家店面，平均每月关闭12家。截至2015年9月30日，班尼路门店总数减少至2849家。

　　今年年初，班尼路被母公司香港德永佳集团贱卖，低至2.5亿元的交易价格令人大跌眼镜。

　　时尚界正经历了一轮残酷的洗牌，如今的市场格局可谓是“冰火两重天”：一边是时尚老牌纷纷面临“关店潮”，另一边则是快时尚抢占了时尚界的半壁江山。

　　以Zara为代表，其母公司印地纺(Inditex SA，ITX.MC)集团上半年销售增长11%，击败全部竞争对手，这个成绩，一举将创办人阿曼西奥·奥特加(Amancio Ortega)推上世界首富的地位。

　　其中，集团旗下核心品牌Zara获得13%的销售高增长，销售额占到集团总销售额的三分之二。对比起纷纷关店的时尚老牌，去年，Zara就增加了79家新店，使得全球总门店数量达到了2002个。而Inditex 整个集团将自己遍布全球的门店从2692家提高到7013家。

　　其他的快时尚品牌H&M，优衣库等也在近几年迅速扩张，共同吞噬被老牌占据的时尚市场。对于服装行业来说，这是最好的时代，这也是最坏的时代。

　　离快时尚还有多远?

　　时势造英雄，以往的时尚老牌独领风骚的时代已经过去，如今，这些曾经的英雄们不得不正视它们所面对的种种问题。

　　唯快不破的原则不仅适用于互联网企业，同样也适用于时尚业，看看大热的快时尚品牌ZARA就知道了。

　　作为一个快时尚品牌，成熟、快速、消费者需求导向的垂直一体化供应链是ZARA的制胜关键。相反，Esprit仍停留在品牌建设初的批发零售思维里，以脱离消费者诉求的闭门造车为主，一厢情愿地认为其能引领潮流的方向。

　　所幸的是，Esprit早早意识到了这个问题。在2014 年，Esprit找来Zara 前高层马浩思，并开启了漫长的“Zara式”改革。

　　他们号称引入了 Zara 的模式——将交货时间从以往的 9～11 个月缩短至 3～4 个月。在财报中写到这使得“产品的设计、质量和性价比得到了改善，同店销售额同比增长了 8%(以各个店铺本地货币计算)。”

　　但仔细比较起来，Esprit在模式构建和产品设计上与Zara仍存在巨大的差距。

　　ZARA采用的，实际上是SPA(Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌服装专业零售商)的经营模式，就是企业从生产到零售全部一手掌控，以提高流转速度，压缩经营成本。

　　SPA模式经过三个阶段的改良，从1986年由美国服装巨头GAP公司提出的原型，到以低价位大众化基本款和仓储式超市为特征的UNIQLO(优衣库)为代表的日本化SPA模式。最后，Zara所采用的SPA模式，更加强调对供应链的整合，基于高效的生产能力，保障产品的快速更新，以“平价”加上“快时尚”创造了服装界的新奇迹。

　　具体来说，Zara每件新时装从设计师提出创意、设计，到打版、制作成衣、店铺上架，最快2周即可完成。这一空前绝后的推新速度离不开Zara自建工厂的功劳，与其它服装公司不同的是，Zara把采购和生产大部分都放在欧洲进行，最大程度与西班牙总部缩短空间距离，增强企业对所有生产环节的掌控能力。一旦分布在欧洲的各个Zara工厂的成衣生产完毕，通过检验标签后马上会被传送到配送中心，通过高效运作的配送中心，新生产的服装产品被迅速的分发到世界各地的Zara门店。

　　据悉，欧洲地区只需要24小时就能到达店铺，而世界其他地方则仅需要36～72小时，商品到达店铺后直接上架，以至于Zara店铺总是给消费者耳目一新的感觉。

　　相比之下，依靠零售批发商起家的Esprit一直走的都是服装行业传统的“轻资产”路线，服装品牌公司唯一的工作就是设计新品和召开订货会。具体来说，在每季新品设计完成后，公司往往需要先经过两三个月的面料采购期，再交由各工厂进行生产，在此期间召开订货会，根据各个分公司和代理商的订货订单调整生产，最后才到配送和补货阶段。一批新品从设计完成到上架，需要经历长达数个月的时间。

　　Zara从设计到把成衣摆上柜台出售的时间，最短7天，一般为12天，一年大约推出1.2万款时装。相比之下，尽管Esprit的订货会从一年2次变成一个月1次，一年推出7000款左右时装，订货会批发业务为主的模式，注定周期长的订单占有的比例仍然偏高。

　　而供应链短板使得Esprit无法对市场变化作出快速反应，更无力及时推出顺应消费潮流的产品。

　　此外，由于Esprit不参与到服装的制作和零售过程，对服装生产成本的掌控能力也非常微弱。据曾经负责Esprit在华业务的当事人回忆，Esprit的供应链成本比韩国服装品牌“依恋”贵30%左右，更不要说与H&M、Zara、优衣库同台竞技了。

　　尽管Esprit开始转向“垂直模式”，加强与垂直零售商的合作，增加“直营”、“专卖”等渠道销售，以改善产品的设计、出货、定价等问题。但多年来，Esprit与众多经销商形成了十分紧密的联系，批发零售的基因难以根除，跟着百货商场走的Esprit对品牌自身的建设和维护能力也变得十分微弱。

　　从Zara和Esprit的门店情况来看，就能发现这种“掌控能力”对品牌的重要性。

　　ZARA在全球60多个国家开设了2020多家专卖店，其中90%为自营店，其余为合资和特许经营店。此外，Zara的选址往往都在大城市的繁华商圈，且开设的都是大型门店，动辄2000平米的超大体验空间加上不断更新的商品陈列，带给消费者愉悦购物体验的同时，也满足了一站式购物的消费需求。

　　据悉，Zara客户每年平均进店次数为17次,而其他一般品牌为3到4次，可见线下门店体验对消费者的吸引力之大。

　　相比之下，由于业绩下滑，Esprit在各一级商圈几乎消失殆尽，退居于二三线商圈，但是无论在哪里，Esprit在商场的店铺面积不断缩小，从人流旺盛的位置转到边角位置。此外，Esprit门店的商品陈列混乱、一成不变被人诟病已久。

　　而在产品库存上，由于Zara每款时装的量一般不大，即使是畅销款式也进行数量控制，一款衣服在店里停留的时间往往不超过一个月。而Esprit的订货模式带来了高库存，陷入了“产品价格居高不下，款式万年不变”的泥沼。此外，由于库存变大，Esprit零售商常常随心所欲的“疯狂打折”，大大损害了品牌的形象

　　除此之外，服装品牌的核心永远离不开产品。

　　首先，在服装产品的开发上，快时尚与传统服装品牌有着天然的差别。

　　与传统服装品牌“以设计师为导向”的闭门造车式的产品开发不同，Zara的产品设计和开发完全由消费者需求为导向。每日，Zara门店经理会将消费者的购买行为、产品反馈等会被及时汇总给总部，传达顾客需求，同时，他们还会观察当日销售情况，将热销品进行重新陈列，以寻求销售的最大化。

　　此外，Zara拥有大量年轻的设计师和买手，常年混迹于各大时尚中心的活动现场，从顶级品牌的设计师中汲取灵感，捕捉当下最流行的时尚元素，并及时反馈给Zara的设计师们。

　　2001年6月麦当娜到西班牙巴赛罗那举行演唱会，为期3天的演出还在进行中，台下就已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的“同款”，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热，而这些服装都来自当地的Zara。由此可见，Zara的新品设计和供应链速度之快，可谓空前绝后。

　　其次，在产品推新不占优势的Esprit，定位仍然混乱。

　　2002年捷克裔德国人高汉思升任行政总裁，将消费群体定位为20岁-40岁，Esprit被拆分为Esprit、Esprit Collection和edc三个子品牌，Esprit走经典路线，保留原有风格，Esprit Collection走职业路线，edc走青春时尚路线。

　　看似细分的服装品牌可以帮助消费者做出更合适的选择，然而Esprit三个子品牌的设计部门虽说相互分离，但仍隶属于德国杜塞尔多夫设计中心，受类似的文化熏陶，其设计风格相似度比较高。在市场上呈现出来的结果就是品牌定位摇摆不定，以一款基本款T恤为例，不同子品牌之间的差价达三四百元，售价最低为99元，最高为500多元。

　　最后，偏高的定价加上频繁打折促销，Esprit这几年形象大跌，早已沦为消费者只有在打折期间才会购买的基本款品牌。当初最有消费实力和消费欲望的一批客户，如今已经逐渐远离这个品牌。

　　思考如何重新年轻起来，是Esprit的当务之急。

　　在形象改革上，Esprit邀请了上半年人气急升的韩国明星宋慧乔担任2016年新一季服装代言人。早前宋慧乔主演的《太阳的后裔》在国内以及亚洲地区创下了各类收视记录，在年轻人的心目中有极高的知名度和地位。

　　Esprit本月初和潮牌及买手店 Opening Ceremony 推出的联名款就是通往时尚的一次探索。但是潮牌的“潮劲”要辐射到整个Esprit的产品线，恐怕还需要很长时日。

　　思捷环球的首席财务官邓永镛提出，Esprit 应对亚太挑战的措施包括发展特许经营，并集中发展电商业务。另外，Esprit 要在今明两年节省 10 亿港元的开支，具体措施包括继续减少经营不善的店铺、缩减批发规模及减少结构重叠。

　　可是，如果消费者对Esprit彻底失去了兴趣，那么将销售渠道从线下转为线上并不能拯救它对命运。也许未来我们还会看到Esprit继续“卖身”的消息，但如果Esprit无法彻底补全供应链短板，让产品重新变得时尚起来，做再多其它的事不过是延缓死亡的时间罢了。