美特斯邦威换掌门人 能否像李宁一样迅速扭亏为盈？

　　“不走寻常路”的美特斯邦威，自从2015年首次出现亏损后，至今未能走出亏损困境。据上月披露的三季度财报显示，美邦2016年1-9月的营业收入为47.11亿元，同比增长8.83%；净利润为-1.54亿元，比上年同期减亏12.73%。作为上市公司，若2016年再不盈利，它将面临退市风险。

　　美邦是很多85后、90后的“青葱”记忆，音乐偶像周杰伦的那句“不走寻常路”，在当时赢得了众多年轻消费者的心，也曾一度引领中国城镇青年的穿衣潮流。而正是凭借这种年轻个性的风格、以及“借网捕鱼”的加盟模式，美邦的门店呈几何级数增长。2005—2007三年间，美邦的营业利润从876万上升至4.3亿，翻了49倍，创造了中国服装企业的发展奇迹。

　　 2008年，美邦在深交所挂牌上市，股票逆市大涨51%，创始人周成建以身家超过160亿元，成为中国服饰业的首富。在巅峰时期的2012年，美邦的门店数量曾高达5220家。但巅峰之后，美邦的业绩开始持续下滑。

　　 近日，步履艰难的美邦发公告称，将出售全资子公司华邦科创100%股权。这被市场解读为“卖子救父”，以缓解目前的资金压力。而近三年来，其门店数量减少了1500家。

　　与美邦的“焦头烂额”不同，曾经同样亏损严重的李宁，今年却喜报连连。　　 

　　在刚刚过去的“双十一”狂欢节当天，李宁旗舰店的销售额突破了2.3亿元，较去年的1.2亿有了大幅提高。而此前，曾连年亏损50亿的李宁公司，在2015年就已扭亏为盈，并以78亿元的营收位居本土运动品牌第二。今年上半年，李宁实现净利润1.13亿元，加之双十一的飘红业绩，2016年持续盈利将没有悬念。

　　 同样身为传统零售巨头企业，同样受到电商颠覆性地冲击，同样试图在互联网浪潮中扭亏为盈，为何美特斯邦威和李宁，却有截然不同的结局？

　　美邦之错：起个大早，却赶个晚集

　　美邦之所以走到今天的局面，与很多传统零售商家相似，都是受到互联网电商浪潮的巨大冲击。但不同的是，美邦不是后知后觉、被动加入电商平台的品牌。相反，它是最早涉足电商的大品牌之一。　　 

　　早在2008年上市之后，美邦就注意到了 “凡客诚品”。电商轻资产、轻渠道、低库存的特点，让美邦看到了加快供应链反应的希望，因此率先开始电商化转型。2010年12月，美邦的电商平台“邦购网”上线。

　　 但遗憾的是，“邦购网”并没有给企业带来任何实效，反而加剧了公司渠道的内斗。由于直营店与加盟店所获折扣不同，原本就形成的内部竞争，在“邦购网”上线后变得更激烈。直营店的折扣比加盟店低，而电商的折扣比前两者更低，这就导致各种渠道在款式、价格、折扣活动上都难以协调，使得库存量不减反升。

　　 而另一方面，美邦在资源配置、物流配送以及营销运营上，均无法适应“邦购网”的发展需求。加之国际“快时尚”品牌ZARA、H&M的强势扩张，导致美邦业绩连连下滑。　　 

　　因此，2011年10月，仅上线10个月的邦购网，在6000多万元打水漂之后，黯然离场。之后的探索，美邦始终也没有摆脱烧钱比挣钱多的尴尬局面。 

　　 2013年，美邦启动了O2O战略，引入“一城一文化，店一故事”的理念构建情景式购物。但运营两年之后，体验店的成效不大，客户寥寥。 

　　2015年，周成建父子为挽救美邦，开发了有范APP。为了推广这款APP，他们高调冠名互联网热门综艺《奇葩说》，并在2016年邀请了当红偶像李易峰做代言人。但从的市场反应来看，依旧没有掀起大的水花。而有范APP截至今年10月，下载量仅为20余万。

　　 面对互联网探索的“一事无成”，创始人周成建曾反省说：“我曾经走了一些错路，把互联网当成使命，花了很多钱去买流量，但那些流量是留不住的，钱白烧了。如果把互联网作为工具，还是极其有价值的。”

　　 然而归根究底，美邦还是没有把电商思维，真正运用在品牌定位、供应链、服饰设计等零售链条上，而仅仅停留在皮毛上的创新。

　　 李宁之胜：发力虽晚，但出手很准

　　 李宁与美邦所遭遇的困境相似，但做法却是“面子”与“里子”的区别。

　　2008年李宁作为奥运火炬接力的最后一棒，不仅启动了奥运会开幕，也点燃了自己的事业。奥运会之后，李宁公司作为营销大赢家获得高速扩张，门店数量由6245家增长到2011年的8255家，涨幅超过32%。李宁公司内部甚至喊出“5年后200亿”的口号。

　　 但一切没有如期而至，形势急转直下。

　　 在“拥抱90后”的战略失败后，李宁公司仅2012年上半年关店数就达到1200家，全年关店1800余家，公司亏损近20亿，时任CEO张志勇辞职。面对困境，2015年李宁重返李宁公司，且在同年止住了亏损。

　　 李宁改革主要围绕一个中心，就是持续改造公司模型，使其从传统的大批发模式，到以消费者为导向的零售模式转变。在此过程中，李宁将电商放到了公司最核心的位置。　　 

　　其实，早在2008年初，李宁公司便成立了电商事业部，成为第一批进驻天猫平台的品牌商。但当时，李宁公司仅仅把它当成一种渠道在运营。而李宁回归后，开始重新打造零售体系。他主要做了以下几件事：

　　 1、重新定位，锁定“中国运动人群”为目标。

　　 2、形成“惯性订单+最畅销SKU补货+快速反应产品”的零售主导订购模式；通过推行单店订货方式，实时监察零售情况，并及时补单、推出快速反应产品，与终端消费者走得更近。

　　 3、恢复线下扩张，联系大润发、广百、上海百联等商超集团，达成多项连锁网点、线上线下融合销售等渠道合作协议，从各个方面转变渠道打法。

　　 4、打造全渠道零售模型，利用用户购买习惯数据作为运营依据。比如，通过分析线下门店的售罄率、产品购买数量等数据，指导日常商品管理的准确性，最大化地提升商品、信息、物流和现金流通的效率。

　　 5、要求所有经销商的重点商品，根据李宁品牌发布的价格政策进行零售。李宁自营的天猫旗舰店85%的SKU为线上线下同款，这一举措不单保护线下经销商的利益，更是为了市场的健康发展。

　　 正是这些颠覆性的措施，让李宁逐渐走出亏损阴霾。

　　 马云曾经说，以后不再会有“电商”这个说法，而是“新零售”，阿里巴巴将作为推手，迫使传统零售行业转型。从这个角度来看，李宁公司的打法更符合这个趋势。

　　其实，如今的“新零售”早已不仅仅是渠道的创新，而是整个零售体系的变革。正如美邦创始人周成建所言，互联网只是一个工具，用得效果好不好，关键还得看人。