年销售200亿的无印良品说秘诀是只服务好10%的人群

　　一身稳重的黑色西装，内着舒适棉麻衬衫，从头到脚，除眼镜和鞋子外，山本直幸一身无印良品(MUJI)。其实，透明框架眼镜的风格也非常近似无印良品，无印良品(上海)商业有限公司董事总经理山本直幸笑说，工作时间久了，“(我)和无印良品的审美观、价值观共通了。”

　　在无印良品的品牌理念中，“共通性”是一个重要词汇，既指人与事物之间的共通共感，也指消费者与品牌之间对朴素生活理念的一致推崇。

　　上世纪80年代末90年代初，泡沫经济下的日本土地价格攀升，投机热潮盛行，年轻人对金融、地产行业趋之若鹜，然而，年轻的山本直幸是一个例外，他对经济指数、股票价格等“虚无缥缈”的数字兴趣寥寥。在金融企业工作一段时间后，他提交了辞呈，转投实业，进入无印良品财务部。

　　“我重视的是事物本身的价值，将实实在在的商品提供给消费者。”山本直幸告诉记者，无印良品正是这样一家实业公司。

　　凡是体验过无印良品店铺的人，一定能感受到独属于它的风格：色调永远以白色、米色或原木色为主，家具、文具、化妆品、服饰分门别类地陈列其中，清晰明朗，简单而舒适。看得见的商品和装修背后是无印良品独特的理念，一种坚持了36年的价值观。

　　过去三年，无印良品在中国大陆的店铺数由2014年初100家增至2017年初的200家，几近翻倍。单从200亿人民币的经济规模而言，无印良品说不上出众，但是，其简化设计所呈现的哲学，是特殊的。　

　　V型反转

　　1970年代末的一个寻常日子，日本商人堤清二邀请当时著名的平面设计师田中一光、建筑师杉本贯志、西武百货宣传部小池一子三人一同于家中聚会。彼时，堤清二是西友株式会社总裁，经营着西友百货。

　　有人形容堤清二是个地地道道的生意人，并不尽然。闲暇之余，他会抽空写写诗歌、散文及小说，其代表作《彩虹海角》曾获日本一个重要级的文学奖。有感于当年日本崇拜大牌、过度消费的风气，一番深谈后，众人合计出了一条“反品牌”的策略：生产简单、实用、低价的产品，让事物发挥其本身价值，以长久、耐用、舒适抗击花哨、繁复和奢侈，并定义了一种新的设计概念——“这样就好”。

　　1980年12月，无印良品以西友百货的自创品牌问世，意为“没有标签的良好商品”。诞生初期，无印良品的商品仅有40种，包括9种生活用品和31种食品，其销售渠道依附于西友食品、日用卖场专柜或全家便利店。

　　田中一光为无印良品设计了两幅知名的海报，以体现创办的理念：一幅画了一位蹒跚爬行的婴儿，取名“爱无华饰”;一幅是“一整条鲑鱼”，过去，日本鲑鱼罐头只取最肥美的鱼腹，去掉鱼头鱼尾，而无印良品的鲑鱼罐头则保留整条，不浪费。

　　1981年，无印良品品类扩充到棉袜和圆领衫。按“家”的概念，西友百货将其商品放在同一区域，这样，本为购买食物而来的顾客会不自觉地看见生活用品、服饰，不少人连食品、服饰一起买。小试牛刀后，无印良品在东京青山地区始设直营店铺，面积只有103平方米，品种慢慢增至700余种。

　　1989年，当无印良品从西友独立时，品牌销售额已突破100亿日元。两年后，日本处于经济泡沫的高峰，拥有自主经营权的高层决定开启海外事业，第一家海外店铺设立在伦敦中心街道上，商品悉数来自日本。

　　随后，无印良品中国香港店铺顺利开张。资料显示，1998年时，公司制定了4年内在欧洲新增50家店铺的计划。2000年，公司在巴黎卢浮宫地下街设立店铺，一时成为日本国内热门话题，风光无限，国内外事业高歌猛进，令公司上下弥漫着自满情绪。

　　不料，高调扩张的隐患旋即暴露。2000年，无印良品已有店铺的销售额呈同比下跌;次年首次出现亏损。按销售价计，积压的库存价值100亿日元。外界舆论迅速转向，称属于无印良品的时代已过去。

　　“从财务报表上分析，当年资金链的确有问题存在，不应强硬在海外开店。”时任财务部的山本直幸坦率回忆说。母公司“无印良品计划”财报显示，2000财年(2000年3月-2001年2月，以此类推)，集团当期投资活动支出现金96.26亿日元，同比增长136%，“现金及现金等价物”由期初从67.8亿日元，下降至34.78亿日元，减少近半。

　　当时，无印良品的员工大多缺乏海外从业经验，管理机构臃肿，有时一份文件要盖7个章才能确认施行。而无印良品的商品设计逐渐偏离创办初衷，变得毫无特色。“我们只生产自己认为‘好’的东西，顾客未必这样觉得。脱离客户，危机就发生了。”山本直幸曾公开说。

　　痛定思痛，无印良品开始精简单品、去除大量库存，两年内关闭10%的店铺，伦敦和香港的首家店铺均遭裁撤。当时，日本经济正处于通货紧缩阶段，国民消费力下降、物价下跌，多余库存难以消化。临危受命的前社长松井忠三将大量库存付之一炬。他事后回忆，这是用现场的感觉去刺激员工和合作厂商，“如果我们不能做出真正好的产品，这些东西对于消费者来讲，都是废品。”

　　为防止库存囤积，松井忠三发起创立一系列规范机制，强调“定量”的判断，使得无印良品业务发展和门店管理有章可依，不受个人主观意志的过分影响。当时，山本直幸每天的主要任务是收集、整理每个门店的顾客反馈表，向公司高层反馈，最忙的时候，连睡觉的时间都没有。

　　同时，构建研发、设计、企划一体的功能体系，强化设计和研发，提出“世界的无印良品”，与全球各地的设计师合作，鼓励消费者贡献创意灵感。彼时，生活杂货的销售占比为 55%，当听说意大利有名设计师的椅子极富设计感，无印良品主动与之合作;在服装方面，与知名设计师山本耀司合作，没有主动宣传，只用产品说话。山本耀司参与设计的第二年，市场反应一下子就非常明显。

　　2003年，改革后的无印良品业绩快速复苏，休养生息后，无印良品再次谨慎走向海外市场。2005年，无印良品在上海开设第一家直营店铺。设立前，团队花了大量时间调研中国市场，研究店铺获利机制，每一项新店计划均由公司高层亲自调研、操持，亲力亲为。

　　2006年后，中国商业综合体业态迅速崛起，无印良品与H&M、ZARA等快时尚品牌，享受了“中国红利”，而日韩文化在中国的流行、自身鲜明的品牌哲学，也便利了无印良品的扩张。截至2016年8月，“无印良品计划”全球开设362家门店，中国大陆占173家;2014财年、2015财年，中国大陆分别增设28家、32家门店，并计划2016财年新增43家，总数至203家。

　　“由于没有提前3-5年布局，大量国际品牌错失了进入中国的绝佳机会，(无印良品这样)有长远眼光的企业寥寥无几。”国内服装品牌O.T.R创始人刘长桥对《21 CBR》记者说。

　　顾客思维

　　山本直幸有过这样一次巡店经历。

　　一次，他来到上海一家无印良品店铺内。在收银台处，发现有近10人排队等候结账，却只有一台收银机在工作。旁边，几位员工正讨论事情。见此情景，他上前询问其它收银机是否坏了，并展示了工作证。员工们得知是总经理后，立刻开了更多收银机。细腻的山本直幸心中暗想：“这不是个好现象。”

　　山本直幸不喜欢总在办公室，他经常在一线巡视，观察门店的各方面表现。在他看来，中日员工的思考方式略有不同。他时常问中国员工一个问题：工作中最重要的是什么?

　　“最重要的是站在消费者的角度思考，无论身处管理层或一线门店。”山本直幸说。

　　2000年无印良品深陷谷底时，临危受命的松井忠三并未采取削减工资、大幅裁员的方式降低企业运营成本。相反，他将全日本107家直营店悉数探访了一遍，每晚与店长、基层员工一道喝酒谈天，创造机会倾听员工的“真心话”，有时也会暗访店铺观察。“开会是产生不了多少智慧的，要用自己的眼睛看，用自己的耳朵听。”

　　深入一线探访后，松井忠三发现，100个店长会有100种摆放产品的方式。他领悟，公司运营不依赖个人，而应依赖制度，一套健全的制度能激发每个人发挥自己作用，无论个人能力高低。如果无印良品制定出一套合理的、标准化的制度，那么员工之间的销售业绩差异将不超过10%。

　　制度改革的成果，最终汇聚于两部厚厚的指导手册，一部是规范店铺日常运营的《MUJI GRAM》(下称“MG”)，无印良品在日本共有11册MG，中国有10册MG;另一部是指导总部员工工作的《业务标准书》。这两部手册大大提升了连锁经营的标准化和效率。

　　为提供选址的成功率，无印良品制定了“开店基准书”，其评估内容包括市场(面积、零售营业额、人口、年龄比例、收入差距等)、商业设施评估(车站位置、停车位数量、租户数等)、店铺(面积、无印良品会员网、配送等)三大类20余个项目，员工按照客观数据给出评分进行判断。

　　例如，某一新店的营业额并不易控制时，无印良品从压低租金成本入手，瞄准一等商业地段中的二等楼层选为店铺所在;假设同一购物中心内一楼为黄金地段，无印良品则会选择租金相对便宜、人气也足够旺的三楼。目的是通过严格的制度信息管理，标准化地复制店铺模式，保证每间店铺都能尽快回收投资成本。

　　据悉，无印良品当前开店成功率在90%以上，2015财年，超过200家店的东亚区(含大中华地区和韩国)只关闭了1家店。

　　松井忠三曾透露：“中国大陆39个城市的134家无印良品店(截至2015年5月)，平均15.9个月收回投资。”

　　进入中国市场后，无印良品会根据本土特点调整MG内容。每周，上海总部会收到来自内地店铺100-200件改善方案，全体店员在现场发现的任何问题及改善方案，都可主动反馈给中国总部。经销售部审核后，至少有30-40件方案将被摆在会议桌上。山本直幸和各相关部门负责人会花2-3小时进行讨论，制定改善计划。

　　如果改善方案合理、效果明显，新方案将被写入MG。山本直幸告诉《21CBR》记者，从2014年实行由店铺反馈的业务改善体制至今，中国版MG页数已从700多页增订至1400页左右，翻了一倍。

　　上海正见品牌管理顾问有限公司CEO崔洪波告诉《21CBR》记者，“无印良品的扩张策略并不激进，他们有自己的坚守”，只有确保店铺盈利，才会实施开店计划。

　　无印良品2016年二季报数据显示，无印良品在中国大陆已有7000名员工。在员工指导手册中，每位一线员工都能找到基础工作的解决方案，包括开店前的准备、待客之道、后勤业务、配送、商品管理等。

　　2010年入职无印良品的张丰于今年7月刚刚升任区域经理，他曾去日本研修，深入无印良品日本店铺，和日本店长共同工作，这让他感触深刻。“店长是一个店的灵魂，店长的行动直接影响员工的行动，店长必须以身作则，有责任心，否则没法要求员工。”定期召集海外员工到日本一线店铺培训，无印良品一年会进行一次或多次。

　　“在无印良品，现场第一线的声音最为重要。”山本直幸坦言，顾客思维帮助无印良品做得更好。

　　2003年，无印良品曾在日本实施名为“观察”的开发计划。开发团队直接拜访消费者，观察其日常生活，并对房间内每一个角落，乃至每件商品一一拍照，照片随后被提交讨论分析，以此挖掘潜在消费需求。

　　现任无印良品社长金井政明上任后，重建了无印良品生活研究所及商品种类开发部。前者类似一个非正式研究部门，负责将商品开发与顾客完全连接起来，通过实体店铺和网络与顾客交流;后者由无印良品内部设计师组成，主动寻找顾客需求，定期更新产品设计。

　　“三大环节支撑无印良品的发展，第一是商品，第二是环境(包括店铺服务、管理)，第三是与消费者的互动沟通。”总结无印良品的管理制度时，山本直幸直指关键所在，“实现三个环节的都是人，只有确保合理的体制、制度，员工才会去实现。”

　　刘长桥曾是2000年优衣库（需求面积:1800-2000平方米）首批中国市场储备人才的一员，他总结，无印良品、优衣库等国际品牌成功站稳中国市场的原因有二：一是充分培育本土人才，以当地市场的思维方式进行商业布局;二是企业有充足的实力和前瞻性，进入海外市场前，调动足够的财力灵活应对海外市场的变化。用刘长桥的话来说，“口袋子要足够深才行”。

　　由繁入简

　　就当下中国人消费风尚，山本直幸的看法简单、直接，“今天的中国很像无印良品诞生时的日本，商品琳琅满目，充斥着人们的生活，许多地方过度消费。”无印良品的品牌哲学认为，生活恰恰要做减法。其产品研发始终坚持3个原则：原材选定、工序检定和包装简略。

　　在无印良品的店铺中，很难找到包装精美的产品。化妆水是透明的瓶子包装、袜子没有塑料外套、衣服是最简单的款式，沙发、桌椅总是清一色摆放在一起，没有夺人眼球的绚丽色彩，也没有留人驻足的奇形怪状，一切简单、返璞。其设计追求发挥事物本身的最大价值，而非给予商品附加功能。

　　但是，无印良品的设计并非只是简单。例如，其袜子的脚面与脚跟呈90°垂直，更符合人体力学，而普通袜子脚面与脚跟之间是120°倾斜;有些人不喜欢在冬天穿高领毛衣，因为脖子处扎人，无印良品设计了脖子部分是棉质，身体部分是羊毛的高领毛衣。

　　田中一光当年为无印良品写过一条广告语：“简素并不会对豪华自卑”。简素中有奥妙的知性、感性，毋宁说是值得骄傲的世界。

　　金井政明说过这样一个有趣的故事。多年前，一款销量很好的收纳盒产品被一家日本公司抄袭，无印良品将其告上法庭。诉讼时，公司方面将设计想法、制作流程一一作了详细陈述，法官听后却认为，其设计想法很自然，没有任何特殊之处，因此被告方不构成侵权。得知败诉理由后，金井政明反而高兴，那天晚上，他和同事们一起聚会干杯，庆祝无印良品做到了最自然的返璞归真。那家模仿无印良品的公司则在七年后倒闭。

　　“纯碎模仿一个品牌，结果可能就是昙花一现。没有很强的品牌观念，商业模式不会走太远。”山本直幸对《21CBR》记者表示，若要为无印良品的品牌哲学做语言上的定义，“那就是我们相信朴素之中存在美。”

　　但是，也有批评声指出，无印良品在中国的价格一点也不朴素。

　　初创时，无印良品的宣传口号即“合理的低价”，创始人堤清二说，“品质不低于商场本国民族品牌，但价格低于民族品牌三成。”但在进入中国市场时，品牌定价却很“轻奢”。

　　从事家纺家居用品的大朴网创始人、CEO王治全，曾赴日本系统研究各大家居制品品牌，据他观察，无印良品在日本定位属于中低端，大学生是其主力消费人群之一，在中国却成了中高端品牌。

　　“无印良品很多产品从日本进口，受关税影响，定价偏高，起初在中国门店数量少，成本也降不下来。”崔洪波解释，从日本运输至中国的产品，无印良品定价至少提升20%以上。

　　近年来，无印良品在华有意识降低价格。2014年至今，公司已5次下调了商品价格。为达到降价目的，无印良品不断将商品制造交付内地的生产商，成品直接配送至无印良品门店，并在人力成本较低的东南亚国家拓展供应链。

　　“随着店铺数量增多，无印良品价格将会持续下调，回归大众品牌，这是趋势。”崔洪波说。

　　1/10的多元化

　　36年前初创时，特立独行的无印良品并未将所有人视作目标客户群体。当时，高层保守估算，每10个人中约有1人会认同其品牌理念，公司商业模式围绕这1/10展开，为其开发多样化产品。

　　36年来，这种商业模式未有根本改变。

　　为向《21CBR》记者形象解释，山本直幸用手指在空中画了一个圆圈，在中间点了数点，“圈的核心是无印良品，书店、咖啡店、野营地、MUJI House、MUJI Hotel、婴儿床、住房空间改造等业务，均是围绕无印良品这一中心设立的新事业。”

　　知易行难。大多新业务的推出，无印良品在日本市场会准备许久，有些项目甚至已低调探索10余载。

　　例如，无印良品野营地项目已试验10多年，直到去年才开始盈利。“很多人问，亏了那么多年，为什么无印良品要坚持下去?”山本直幸对《21CBR》记者坦言，坚持是为将“我们希望体现的良好生活的想法带给别人”。

　　目前，无印良品在国内共有三家“MUJI Café& Meal”，以售卖咖啡、西餐、面包为主，首家开设在四川成都，剩余两家均设立在上海，其中包括无印良品中国大陆最大旗舰店——上海淮海路旗舰店。该旗舰店加入了内地首家MUJI Books(书店)、MUJI to GO(旅行用品)、男女装、童装、孕妇装、MUJI Yourself(个性生活空间)及IDéE(家居品牌)等。

　　此前，无印良品中国曾试图在一栋公寓内放入自有的家居产品，并出租给消费者，最终未成功，但其家具搭配顾问(简称IA)业务正渐入佳境。据悉，IA服务在2014年正式引入中国，截至2016年9月底，中国大陆地区的13家店铺开展了IA服务。消费者可电话预约或直接去对象店铺询问IA有关收纳、家居搭配的各种难题，从家具的摆放、挑选方法，到房子的整体搭配，IA会为每位顾客提供量身定制的家居生活设计方案。

　　山本直幸透露，设立IA业务后，无印良品家居类、床单类产品销量均有所上升，他表示，乐意将MUJI House等住房改造业务一同带给中国消费者，此外，无印良品已在中国尝试酒店、旧房改造业务。

　　从起初40种商品发展到7000多种商品，无印良品正试图延展业务，缔造一种生活方式。全品类的扩张，在财务上的效应尚不明显。一个有趣的对比是，2015财年，无印良品计划的销售额为3075亿日元，约合200亿人民币，同期，专注服饰的日本迅销集团(优衣库母公司)全年营收为1.78万亿日元，是其5.8倍;而在营收构成中，家居和服饰依然占据着绝大部分的比重。

　　按照崔洪波的理解，无印良品就是一家拥有自身独特哲学的小众品牌，只服务喜欢他们的人。

　　对于中国市场，山本直幸有着清晰的规划，未来三年，中国消费类、零售类、服务类产业占比将持续增加，由于二胎政策，他准备提升童装、孕妇装的比重。他相信，中国消费者会重新审视自己的传统文化，国内市场将从消费主义逐渐过渡到“事物”主义，即更尊重商品本身的作用，这是无印良品的机会。

　　在王治全看来，由于许久鲜有令人振奋的设计，“设计界对其近期商品的评价并不高”，加之本土品牌的崛起，他预言“被神话了的”无印良品在华或无法保持过往的好势头。

　　无论生意是否会被超越，无印良品品牌哲学在中国商界的影响仍不可小觑：小米创始人雷军提出要做“科技界的无印良品”，锤子手机创始人罗永浩在其发布会则推荐了《深泽直人》一书，这位在工业设计界备受推崇的大师，也是无印良品的灵魂设计师。

　　无印良品内部有一个“Found Muji”的项目，即在当地汲取传统的设计元素，以无印良品的思维进行加工设计。在Found Muji Ming 系列中，品牌从太师椅等中国明清代表性的家具中寻找灵感，呈现出一种时代的美学。

　　这是有趣的案例，中国传统中并不缺少“无印、良品”的哲学，只是被遗忘了。(应受访者要求，文中张丰为化名)