一边收购一边大调整 难道王府井百货终于想明白了？

　　自9月27日宣布重大资产重组停牌已两个多月，上周五，王府井百货组和业务转型之路上无疑走出了关键性的布局。

　　上月底，王府井集团宣布成立全渠道中心，将原来的市场部、电商公司和全渠道项目合并重组，升级为直接归属集团总部中的一个重要业务中心。王府井集团总裁杜宝祥称，成立全渠道中心是集团总部机构调整的开始，王府井从集团层面重新定义了未来零售的方向。

　　作为最早一批拥抱电商的传统零售企业，王府井2012年就组建了独立的电商团队，一度成立独立的电商公司，上线官方商城，开展自营业务、海淘业务、门店发货等。在跟随电商变化尝试过多种方式，集团层面终于弄明白电商和互联网后，王府井从内部组织架构开始全新调整，重新定位了门店和电商的关系。

　　从内组织机构大调整

　　在王府井集团新的总部机构调整中，集团总部从运营管控向战略管控转型，将经营和运营职能向业态下放，将核心资源在集团整合，其中一个是全渠道中心，统筹和整合所有的用户资源，包移动互联网用户平台建设;跨渠道、跨业态会员权益体系升级;跨渠道整合营销管理，通过跨渠道的打通，升级门店的营销和会员管理、渠道投放。

　　据了解，2014年开始，王府井就已经把全渠道提高到战略层面，只不过原来的全渠道是个临时项目组制，包含集团内各部门，项目组要与各个业务部门的多个主管领导对接，效率低，协同成本高。

　　此次将市场、电商、全渠道项目合并为一个全渠道中心，直接上升到总部机构，统筹集团各业态的整个全渠道建设。

　　“原来市场部有两项重要职能：第一是集团营销促销的组织和指导，因为我们的营销促销门店本地化比较多，总部有统筹权限，第二是集团的会员体系管理。这次组织架构调整将这两项职能并入全渠道中心，在集团层面统筹跨渠道的整合营销，并直接对接门店落地执行， 王府井全渠道中心、电商公司副总经理刘春吉告诉记者。

　　记者了解到，目前王府井百货有百货、超市、奥莱、购物中心4大业态，每个业态都有管理公司或者事业部，所有的经营权都下放到各业态的事业部，再到门店。但所有跨渠道的营销，包括线上线下互动的营销，所有会员和用户权益体系的管理，均由集团全渠道部门统一统筹，提供产品、流程、制度以及实施服务。

　　图：王府井集团正在大力拓展奥特莱斯和购物中心业态。

　　从集团层面，战略上主抓商品端和用户端，做整体的资源整合和规则制定。商品端主要统筹供应商招商;用户端，全渠道中心主要做三件事，第一做触达通道，第二把门店现有的营销数字化，第三在做好前两者的基础上建设数字化的和数据驱动的新零售能力。

　　“我们就是做零售的，核心回归到经营顾客、经营商品两个能力。”

　　刘春吉告诉记者，王府井集团的战略转型具体概括为“一个模式”、“四大任务”。构建一个模式，其内涵是回归零售本质，重塑商品经营能力和顾客经营能力，构建线上线下高度融合的新的商业模式，建立以客户为中心的生态圈。

　　构建这个新的商业模式，要完成四大任务。第一大任务是两个能力的建设，包括商品经营能力和顾客经营能力;第二大任务是业态的创新和拓展，包括百货业态本身的创新和向奥特莱斯、购物中心等新兴业态的拓展;第三大任务是构建全渠道;第四大任务是组织变革与机制创新。

　　全渠道中心要做什么？

　　刘春吉告诉记者，王府井新的全渠道中心将包括6个部分，四个核心业务模块分别为用户运营、移动平台运营、商品运营、仓储物流运营。将承担O2O用户流量平台搭建、移动平台运营和商品经营和在线交付职责

　　王府井全渠道中心的第一要务是搭建一个移动端的用户流量平台。围绕一个大逻辑就是存量用户的上线和互联网用户的引流。移动流量平台汇聚之后干吗?第一，引流到店转化成销售;第二，线上直接转化。

　　“当移动端流量平台建设起来后，兰蔻想做推广，我可以给店里面买跟兰蔻相关品牌的人推广促销信息。可以做类似天猫里的交易指数，品牌/供应商可以了解在门店的地位、竞品的情况。通过数字化服务跟供应商做交互，当有一天供应商意识到你的数据是有价值的，这时再往下深入。”

　　记者了解到，鉴于APP过高搭建和流量成本，王府井百货目前并没有独立的APP，而是基于微信服务号搭建了一套门店移动管理系统。

　　“服务号有很多手段可以引流，微信支付、登陆wifi都能引流。”经过2个多月的运营，王府井各门店服务号净增粉丝近40万。

　　图：王府井集团与微信支付战略合作，为微信支付旗舰店之一

　　今年8月，王府井完成了门店服务号矩阵的建设，王府井百货有45个门店，每个门店都有一个自己独立运营的服务号，这些独立的服务号统一绑定在王府井集团在微信的开放平台。用户无论通过哪个服务号进来，都可以统一绑定到集团统一的会员管理系统，可以自动与王府井的会员体系打通。

　　为什么把服务号运营下放给门店?刘春吉表示，门店的服务号跟品牌的服务号不一样，每一个门店的本地化属性非常强，门店作为经营和运营的主体，真正承载着顾客资源的经营。

　　在下放权限之前，王府井百货曾建立了一个集团统一的服务号，最大的问题就是，一个月发4次内容，一次发8条，但内容发哪个门店的都不对。而且因为所有门店通过微信支付都关注集团服务号，很多门店都不再推微信支付，“门店觉得用户都关注到王府井集团的服务号了，没留在门店。”

　　下放具体的服务要运营管理权限后，王府井百货全渠道中心则主要负责统一服务号运营规范，给产品、给平台、给流程、给规则、给奖励以及给一些活动资源。

　　“我们现在提倡经营一店一策，但上面有统筹。另外用户CRM是统一的，无论用户从哪个门店服务号进来都在统一的CRM里。”刘春吉称。

　　门店的价值

　　一方面，王府井集团从战略层面重新定位了新零售，将电商的经验、移动支付、新的数字化技术整合服务于实体店，提升实体店的经营效率;另一方面，王府井集团也在通过资产重组、业务调整等方式升级实体门店。

　　12月9日，王府井百货宣布通过了收购西安国际医学投资股份有限公司持有的开元商业有限公司100%股权。

　　本月初，王府井百货还以支付现金并承接债务的方式向大股东王府井国际购买了其持有的贝尔蒙特香港有限公司100%股权，获得了在北京、厦门、贵阳、遵义、沈阳、六盘水等多个城市10家春天百货和2家奥特莱斯。

　　今年4月，王府井集团以不超过8.36亿元收购西安西恩温泉奥特莱斯文化旅游有限公司100%股权，用于经营西安西恩奥特莱斯。

　　图：王府井百货的门店分布(不完全统计)

　　记者发现，自2013年至今，王府井集团就在不断加速转型升级实体门店业态，扩大公司区域布局并继续加码奥莱业务。目前，王府井百货已有百货、超市、奥莱、购物中心4个业态，近50家门店。其中西安和银川的2家今年开业，长春奥莱预计将于2018年开业。

　　在王府井集团的四大战略转型方向上，业态转型已经上路， 一店一策、本地化服务的门店升级也在快速推进。

　　据了解，针对两三万平米的百货物业，王府井正在将其原地翻牌转型为城市奥特莱斯，不同于大型的奥特莱斯概念，城市奥特莱斯更像品牌折扣店，服务于周边人群，转型后的单店营收同比增长了40%多。

　　王府井集团北京双安商场店，就转型服务周边的大学老师和学生，大量引入了自有品牌;长沙的王府井百货将商场一层打造成了潮牌层，引入大量潮牌;王府井百货大楼总店，还在五层开辟了一个美容专区，专门给一层的化妆品品牌开设了一个个小房子，服务于VIP用户的试用、体验;在洛阳店，王府井百货还引入了小米，开了一个200平米的小米旗舰店，该店不但引爆了客流，今年的销售额更是达到了1个亿。

　　图：目前王府井集团已开设了3家小米之家

　　在城市布局上，王府井百货正在从布散点开始向区域加强城市布局。原来王府井百货的开店策略是散点布局，一个城市开一家店，铺全国重点省会城市。现在，王府井百货开始向区域密集型继续布点，重点城市多开店。

　　例如在西安，王府井就有南门店、熙地港店、赛特奥莱机场店、临潼店，还将增加开元商城西安钟楼店、西旺店，规模数量一举达到6家。

　　“门店的价值第一是场景，有些体验终归是不能通过纯线上完成的，当然得真的围绕本身销售的商品运营一些场景化的内容出;第二是本地化，围绕用户周边的服务会越来越深化，开在居民区的店不一定非要卖劳力士，更应该卖高质量的排酸肉，围绕人群做品类调整。”刘春吉认为，场景化和本地化决定了门店的不可复制、不可替代性。

　　战术上不冒进

　　虽然战略上王府井的全渠道中心上升到了集团最高层面，由集团总裁杜宝祥任全渠道项目领导小组组长，副总裁刘长鑫任副组长，原电商全渠道负责人刘春吉任全渠道中心副总经理。

　　但这与王府井此前投资1亿人民币独立发展电商的思路已完全不同，也与其他传统零售提出的直接数字化商品，把线下门店搬到线上售卖不同。

　　“我现在给门店的指导意见不是说上网站卖东西来，门店又没有线上运营能力，又不掌握库存，价格还得跟供应商联合定价，运营成本叠加这些都是门店商品上线销售的逻辑不顺的地方。我们是先把门店的优惠促销线上化，比如这次做的团购券。”王府井全渠道负责人刘春吉告诉记者，通过团购券完成了用户线上触达和营销。

　　据刘春吉统计，使用团购券的顾客中有30%是在核销日发生前购买，可以判断这些顾客是通过线上引流而来。而这30%的顾客就是全渠道的价值，为门店引流，同时解决用户的数字化问题。

　　“最终所有的全渠道还是要落实到用户数字化和营销数字化，体现为销售额的增长或者用户数增长。”刘春吉认为，商品的数字化不能着急，必须在会员和营销数字化基础上才有价值。

　　“把店里的商品搬到线上卖是有很大投入的，一个单品的数字化拍照60块钱，挂在网站你得有流量成本，卖完之后得有物流成本，这个成本至少20个点，拿什么来背?”

　　图：王府井官方商城

　　亲自做过电商后，刘春吉发现传统的百货不应该一步到位的试图到线上卖东西，应该把专柜门店POS上卖的东西逐渐的数字化到后台系统，从而实现商品数字化的目的。“从一开始是个统码，细分到价格码，再细分到款，再细分到SKU，这么一步一步往下做，不用拍照，这样也能管商品。”

　　因为简单的把店里的商品数字化，得到的数据如果不能得到很好应用也没有价值。商品数字化是商品经营能力的表现形式，这不是个技术问题，而是价值取向问题，是传统零售从品牌招商向商品经营转变的质变

　　哪些东西可以直接搬到线上卖，搞门店发货?

　　刘春吉认为深度爆品可以卖，买三送一的巧克力，19.9元三瓶的洗衣液，加点运费就可以卖，马上能见效，见到效果整个链条上的人都有积极性。从标品开始做，然后再逐渐的往非标蔓延。

　　“做一个商品的二维码，线上线下同时推，小内衣、小内裤也能卖好几百条。通过这种点状的爆品，先把店员的商品能力训练出来，然后再铺面，从一开始铺面这不符合互联网的迭代精神。”

　　电商的角色转变

　　今年双11，王府井集团公布了一组数据，通过电商和全渠道活动引流的销售额7447.52万元，电商渠道销售额2150.89万元，微信服务号粉丝新增75464人，微信会员卡的领卡人数38780人。

　　从2012年宣布投资1亿做电商以来，王府井的电商已形成了天猫店、微信商城、官网多形态的布局，售卖的商品90%都是自营，包括海淘产品、品牌直采等。除此之外，王府井百货最先尝试了门店发货，在全国已开通6个门店仓，可实现线上购买、门店发货，缩短了仓储配送路径、有效提高了用户体验。

　　此次调整后，电商虽然成为全渠道中的一个元素，但却是核心重要的一个要素。

　　“后面会把电商跟门店整合，保留商品经营职能、仓储配送、线上服务等。电商其实是我们集团的先锋队，不管将来谁要做商品数字化，这套能力是可复制的。”

　　刘春吉告诉记者，目前王府井的电商团队有40多个商品经营人员，这是王府井百货花了好几年时间培养起来的黄金团队。这个团队是王府井百货未来全渠道的重要力量。

　　“我们要做移动端的流量平台搭建，一定是有两层，一是总部层，顾客进来第一页见到的是一个整合页面;一个平台，就像你进天猫，门店就是天猫里的商家。现在这个电商团队的人将来就是小二，负责制定流量分配规则、用户服务规则等。”

　　在新的全渠道战略中，王府井百货将继续保留电商自营业务，但在品牌区隔上会做微调。刘春吉称，全渠道背景下的商品经营主要满足两个条件：供应链能力的超前性;与门店经营商品的互补性。未来会尽可能的找一些国外已经很知名但在国内并没有渠道的品牌，利用积累的电商运营能力，帮品牌做中国境内的电商渠道建设，将更多国外的优质品牌引入王府井的电商流量平台。

　　“我们对行业有个基本判读，其实零售商在2-3年内，真的面临一个大变局，一定是调整转型能够成功的能活下去，会有大部分零售商真的死掉。”在整个消费者时间被旅游、教育等其他项目抢占的大趋势下，在移动互联和消费升级的大背景下，传统零售商能否真的转型成功，找到一条生存的路径？

　　也许，只能不断尝试和期待。