从3000亿到6000亿 万科、恒大、碧桂园还需要过4关

明源地产研究院 恒嘉   2017-02-14 11:23
核心提示:已经没有人怀疑,中国排名靠前的地产巨头能做到6000亿。现在看来,恒大万科碧桂园三巨头,是最有可能的。

  已经没有人怀疑,中国排名靠前的地产巨头能做到6000亿。因为根据发达国家的经验,排名靠前的几个地产巨头所占市场份额可以超过6%。以2016年中国10万亿新房市场来计算,6%已经是6000亿。现在看来,恒大万科碧桂园三巨头,是最有可能的。甚至有预测认为,他们中有人2017年就能做到6000亿。

  现在的疑问是:到底谁能做到6000亿?做到以后会不会盛极而衰?和许多人乐观地认为“强者恒强”不同。明源君认为,在从3000亿通往6000亿的道路上,巨头们至少需要过4关,每一关都有众多危险,需要小心提防。

能力关 

扩张速度超过能力

吃下去也有可能吐出来 

  明源君认为,再好的房企,其能力都是有边界的,一旦扩张速度超过了能力,就可能出现以下问题。

  一  发展过快,透支未来的发展空间,惯性难以维持,反被群狼弯道超车

  许多房企现在的发展,仰仗的是一种惯性。举例来说:

  1、企业拿到的土地,获得的授信等等,是持续增加的,保持这种趋势,一切都可以继续,而这种趋势一旦中断,资金链等反而可能出问题;

  2、企业的区域高管,虽然没有升职,但区域规模一再扩大,其个人收入不断增长,也就不想跳槽了……

  但是,巨头在行业所占的市场份额一定是有天花板的。假设天花板是6%。一旦过早碰触到天花板,规模连年下降,那么,企业内一定会出现比较大的危机。这个时候,现在的做到500亿、1000亿的房企,可能也做到3000亿了,他们保持着高增长,各种资源反而会向他们集中,最终帮助他们实现弯道超车。

  二  无法找到合适的本土人才,外派团队水土不服

  未来房企的扩张,大部分将是通过收购来实现的。最好的情况,是所收购的企业的管理团队气质与本企业相符,直接留用就好。但一旦不相符,就要换人。换去的人再优秀,也有可能水土不服。明源君下面举例来说:

  首先是可能会有判断上的偏差。

  某知名房企在一座三线城市做楼盘开盘营销时,散发的海报上出现的是香槟开启的画面,结果被当地人普遍认为是卖啤酒的广告。市场几乎没什么反应。

  有一家排名靠前的百强,在三线城市的三房产品里设置了一间大书房,并以此来宣传,结果当地没有这种需求,反应很冷淡。

  2016年,成都南门涨的很厉害、北门还在降价,东西门变化不大。就是因为北门的供需差距很大、而南门是城市未来发展的方向。而成都民间一直有一个开玩笑的说法:南富西贵东穷北乱。这种习惯性的东西,不是本地化团队很难掌握。

  其次是对规则的理解。

  有些地方搞一二级联动,挂牌基本是走个程序,地方政府不掏钱就完成了旧城改造,企业也有了相应的利润。这就是历史形成的。而外来房企如果坚持招拍挂,一定会遭遇困境。

  中国房企进入海外市场,往往对当地的规则和变化理解不足。2011年,某集团计划在北欧购买一块土地,按照他们之前的理解,这件事情应该是很容易的。但最终,当地否决了他们的购地要求,项目一搁置就是5、6年。

  还有澳洲,因为中国人涌入当地市场,造成房价攀升,从2011年以来,当地已经多次出台政策,限制外国人购房。

  三  管理漏洞导致黑天鹅出现,全国性的负面传播严重打击品牌

  扩张过程中,品牌被大量复制,不管你在全国有几千个项目,也不管这个项目是你收购的还是从头策划的,大家都认为是你家的。

  在这个移动互联网时代,一旦一个项目出现大的问题,就会出现全国性的传播,对品牌造成毁灭性的打击。

  比较典型的例子,就是三星的Galaxy Note7事件,一个单品造成整个企业的大危机。

  地产行业比较典型的例子,是之前某房企巨头的房屋漏水事件,造成全国性的负面影响。当然这个案例的后果还不太严重。

  但是,如果出现韩国三丰大百货那样的事件,问题就严重了:企业董事长因为大楼垮塌事故砸死数百人,全家被抓,还赔出全部家产以谢国人。如果事情到了这一步,企业再想发展就很难了。

利润关 

如果规模扩张后利润反而减少

风险很大

  明源君曾经总结过,从数据来看,2个万科或者6个恒大,也不如一个中海赚的钱多。

  2016年前三个季度,内地房企平均利润率跌至7.8%;而2016年上半年,这一净利润率还有为8.15%;成交相对低迷的2015年,房企同期利润率也有10.1%。

  在A股127家上市房企中,前三季度净利润同比下滑的房企达44家,其中10家是主营收入上升,但利润却同比下滑。从数据来看,地价太高,是房企利润下降的主要原因之一。

  规模大了,赚钱反而少了,这是最大的悲剧。几个巨头从3000亿到6000亿的过程中,是否会出现类似的悲剧?

  明源君觉得,利润率的下降短期内可能无法避免,但下降是否会成为风险,就要看具体情况了。明源君认为,立足利润增长来做规划比较安全,如果抛弃了利润目标,一味追求规模,会很危险。

  为什么规模和利润不可兼得?我们如何思考规模和利润的关系?明源君曾经做过总结,认为可以从以下6个角度进行思考。

  一  规模大到一定程度,规模效应就减弱了

  规模在几百亿以下的时候,规模的扩大可以降低采购成本、增强和政府谈判的成本等等。就一座城市而言,同一个系列的产品,做第一个项目的时候,需要大肆宣传,做第5个项目的时候,营销费用也会减弱。

  就总部而言,规模上到500亿特别是1000亿以后,规模效应就会递减。最典型的,你不可能因为自己最大的供应商在北京,就把一些建筑材料从北京运到深圳来用,那样运费比材料本身还贵。同理,在一个区域的规模到了一定程度以后,规模效应也会递减。

  二  扩张要快,就一定会拿一些很贵的地

  1、第一次进入一座城市的时候,属于战略进入,地王也得拿。

  2、符合性价比要求的只有2块地,可你今年的规模目标要求你拿8块地,那么你就得拿6块性价比低的地。

  3、一二级联动、与政府协商税收返还高容积率等等……周期很长,等不及。

  三  大量用钱,就会借一些很贵的钱

  四  要今年的规模,就管不了明年的周期

  1、如果财务成本比较高,明知道明年是高点,但是再等一年会增加15%的财务成本,所以必须赶紧卖掉;

  2、如果战略就是追求规模,等一年,今年的规模就没有了。

  五  追求“效率”,就没法控制建安成本

  1、中海是自己设计施工,力图做到最省最快。其他房企要一味追求规模,就没办法自己设计施工,因为自身团队建设速度是有限的。

  2、在营销卖点和成本之间找到最佳平衡点是需要经验的。如果要迅速扩张,就只好用比较高的成本做出质量较好的产品,才能追求去化的速度。

  3、要减少变更风险,就得做好标准品,并且在施工过程中精益求精,这和迅速开工迅速开盘的追求本身也是矛盾的。

  六  要快速扩张,就得用高回报进行鼓励,很难降“三费”

  营销成本、管理成本、财务成本,被称为“三费”,在房企支出中占比也不小。

  在产品性价比没那么高的前提下,想要快速销售,就必须给营销人员高提成,给自己的工作人员高福利,才能提高效率。

平衡关 

如何让总部资源发挥最大作用

是超级难题

  如何配置总部资源,之前一直是个难题。难就难在,手心手背都是肉,每个区域都想有大的发展。

  总部到底有哪些资源?最大的资源当然是便宜的钱。这也是为什么大房企为什么可以吞并中小房企的核心原因。因为他们的融资成本低。

  其次还有设计资源,几个房企巨头都有自己的设计院,里面一堆博士,可以应对众多不同的产品要求。至于优秀人才资源、老板的时间资源等等,也都是稀缺资源。

  一个区域说自己今年要把规模做到200亿,另一个则说要做到400亿,你到底支持谁,不支持谁?如何判断各自的风险?这都是问题。一开始,可能是看大家的报告、方案,谁的更科学合理;后来规模越来越大,更多是是看直觉,哪个区域胆子大,敢上规模敢做承诺,就有可能拿到更多资源。

  之前,房企发明了合伙人制度,鼓励大家奋斗的同时,也是一种对风险的控制。举例来说,如果区域团队跟投5%,那么,你要求总部投入10亿,你自己就得筹措5000万,如果亏掉,你就等于没有了大部分身家。这样的情况下,向总部要资源之前,大家都会仔细想一想。

  在从3000亿到6000亿的过程中,明源君觉得最难平衡的是以下两方面的问题:

  一  当区域变成一个小总部,该如何往下授权,总部如何才能有效管控

  三大巨头的许多区域,已经做到200亿、300亿了,一个区域公司拿出来,都可以进前几十强。这个时候,区域已经变成了一个小总部。明源君曾看到某区域公司老总门口,排着长队汇报工作。

  之前看起来分散的权力,这时候又开始集中。区域能否再次通过授权、合伙人制度,分散权力和风险?这个是个问题。

  如果权力不能分散,之前总部不能了解具体项目的情况,在区域又会出现,造成新的风险。如果区域继续分权,两层分权之后,总部是否还能保持有效掌控呢?如果区域持续要求增加权力,是否又会造成尾大不掉呢?

  二  区域之间马太效应在加剧,但是在某个临界点之后,扶持弱者将能产生更大效益

  在某个临界点之前,根据过去的业绩,确定今年的资源分配,是合理的。但是在某个临界点之后,就未必合理了。在某个临界点之后,扶持弱势的区域,反能产生更大的效益。为什么呢?

  如果一个很强的区域在某市规模不断扩大,最终在该地占据了10%乃至更高的市场份额,就很有可能会出现自我竞争的情况,边际效应递减。还有明源君上面提到的,区域规模达到一定程度,规模效应就会递减。

  而比较弱势的区域,在当地所占市场份额有限,有总部资源的强力扶持,反而可以快速上升。

周期关 

穿越调控、企业、行业周期 

都好像走钢丝

  穿越周期,是每个企业的梦想。如何穿越周期?可能并没有人完全知道。明源君认为,以今日中国的地产市场而言,房企需要穿越的是三重周期。

  一  调控周期,穿越的关键在于储备足够现金

  几年一调控的政策周期,大部分房企都有准备。但也可能有房企对本轮调控估计不足。

  穿越调控周期的关键是:你是否有足够的现金和信用储备,可以让你按照自己的节奏做项目。比如在2年以后,才卖现在已经在开发的项目。如果你的储备不够,就必须在低谷卖房,你就很有可能无法穿越调控周期。

  二  企业发展周期,穿越的关键在于多元化

  盛极而衰。是无数企业曾经上演的戏码。其原因就是上面明源君所说,如果企业达到一定规模,找不到新的增长点,一旦陷入衰退,其过去的惯性不起作用,就很有可能会一败涂地。

  穿越企业发展周期的关键在于:找到新的业务,和新的增长点,而不把鸡蛋放在一个篮子里。

  中国目前做的最好的是万达,万达已经不是一家地产公司,而是一家有文化集团、网络集团、金融集团的综合公司,其文化集团年收入641.1亿,已经可以和地产几十强的销售收入比美。

  三  行业周期,穿越的关键在于从增量到存量,或者进入细分增量市场

  明源君已经多次说过,地产行业正在全面从增量转向存量。

  1、二手市场交易额超过新房市场,是必然的,只是时间问题。有些城市已经出现翻转。

  2、一线开发已经做不了快周转,如果将来取消预售制度,卖新房利润未必比经营存量高。

  3、存量市场的租金、服务等收入,在2020年将超过10万亿。

  4、存量市场业态非常丰富,模式可以很轻,个人创业者都可以做,而且有可能做成独角兽巨无霸。

  未来,专业化将成为趋势,地产巨头要么进入存量市场,要么进入增量市场的细分领域,专门做土地经营、专门做地产金融、专门做开发代建。这是另一个话题了,明源君以后再说……

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