不到三年换了三任 CEO 万达做电商怎么就找不到感觉

　　已经是第三任了。

　　周二，万达电商 CEO 李进岭离职的消息被很多媒体报了出来，他是在 2016 年 2 月入职的。

　　没太多人感到意外，因为 2012 年万达宣布做电商业务以来，几乎每年开掉一个电商 CEO。

　　在回应外界对于万达电商 CEO 离职的消息时，万达网络科技集团总裁曲德君表示：他们从来没有为这个岗位开出过高达 800 万的年薪；更重要的是，电商目前只是网络集团的一块子业务，而且“万达也从来没有说过要做电商”。

原万达电商业务部门负责人李进岭

　　且不论这个表态，是否与万达自己几年前在官方网站上的说法相违背，光是从三年委任三位 CEO、“腾百万”聚首又散伙、以及先后失败的“万汇网”、“飞凡网”这几件事中，就能看出他们在电商业务发展思路上的举棋不定，或者说是手足无措。

　　而现在，这些矛盾被放入了名为“飞凡”的万达网络架构中，要在市场上寻找新一轮的热钱：按照王健林在万达 2017 年工作会议上的说法，飞凡今年要完成 A 轮 100 亿元募资，2018 年实现整体赢利；2020 年利润过百亿，实现整体上市。　 

　　在中国的电商市场内部都已经消化了几轮概念、进行转型之后，万达的这些做法更是显得有点笨拙、对市场概念的跟进也有点后知后觉，却又似乎带着一种盲目的自信、以及拼命想把事情做成的执念。

　　但如你所见，万达的这把如意算盘还是落空了，而且几乎没有一个人愿意为这样的失败现状承担责任。

　　我们不妨来分析一下，万达在做电商，或者说更大一点的“互联网”概念时，为什么总是摸不准那个正确的方向？以及，王健林想要的那个“实体+互联网”的全新商业模式，到底说的又是什么？

　　三年三任 CEO，万达知道自己到底要什么样的人才么？

　　李进岭的背景资料，看上去就像是万达会喜欢的那种职业经理人：第一份工作在快消行业的“黄埔军校”宝洁，此后又辗转摩托罗拉、百事可乐、艺龙旅行网、芒果网等多家公司，有大公司背景，也有互联网经验。

　　而在他之前担任这个岗位的龚义涛、董策，职业背景也都不差：

　　龚义涛曾是 Google 总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监。按照他对《中国房地产报》的说法，当时来到万达后，他花了两年时间从零开始，完成了整个 O2O 业务策略的制定、以及“万汇网”后台架构的搭建；

　　董策则是奢侈品电商“佳品网”的联合创始人，接任万达电商业务 CEO 时，正逢“腾百万”宣布合作，因此重新着手研发新电商平台“飞凡网”、并推进电商会员体系。

　　不仅是这三位 CEO，和其他新兴业务的情况类似，万达电商和网络业务的高管团队，几乎都来自知名技术公司和互联网企业。此前，负责万达酒店的钱进，也来自喜达屋这样的行业对口大公司。

　　这些被认为可以帮助万达快速开拓新业务、甚至是建立起行业优势的高管背后，是万达每年向全国所有知名猎头公司缴纳的近亿元费用。

　　李进岭“年薪 800 万”的说法，也来自猎头公司在网上发布的招聘启事。从 2012 年万达说要做电商开始， CEO 这个岗位的薪水就被曝出是 200 万级别的；但从董策离职后，猎头们为了补上这个岗位空缺，还是花了整整 8 个月。

　　这和万达最擅长的、已经流程化的商业地产团队的情况不同——按照万达西双版纳度假区营销总监董玮麟先前对《好奇心日报》的说法，这个业务部门的团队高管“极其稳定”，“凡是在这里能做满五年的，都是外面开双倍价钱来挖也挖不走的。”

　　不仅是猎头摸不准万达在电商业务上越想越大、还在时时变化的思路，可能就连万达自己，也说不清楚到底什么样的管理者才是最适合的。

　　所以，关于高薪的诱惑、和实际到底要做些什么的八卦，成了知乎上关于万达电商相关问题的回答里，被讨论最多的东西。

　　万达说的电商，或者说线上-线下模式，似乎一直都停留在概念阶段

　　从 2014 年“腾百万”三家宣布成立合资公司、共同探索 O2O 商业模式的时候，王健林就毫不掩饰他对这个平台的期待和野心：他希望将万达目前所拥有、所能看到的一切资源和概念，都集中到这里：

　　除了万达自己 2020 年会有 50 亿人次使用，（万达的电商业务）还有可能成为一个开放平台，中国所有搞度假中心、电影、文化、餐饮的都可以用。这个价值很大，我们是在为整个线下企业进行探索。　　 

　　所以万达找到了据说有“大数据”和“人工智能”的百度，以及拥有微信、QQ 这类流量入口、也希望在各行业数字化过程中充当“连接器”的腾讯。虽然事后王健林又表示，这两个公司的人实际做起事来，还没有他这个不怎么接触互联网的人有感觉，但只有将更多资源引进来，才更有可能做成这个全新的商业模式。

　　但从三位 CEO 先后对外交出的作业“万汇网”、“飞凡网”和“飞凡”App 的情况来看，这个模式似乎一直还停留在概念阶段。

　　从现在飞凡网呈现的功能和形态来看，它的概念已经更像是一个线下零售品牌管理的整体解决方案：通过免费 Wi-Fi 和 POS 机的布点，商场做品牌招商和调整时，可以参考消费者的行为数据；品牌之间的会员体系可以打通，实现一个号码、在商场内外多个门店里都可以享受服务，也便于品牌调整自己的营销策略。

　　由于是以万达数百个线下实体商场作为依托，整个架构既跨品牌、又跨品类，不管是国内的苏宁、银泰，还是国外的沃尔玛、家乐福，都没有做成过类似的模式。相对来说，最接近这一模式的是支付宝旗下的“口碑”业务，在拿了数笔几十亿元的融资后，它已经完全从最初的线上外卖品牌，转型为零售行业的运营、营销解决方案供应商了。

　　换句话说，万达要做的电商，很难定义它的竞争对手是谁。除了那一堆像是噱头的概念之外，万达到底要做的是一个什么样的电商，对外呈现出来的思路也始终是不清晰的。

　　这可能也是曲德君能够在现在推翻过去的故事，公开表示“万达从来没说过要做电商”的底气——从卖货、卖解决方案到卖互联网金融产品，所有的想法和概念，都可以扔到那个看上去“未完成”的电商网站里进行测试。

　　如果说是传统公司转型，苏宁大概还算是个可参考的案例

　　苏宁、沃尔玛这些传统品牌在讨论“互联网”时，说的大多数还是最传统意义上的 B2C 电商——打通商品库存、搭建物流配送或是到店自提体系，让消费者在线上或是线下，都能享受同样便利的购物体验。

　　而在这样的转型过程中，他们过去在传统零售渠道所积攒的渠道优势，仍可以被利用起来。以苏宁为例：

　　在家电卖场时代，大型卖场品牌是家电企业接触到消费者的唯一方法。为了获得更好的摆放位置和销售机会，家电品牌一方面要向卖场缴纳入场费、管理费、广告费等各种营销费用，另一方面，苏宁也可以将渠道价值作为与上游供应商谈判的主要筹码，进一步压低所销售产品的进货价，赚取更大的利差。

　　将这些库存与电商业务打通后，已经获得的利润优势，也不会一下子消失。这也是相比起来，作为传统公司的苏宁能够比较顺利转型成一个综合电商的原因。

　　尽管根据艾瑞咨询的数据，苏宁在中国的 B2C 电商市场里目前只有不到 4% 的市场份额，但至少也算是有了一席之地，而且还有一个完整的故事。

　　反观万达，它并没有什么抓在手里的实实在在的东西，它在商业地产系统内所管理的，还是更大的“品牌”概念，而非一件件独立的“商品”。

　　而仅仅是万达的品牌资源库内，就有上千个长期合作品牌。为了维持“满铺开业”的奇迹，万达与品牌商户之间，实际已经逐渐形成了一个共同体，以整体打包的形式，一次次出现在全国的大小城市中。

　　但随着万达的拿地成本越来越高、以及无法跟上的低线城市消费力，影响力较大、注重形象的品牌都在重新考虑这样的联盟模式是否对自己的发展有利，更不用说是让他们放心大胆地将自家的商品放在万达的电商平台上销售了。

　　等到京东、天猫等电商渠道发展到一定程度、也就是在 2013-2014 年前后，家电企业的销售渠道重心也确实发生了转变，高利润的苏宁模式也遇到了瓶颈。

　　当时，万达也在考虑如何填补 KTV、百货两块业务撤出后、万达广场里的空缺。所以，在“腾百万”联盟成立一年之后，王健林还曾在苏宁举办的零售论坛上表示，正在考虑与苏宁合作。

　　但相当黑色幽默的是，当天下午，这场论坛的主题就变成了“阿里巴巴与苏宁云商全面战略合作”——马云和张近东一起站到台上，宣布了阿里用 283 亿元换回苏宁 20% 股权，苏宁在天猫开设旗舰店，并全面向后者开放物流能力的合作方案。

　　始终没能像苏宁一样，对所管理的品牌的在上游形成足够的控制力、做成 B2C 这层业务，也是外界一直觉得“万达的电商业务没做起来”的关键原因。不过话说回来，要如此“事无巨细”的管理商品库存，还要顺应变化速度极快的消费潮流，应该也是万达很难做到的。

　　即使实在不知道怎么做电商，万达怎么连“买买买”这招都忘了？

　　以万达近 8000 亿元的资产总量、以及早已在好几个行业被证明很成功的并购式扩张思路，为什么没有在早年砸钱买下一个国内的中大型电商网站，并改造为己所用，回过头来看可能是相当失策的。

　　一个可能的原因是，在万达对外宣布要做电商的 2013-2014 年，市场上已经没什么好公司可买了：

　　在阿里、京东之外，1 号店和卓越分别是沃尔玛和亚马逊的全资子公司，难以染指；以当当为代表的各类垂直电商，又很难与万达的品牌组合对接；而小红书、洋码头之类期待从“海淘”概念中翻身的网站，体量还太小……

　　但如果万达早 1-2 年开始相关的布局，说不定就能挤掉现在的沃尔玛。

　　在 2012 年收购 1 号店之后，沃尔玛对于这块中国本土的网络超市业务一直不知道该如何处理。和在美国收购 Jet.com 后、很快就将其与自己的电商、实体零售业务整合起来不同，1 号店最终成了沃尔玛入股京东的一枚棋子。

　　而在用户量和交易额的增速都放缓后，京东这一两年的日子也不好过，股价连续下跌。而在吞下 1 号店和众包物流公司“达达”后，京东也在进行战略收缩和重组，即使无法吞下整个公司，但总有些业务，可以从“非卖品”的名单里被划出来。

　　现在来看，市场上更不剩下什么可买的了，不过鉴于行业内传说阿里巴巴正在考虑入股大润发，万达大概可以考虑下家乐福中国，它也上线了自己的电商业务呢。

　　一个正相反的例子，发生在万达早早就有所布局的电影行业。

　　从接手华纳撒手不管的院线生意开始，用了十年时间，万达成为了行业里第一个通吃上下游的大公司。而这些年，不管是国内还是国外，都有很多机会出现了：

　　万达起家的院线生意，线下资源和话语权都相对分散，买下重庆世贸、大地影院等小型院线，不是什么难事；在海外，万达也可以通过 2012 年投资的美国第二大院线 AMC 进行一系列投资布局，最后接连拿下澳洲、北美和欧洲市场，并逐渐渗透到传奇影业、DCP 这样的内容制作公司。

　　在体育、旅游等其他万达坚定要发展的领域，这种“买买买”的策略也被坚决地贯彻了。被抛弃的，好像只有电商业务。

　　所以你看，这一切都关乎时机和决心。

　　王健林的初衷是把人带回线下，但怎么带始终都没讲清楚

　　不管是叫电商、O2O、还是“实体+互联网”，王健林其实一直都没把业务的重点放在线上。他考虑最多的，还是如何把人带回线下这件事。

　　看上去，万达与那些同样想做 O2O 的互联网公司相比，最大优势还是线下平台。

　　“我们的线下资源最多的就是商户。”

　　这话没错，其实万达的优势终究还是在地产上，不管是电影院、度假区还是主题乐园，这些都还是围绕着万达的地产业务来跑的。2016 年，卖房子和收租金的部分，还是占了整个万达集团收入的 56% 以上。

　　不过综合分析这两年新出现的万达广场数量、以及每年万达广场所接待的总客流量后就会发现， 实际去逛每个商场的人变得越来越少了。这和我们讨论过很多次的实体经济遇冷、以及他们想出来的各种新方法，是一脉相承的：要让更多人出现在线下商场里，而且逛的次数要越来越多，才有可能活下去。

　　最早，万达是用电影院、KTV 这样的娱乐场所来解决这个问题的，效果也很好。但现在的问题是，不管是买东西、看电影，还是叫外卖，消费者的绝大部分时间都消磨在了线上。

　　线下实体的吸引力变得越来越小，这个问题不仅会影响到现有万达广场的生意，也会影响到万达在“轻资产”化过程中，向其他地产企业推销“万达模式”的底气。只有更高的人气，更好的销售业绩，才能保证万达的品牌不断升值。

　　所以，除了“飞凡”向品牌方许诺的那些“消费者画像”、“精准营销”模式之外，最有力的手段还是促销，大规模的促销。

　　在 2016 年全年，万达通过“飞凡”App 推广了 11 次大型活动，实现销售额 560 亿元，其中有超过 50% 的商家业绩同比增长超过两位数。

　　对这个成绩，王健林还觉得挺自豪的：“这说明飞凡有助于实体商业发展，实现双赢和多赢，不是打掉实业或者挤占实业。我特别说明一点，这 560 亿销售额虽然绝对数据看似不是特别高，但我们起码做到了两点：很少刷单，很少退货。”他可能是在借机嘲讽在 2016 年“双 11”完成了 1207 亿元销售额的天猫。

　　但王健林应该再也不敢提起他跟马云当年打的那个赌——在中国市场，线上的电商市场、与线下的商场超市，都已经发展成为相对稳定的大生意。如果说目前的品牌方已经意识到线上线下“齐头并进”的必要性，那么，像万达这样实体零售行业的大公司，也应该更早看清楚这一点。