绿地偷师万科：2017年成为集团发展最关键的一年

　　新春伊始，绿地集团董事长张玉良把一份以利润为题的“考卷”放到了所有员工面前。在他看来，2017年是最关键的一年，他亟需让资本和市场看到绿地经过两年“深度调整”后的新面目。

　　2月14日晚间，绿地控股发布公告称，公司召开第八届董事会第十九次会议，同意制定《房地产项目跟投试点管理办法》，自2017年起实施。

　　具体方案为：跟投人通过有限合伙企业进行投资，资金由跟投人自行筹集。每个项目中，跟投人合计持股不得超过10%，单个跟投人持股不得超过1%。跟投人的损益与项目IRR挂钩，不设本金保障和收益保证机制。

　　10%的员工持股上限，与万科最新修订的跟投占比上限相当。

　　另外还有部分市场化竞拍的房地产项目，绿地控股同意制定《房地产项目利润超额提成及亏损惩罚管理办法（试行）》，根据项目税后净利润完成情况，试行利润超额提成及亏损惩罚。提成或惩罚根据项目收益参数（项目净利润减项目批复目标净利润）来确定。

　　具体奖罚比例为：项目收益参数为正时，如项目系事业部主导拓展，提成则为项目收益参数的8%；如项目系集团主导拓展，项目提成为收益参数的5%。项目收益参数为负但项目净利润为正时，不奖不罚。项目收益参数为负且项目净利润亏损时，如项目系事业部主导拓展，惩罚项目净亏损的8%；如项目系集团主导拓展，惩罚项目净亏损的5%。提成及惩罚额原则上不超过项目销售收入总额的1.5%。此外，提成项目还需满足集团对资金回笼的约束条件。

　　参与上述奖罚机制的人员范围和跟投一致，均为事业部经营管理团队及相关条线负责人、项目经营管理团队，因此公告称，实施跟投管理办法的项目，不再实施《房地产项目利润超额提成及亏损惩罚管理办法（试行）》。

　　近年来，包括万科、保利、碧桂园、金地、当代置业等在内的房企都施行了跟投制度。跟投制度究竟有何吸引力？

　　1、规避“大公司病”

　　起步最早的是碧桂园。2012年底，碧桂园就启动了“成就共享计划”，由区域主导拓展的项目，通过资金回笼和项目净利润两项指标的考核，给予项目净利润的20%作为奖励，但若考核期出现亏损，也将承担亏损额的20%。该机制通过权力下放让公司与员工实现利益共享，风险共担，并推动2013年公司销售额首破千亿。

　　2014年，碧桂园将其升级为“同心共享”计划，通过拿出项目的10-15%的权益给管理层，进一步捆绑公司与管理层的利益，把管理中心下移到区域，实现区域的做强做大。

　　将“跟投”推至高潮的则是万科。2014年3月，万科宣布启动股权激励、项目跟投等方式的地产事业合伙人制度。与碧桂园相似，万科也寄希望于这种新的管理机制能让万科从金字塔的组织机构变为扁平化结构，通俗点讲，“将职业经理人变为自己人”。在实操中，万科设立有限合伙制的盈安合伙为操作平台，万科符合条件的各级雇员“自愿”成为盈安合伙的合伙人，将资金委托于盈安合伙打理，并由后者代为购买万科A股的股票，从而完成“事业合伙人持股计划”。

　　万科事业合伙人制度的另一方式是项目跟投。最早的时候，员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%，另外还有5%的额外资金由万科进行跟投，项目所在一线公司跟投人员可在未来18个月内，额外受让此5%份额。2015年3月，万科修订方案，由公司跟投的资金从项目资金峰值的5%追加至8%，这意味着跟投资金最高可达到一个项目资金峰值的13%。

　　不过，在2017年2月，万科再次修订跟投方案，取消追加跟投的安排，规定跟投总额不超过项目资金峰值的10%，另外还设置了门槛收益率和超额收益率，保障万科优先于员工获得门槛收益率对应的收益。

　　如今，绿地正在从一家房地产公司转型为综合性产业集团，一部分单一做房地产开发的事业部，已变为以房地产为主业，整合了“大基建、大金融、大消费”等板块的区域管理总部。其中，京津冀、西北、西南、江苏和中原五大区域管理总部，是新设立的典型。

　　虽然绿地很早就推行了混合所有制改革，并通过员工持股构建了职工与企业间的利益共享机制，也初步形成了现代企业制度，但据见地君了解，绿地的“国企”作风仍然存在。

　　业内认为，诸如万科、碧桂园、绿地这样的大房企实行项目跟投制，实质上是为了避免“大公司病”。当一家公司规模大到一定程度，就会出现机构臃肿、部门之间壁垒森严、沟通效率低下、项目开工时间拉长等问题，进而影响企业的高周转率，而“跟投”将项目的业绩与项目管理人员的努力挂钩，厘清公司责权，能有效避免“大公司病”对速度和效率的影响。

　　比如万科方面称，实行“跟投”以来，项目从获取到首期开工的平均时间缩短了4个月，从获取土地到首期开盘的平均时间缩短了5.4个月，公司的营销费用率亦持续下降。

　　目前，绿地房地产开发项目遍及全国29个省市自治区80余个城市，在海外，美国、澳大利亚、加拿大、英国、德国、韩国等四大洲九国十三城也都有布局，成为了一家全球性跨地域开发的房地产集团。前不久，万科高级副总裁谭华杰公开表示，跟投制度实际上将项目决策权的第一步交到了对这个信息最熟悉的人的手里，这样可以大大地减少投资失误，也可避免跨地域全国性的公司地方分支机构之间争抢总部资源。

　　另外，跟投制度也是企业扩张的需要。近年来，追求业绩“狂飙”增长的上市房企越来越倾向于合作开发和“小股操盘”，即通过投入较少的资金，撬动更多销售和收益，从而做大规模、做高利益。

　　回望2014年，是绿地的辉煌之年，其以2408亿元的销售额赶超万科的2151亿元，登上行业第一的宝座。但随后的2015年，2301亿元的销售额甚至低于2014年，只能屈居第三。在行业整体向好的2016年，绿地销售额为2550亿元，不仅与新晋“宇宙第一房企”的恒大拉开了1000多亿元的差距，而且同比增长率仅为10.8%，远低于万科40%的增速，更勿论与恒大85.4%和碧桂园120%的增速比，也明显低于36.1%的全国住宅销售额增长率。

　　另外，2016年绿地净利同比增14%至78.45亿元，仅相当于2010年万科的水平，对比恒大前段时间在内部工作会议上提出2017年地产集团实现核心净利润243亿、三年后四大产业实现600亿利润总额的目标，绿地恐怕更难企及，如若采用项目跟投制度，或将激励职业经理人多拿合作项目，多采用“小股操盘”模式，这样“并表”后的销售额和利润也会“越滚越大”。

　　房地产与金融资深评论人黄立冲告诉见地君，房企因其国企背景通过划拨而获得的项目，或者通过其他偿债渠道获得的项目，是不会开放给员工跟投的，因为项目是在低估的情况下落入企业之手，让员工跟投会有涉及国有资产流失之嫌疑。这也是绿地强调试点项目为“市场化竞拍的销售型房地产项目”的缘故。“但是，市场化竞拍的房地产物业成本比较高，利润也相对有限，市场反转也可能亏损。”

　　“从另一个角度来讲，跟投也是房地产公司的一种集资手段。”深圳紫金港资本管理首席研究员陈绍霞认为，跟投可以吸收投资，增加公司的少数股东权益，降低负债率。

　　经过两年的调整，绿地的高负债仍然是掣肘其发展的重要因素之一。绿地控股2016年中报显示，其资产负债率仍然高达88.36%，比起2015年末的88.04%，不降反升了0.37个百分点。

　　从整体现金流状况看，该公司现金净增加额也有所减少，为-19.69亿元，其期末现金余额为376.48亿元。

　　不过，黄立冲认为，对于比较小的公司而言，员工跟投可能是非常重要的融资手段，但对于绿地这样的大企业而言，跟投相比其他融资手段，无论是规模还是影响力都会小很多。

　　2、老国企新“花招”

　　在做大做强的发展目标面前，培养复合型人才和留住高级管理人才显得尤为重要。

　　绿地集团董事长张玉良曾试图通过亲自主抓干部培训、提拔80后年轻团队的方式来“换血”。“去年一年，下级单位的正职就换了20%，大量起用新干部。今年还会再换核心岗位，换年轻人上来。”张玉良对媒体说。

　　实际上，近两年来，绿地一直经历着人事调整。2016年2月，原绿地控股集团西南房地产事业部总经理助理、成都公司总经理任平离开原来的营销岗位，履新该集团西南事业部战略产业发展中心总经理一职——这位人称“江湖女侠”的营销高管，在业内以“雷厉风行”、“大胆创新”闻名，她所带领的成都团队也被视作成都营销界的“特种兵”，共同将绿地这个成都“新兵”的年销售额从10亿增加到70亿。

　　继任任平职务的是原绿地控股集团山东事业部副总经理谷煜；2016年6月，谷煜又被调往长沙任事业部总经理。2017年2月，任平此前在成都的“老搭档”——副总经理黄志毅，宣布加盟成都碧桂园。

　　2016年10月，原绿地集团广东事业部总经理朱怀宇确认离任，由原京津事业部总经理陈志华接任。朱怀宇是绿地开拓华南市场之际，从上海总部调入广州的。这位“拓荒牛”曾带领绿地华南业绩从2011年的7亿元升至2015年的140亿元。广州多数业内人士认为，朱怀宇离任是因为达不到绿地华南2016年300亿元业绩目标。2016年绿地控股中报显示，华南区域营收仅为46.95亿元。

　　而在最新的公告里，除了宣布试点跟投制度，还同时宣布了孙志文不再担任公司执行副总裁职务，田波不再担任公司副总裁职务。

　　据了解，孙志文同时为西南事业部总经理，与任平一起带领绿地西南在两年多时间实现业绩翻了两三番。一个月前孙还接受《华西都市报》专访，称绿地西南未来3年的目标是300亿，2017年会有多个重量级项目落址成都。

　　田波此前是中原房地产事业部总经理，在郑州创造了海派地产奇迹，10年来，绿地累计在豫投资规模超过500亿元，建设规模超过670万平方米，单纳税总额就超过30亿元。

　　业内人士认为，跟投能起到稳定员工、留住高管的作用。近年来，房地产行业人才流失率越来越大，职业经理人离开效力多年的大公司出来创业或者加入发展迅猛的新兴企业，一方面是为了实现梦想，另一方面则是为了更快地实现财务自由。“比如闽系房企近年来走出福建，强势突围扩张全国，最快的办法就是将那些品牌房企的‘得力干将’挖过来。跟投制度在一定程度上可以平衡上市房企股东、高管和普通员工的利益，把优秀人才留下来。”

　　但此举也有弊病。黄立冲认为，跟投员工是项目中的准股东，如果要解聘有期权的管理层，则可能激化公司内部矛盾。另外，在实施过程中，员工和公司股东的利益也非完全一致，参与管理的跟投员工只考虑短时间利润最大化。“如单个项目对该项目跟投员工的激励较大，参与管理的跟投员工不排除为短期利益，令跟投回报最大化，但从长远角度看，一些做法可能损害公司的品牌和长期的利益，例如出现为降低成本而偷工减料、或为迅速销售而采用过度营销和承诺等状况，必须要完善跟投制度设计，平衡长期和短期的利益，并对执行过程进行严格监督。”

　　其续称，要实现跟投对企业成长的真正促进作用，并不是那么容易，跟投的项目起码在成本和税务上要透明，这一点很多房企都做不到。