见福便利自建鲜食工厂 拟与台湾7-eleven同步同款上新

分享到:

2017年11月03日10:13来自:第三只眼看零售 张思遥
核心提示:福建见福便利与台湾冷链协会,多家7-eleven、全家鲜食供应商达成合作,自建鲜食工厂,拟做到与台湾7-eleven同步、同款上新。

  在10月2日,由中国连锁经营协会举办的“2017全零售大会”上,《第三只眼看零售》独家获悉,福建见福便利与台湾冷链协会,多家7-eleven、全家鲜食供应商达成合作,自建鲜食工厂。他们引进日资便利店的鲜食制作技术、新品研发机制以及管理经验,拟做到与台湾7-eleven同步、同款上新。   

  据见福便利董事长张利透露,“见福便利首次上新将推出50个鲜食单品,从直营店实验向加盟店推广。随后会做到三个月上新一次,单次新品占比30%左右。”   

  自建鲜食工厂,是见福便利意图掌控鲜食开发全产业链,逐步转型为制造型零售商的关键一环。“如果不自主开发鲜食、提升商品差异化,见福便利将沦为一家批发商,逐渐在零售业中落入下风。”张利告诉《第三只眼看零售》。   

  但是,它也意味着见福需从投资建厂、引进设备、规划生产动线、学习鲜食工艺、研发体系以及管理机制等一系列环节逐步探索、试错。相比较部分便利店企业引入第三方鲜食供应链公司的做法,见福所花费的开发、人力、资金、时间成本明显增加。毕竟,在以实操见长的零售业,砸钱听个响儿的事并不少见。   

  明知难做还要做,是因为鲜食可谓一家便利店企业开发能力、供应链水平、运营素质的集中体现。以罗森、7-eleven为代表的日资品牌,将其作为黄金品类,借此获得高于本土便利店的单店日销。例如不久前开业的罗森南京新街口中心店,创下了20万元的首日销售,其中鲜食销售占比高达50%左右。   

  为此,想借鲜食塑造经营壁垒、对标日资标准化便利店的本土企业不在少数。一旦见福“拷贝”台湾7-eleven鲜食体系,作出标准化、可复制、可持续的鲜食供应链,即可为见福增强顾客粘性、提升门店业绩,最终开辟可对外供应鲜食的盈利渠道。   

  对标台湾7-eleven

  从“抄袭”走向“超越”   

  学化学出身的张利属于保守派,他信奉仔细推敲、实验论证。在他看来,自建鲜食工厂,与企业的发展阶段密切相关。这背后是一整条供应链体系,企业需考量鲜食生产、运输、销售以及配套产品等多方因素。为此,见福与台湾冷链协会、7-eleven、全家等日资便利店的供应商合作,从“抄袭”台湾7-eleven入手。   

  见福经历了三个阶段。第一阶段是当门店数达到200家时,他投入搭建信息化系统,以此提升标准化的连锁经营能力;第二阶段以500家门店为开端,见福打造了自有物流系统,从而辐射门店网店,为提升商品力打下基础;第三阶段是在门店数处于1000家至2000家店时,张利决定自建鲜食工厂、铺设供应链系统,逐步转型为制造型零售商。第四阶段,张利预计将在5000家门店时到来,但他并未透露具体战略方向。   

  “小孩不能穿大人的衣服,我们需要把有限的资金在适当的时机投入匹配的方向。”张利表示,他会参考门店数来划分企业发展阶段,并以此进行战略规划。当见福便利门店数达到1000家之后,鲜食体系就是其力推的“一号工程”。   

  在自建鲜食工厂与引入第三方供应链公司中,张利选择了前者。见福便利做了三个准备,首先是从去年开始建设物流园,打造自己的供应链系统。其次是引入第三方供应链金融公司,在供应商账期、买断式采购以及供应链金融利息中求得利益最大化,使见福具备重资产投入开发鲜食的能力。最后,张利于今年与微软合作,在门店中上线人脸识别等智能化系统,借此深度认知消费者,为商品研发提供助力。例如,张利了解到见福便利每周到店一次以上的回头客达到85%之多;购买高客单价香烟的女性多于男性等要素。   

  随后,见福将开发策略定为“对标7-eleven”,全面引入其鲜食工艺、研发机制及管理水平,做到与台湾7-eleven同步、同款上新。   

  原因在于,国内缺乏专供便利店鲜食的供应链公司,见福必须接入台湾企业,包括设备、生产动线、管理标准、产品设计、研发、推广等多个环节,才有可能做出与日资便利店媲美的产品。同时,接入第三方机构意味着品控、商品同质化以及价格控制的风险增大,在见福看来,不利于长期发展。   

  全家便利某负责人曾告诉《第三只眼看零售》,’由于经营协议限制,本土便利店在大陆通常对接不到全家的鲜食供应商,即使通过提高采购价等方式接入,也从供应终端增加成本,无法与全家对抗。”   

  对于见福来讲,在自建鲜食工厂的过程中,“拿来主义”是一条可以绕行的捷径。举例来说,台湾7-eleven有100多人的鲜食研发团队,见福目前无法做到。如果能全面照搬,不失为一种性价比相对较高的选择。   

  为此,见福便利与台湾冷链协会达成合作。他们以此为敲门砖,对接台湾7-eleven、全家生产鲜食的供应商,以战略合作或成立合资公司的形式共同开发鲜食。为了避开日企的垄断协议,见福可能会采用与企业法人亲属、子公司签订协议等方式推动合作进程。   

  引入鲜食工艺

  以0~4℃品类为主   

  鲜食能力是不少本土便利店企业的短板,分别在于生产、新品研发以及管理水平三个方面。为此,见福便利全面复制了台湾7-eleven的鲜食开发流程。在张利看来,“我们不需要过早去做鲜食创新与本地化,就好像麦当劳在全国的口味一样也很畅销。而且,本土便利店能做到日本便利店鲜食水平的品牌寥寥无几,仅这一段距离就足够我们去追赶。”   

  《第三只眼看零售》了解到,见福便利首先确定了开发鲜食的基本品类。通常来说,鲜食可按照温层分为四大类,分别是要求0℃以下的冷冻品类,例如关东煮;0℃-4℃之间的便当、饭团等品类,通常保质期在48小时至15天左右;严控在18℃的高级鲜食,例如现做精品寿司等,保质期只有24小时;以及保质期在15天以上的短保商品。  

  “18℃品类是口感最好的鲜食单品,但开发难度极大,一过24小时必须报损,目前没有几家企业能做到。对比来看,开发0℃-4℃的鲜食性价比最高,它容易满足食品安全、标准化配送、报损比例限制等因素。”为此,见福在0℃至4℃品类中确定了饭团、米饭、三明治、面食等数十种单品。同时,为了做到不缺货,减少顾客流失,见福便利将报损比例控制在8%至10%左右,要求门店必须做到按比例订货,随时补货。   

  对于消费者来说,常换常新属于长期光顾门店的必要因素。因而,见福便利引进了台湾7-eleven的研发机制以及相关负责人。他们通畅将开发周期定在十三周左右,随后根据价格带、消费者口味变化、季节更替、新食材上市、包装设计等因素研发新品。   

  举例来说,日本、台湾等地的7-eleven在春节期间会推出“年餐”鲜食组合,由七八个菜品组成。消费者只需提前十天到门店预定,即可在指定日期取货。根据不同客群,7-eleven也有相应的鲜食配比,例如不少老年人具有高血压、高血脂、关节痛等“老毛病”,7-eleven就会研发相应的无糖型、补钙型老年餐。   

  见福便利为了使鲜食开发符合食品安全、新鲜、好吃等条件,引入台湾、日本等地的相关团队和日本进口设备,意图复制标准化便利店的鲜食管理水平。他们的具体策略涉及食品安全法规、食材采购标准、员工进厂操作标准、工作间空气过滤标准等多个方面。  

  “但是,国内的工作态度是短期内从硬件、资本、设备等方面补不上来的。”张利同时坦言,“我们在考察日本、台湾等地的鲜食工厂时,可以说厂区比我自己家的卫生间还要干净。我还见过70多岁还在工厂内操作的董事长,这种匠人精神就是见福目前复制不了的短板。”   

  不过,见福计划从制度和配套规范上去弥补。他们将在鲜食上市后,分别从全温层供应链管理、店面升级改造、向店员制定并推行鲜食手册三个方面进行优化。   

  “比如说,顾客看到饭团可能会捏一捏,看到包装不严密的盒饭可能想打开看一下,吃一半觉得不好吃会要求退货等况都有可能发生,这时候就需要培养基层员工的鲜食经营能力。”张利说,因为自主开发鲜食,意味着没有任何品牌商、供应商背书,也就没有推卸责任的余地。   

  对外开放鲜食工厂+自有品牌开发

  逐步转型为制造型零售商   

  见福便利自建的鲜食工厂采用市场化运作。张利计划在运转成熟后向外开放。一方面,这有利于提升整体生产规模,摊薄运营成本,使得鲜食性价比进一步提升;另一方面,见福作为入股方,相当于拥有了第二条盈利渠道。   

  “我们是零售商,自建鲜食工厂相当于制造商在做的事情,目前来看应该让专业的人去做专业的事。所以,这也是见福未来转型为制造型零售商的切入点。”张利说,“而且,企业今天打造的壁垒明天或许成为困局,因此我认为开放时必须的。”   

  张利计划首先在见福便利的直营门店上新,试错,优化鲜食单品,等产品相对成熟后,逐步向加盟店覆盖。为了在消费者层面推广鲜食,获得更多数据反馈。见福便利大体上会采用“一元限购”、“一个月每人一份免费试吃”、“补贴促销”等策略。但是,见福便利会通过人脸识别等智能系统,在一定范围内识别可推广的最佳目标客群。   

  同时,见福便利逐步发力自有品牌,主要从家杂、日化、鞋服等品类切入。针对零食等品类,见福计划与来伊份等企业合作,采用定制生产。这是因为对比包装食品、酒水饮料等品类来看,家杂、日化等品类的风险较低,基本不会出现食品安全事故等问题;保质期较长,即便出现滞销也可以通过促销、买赠等方式处理;在便利店商品结构中占比较小,属于补充品类,而见福便利在上述品类中具有一定的资源优势。   

  在此基础上,张利将自有品牌的开发逻辑总结为三点。其一,是强调设计感。张利认为自有品牌一定要颜值高,才能吸引消费者;其二是避开安全问题,才能低风险的可持续发展;其三是把握“冷门品类、爆款单品”原则,从而弱化消费者对厂商品牌的忠诚度。   

  举例来说,见福便利开发了一款应用3D技术打印蝴蝶的透明雨伞,在校园、社区等地试销时效果较好。主要是以年轻母亲为主要客群,因为在他们看来透明雨伞可以减少视觉盲区,保护小孩。  

  “开发鲜食与自有品牌的核心逻辑是一致的,就是需要搞清楚消费者为什么来,为什么买,为什么再来这三个问题,随后给出解决方案。”张利表示,“这样才有可能在围绕商品展开的便利店竞争中,立于不败之地。”

转载免责声明:凡本站注明 “来自:XXX(非赢商网)”的新闻稿件和图片作品,系本站转载自其它媒体,转载目的在于信息传递,并不代表本站赞同其观点和对其真实性负责。如有新闻稿件和图片作品的内容、版权以及其它问题的,请联系本站新闻中心,电话:020-62913822,邮箱:news@winshang.com。
相关阅读
福州地铁商业初现:见福便利店进驻、东百中心升级改造...
厦门见福便利店打造“智慧零售”系统 零售业亟待升级
见福便利店张利:便利店不只机械性出售商品这么简单
2016福建便利店十强:见福居首位 十强共新增736家店
见福便利店入驻福建宁德 已开3家、3年内目标开200家
×扫描分享到微信