7-Eleven零售帝国的“另类”解读:反常识打法的胜利

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赢商网 http://www.winshang.com2018年01月13日10:45来自:零售老板内参 陆海空
核心提示:零售业有一种说法:世上只有两类便利店,7-ELEVEn便利店和其他便利店。

  7-ELEVEn是业内首先引入信息系统的公司(前后更新了6代,对7-ELEVEn同样起了举足轻重的作用),常规做法就是根据过往的历史销售数据,做“售后分析”决定明天或者之后一段时间的货品构成,但是7-ELEVEn却支持并要求每个门店做“售前预判”,核心还是那句话,“要站在顾客的立场上思考”,比如根据明天的天气情况、根据明天是否是工作日、地区分布的人群结构、周边地区是否有新的事件发生等来预测明天的需求,每天如此,不断预测不断修正,不断感受客户的需求,培养加盟店每个人的商业嗅觉,使其能敏锐的感知世间的变化。   

  并且7-ELEVEn给每个加盟店配备了店铺督导OFC,每位督导管8家店铺,每周单店巡店2次,每次会对包括商品种类沟通、店面清洁、沟通友好度和食品鲜度等方面进行评估,在遇到问题,例如加盟店不愿意按公司要求下架某类商品时,OFC会反复沟通,想加盟店之所想,帮助其解决顾虑,直到对方同意为止。FC会议(全体督导),每两周在总部开一次,2500多人的团队,坚持了开了40年。

  出于对品质的持续追求,公司在2007年创建了自有品牌7-premium,之后还推出更为高端品牌7-gold。

  截止2017年,7-Premium销售额为11500亿日元,产品种类多达3650种。

  4.2005年以后:贴近战略   

  到了2005年,整个日本老龄化和少子化结构越来越显著,同时由二到三人组成的小规模家庭呈逐年上升趋势。

  7-ELEVEn是怎样更好地满足这些类人口结构的需求呢?  

  ①密集开店。因为这类人没有精力或没有能力去太远地方购物。所以谁近谁就能够拦截这些流量,7-ELEVEn店与店之间如果有其它的品牌便利店,这个店就会拦截周边一定范围内该年龄阶段的顾客。故而7-ELEVEn使用了统治型开店策略,一个区域要覆盖100家7-ELEVEn,才拓展下一个区域。   

  ②送货上门服务。7-ELEVEn提出了基于移动零售方式的“seven安心送货服务”、基于传统快递方式的“seven轻松送货服务”和“seven meal”的送餐业务。   

  ③网络零售。在2010年前后,铃木敏文就提出了“网络和实体门店的融合工作”(可能是最早意义上的线上线下一体化的观点),并且提出了不要把网络零售视为竞争对手,而应该通过网络和实体门店的互相融合,进一步拓宽经营的可能性。这些战略和竞争观,无一不体现出铃木敏文对行业趋势的敏感度和消费者需求的洞察能力。   

  5.咨询公司(赋能)   

  ①内部赋能   

  7-ELEVEn在某种意义上不是一家零售公司,而是一家培训咨询公司。因为它通过不断的培训、咨询和辅导,帮助每一个店面实现不断的迭代升级,最终促成了今天的7-ELEVEn。   

  7-ELEVEn一共有2500个督导奋斗在一线,一个人可以管7-8家店。首先要提高这些人的赋能,督导的水平要高。怎么提高督导的水平呢?每两周一次全体OFC的大会。   

  7-ELEVEn把这件事情做到极致,每年不管多高的费用和预算成本,2500个督导要回到7-ELEVEn总部进行经营研讨大会。   

  上午进行新的产品知识、经营理念的分享。下午每一个OFC进行分享,分享我什么地方做得好?我什么地方做得不好?我什么地方需要改进?我什么地方值得大家借鉴?   

  ②外部赋能   

  7-ELEVEn在日本团结了1.8万个门店、175个工厂、140个配送中心、拥有2300个ATM机。   

  7-ELEVEn日本合作的175家专用工厂,以高频率将商品配送到各加盟店附近的140多座物流中心,然后从物流中心配送到各个门店。但几乎所有工厂、配送车辆都是由制造商或供应商投资的。然而,7-ELEVEn却可以实现全球最有效率的共同配送系统。整个共享经济体的从业人员总数超过40万人,其中在加盟店工作的超过30多万人,服务于工厂、物流配送的人员10多万人。而7-ELEVEn自己的员工只有8000多人。   

  另外值得一提的是,7-ELEVEn与日本食品等产商在1979年成立的DNF即鲜食联合会,这个是7-ELEVEn独一无二的特有组织。该组织的最大特点就是,只为7-ELEVEn制造食品,这样既能垄断技术、保证食品生产线不会交叉污染,又能对产品的原材料及所有的生产记录进行精准的数据化保存、管理。并且,7-ELEVEn的脚步拓展到哪里,这些合作生产商的脚步就跟随到哪里。   

  三、铃木敏文   

  我个人认为正是铃木敏文的性格特征和思维方式成就了他自己和7-ELEVEn的成功。   

  1.洞察人心   

  关于这一点,铃木敏文自己有所概述:“我虽然不善于聊天,但却能以己度人”。所以他非常善于在卖方和买方二个角色之间自由切换思考和审视问题。   

  2.打破定势  

  反常识、反成功经验的思维。这一点贯彻整个7-ELEVEn的发展历史,除了前蚊提到的设立ATM机,在铃木敏文提议将7-ELEVEn引入日本时,在集团内部其实是遭到了反对的,因为当时的日本已经有了连锁超市,并且连锁超市的崛起给街边店、夫妻店带来了巨大的打击,而便利店正是这种与之相似的业态。   

  3.勇于创新   

  铃木敏文其实是“外行”,并且他的志向也不在零售。最初他是一名编辑,每天的主要工作是浏览几十本新出版的图书,概况每本书的主要内容,在编制成新书目录。在此工作的第四年,其不仅创新了一套速读法,并且建议增加刊物的趣味性,并把刊物改成收费发行。最终,刊物的发行量增加了20倍以上,那一年铃木才29岁。   

  4.进攻型思维   

  如果用一句话来概括7-ELEVEn,铃木敏文说“7-ELEVEn是一家不断主动做出改变的公司”。这一点类似于之前在亚马逊文章中提到的“反熵”。  

  四、总结   

  在研究7-ELEVEn和写这篇文章的过程中,会有意无意的将其与亚马逊作对比,比较特别的一点是在梳理亚马逊的过程中可以很顺畅将其业务和战略体系搭建起来,但写7-ELEVEn的过程却给我带来不少困惑,到底哪种现象是因,哪种是果,哪些举措是术层面的,哪些是道层面的?写到一半时我突然意识到,如果将亚马逊的战略比作飞轮,那7-ELEVEn应该是一棵树,树的唯一主干就是 “站在顾客的立场上思考”,其他7-ELEVEn呈现的出来的现象,都是枝干,并共同构成了7-ELEVEn这个参天大树。无论是“便民服务”还是“极致产品”,无论是“打造供应链”还是“贴近战略“,都没有绝对的从属或因果联系(但有着很强的内在联系和协同),因为他们都是从主干延伸出去的,是核心部分外延体现。   

  如此以来,也能解决我心中另一个困惑,即为什么贝佐斯在战略上有如此的格局和远见,而同样伟大的铃木敏文更多的是在术这个层面创新、深耕。关键是在所处的细分领域和商业环境不同,故而需要投入时间、精力来关注的点不同(之前考虑过两人不同的生长环境和国家文化的原因)。但有趣的是,消费行业发展到今天,线下线上的融合是大势所驱,两家公司都得向另一个方向延伸,那就让我们保有耐心,看看未来他们会成为什么样自己。   

  零售业有一种说法:世上只有两类便利店,7-ELEVEn便利店和其他便利店。

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文章关键词:7-Eleven 铃木敏文 便利店
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