河南第二大零售商洛阳大张省内、省外双线进攻

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核心提示:洛阳大张同时打响了省内、省外的双线进攻。

  

  四月二十九日大哈超市郑州东区体育公园店投入运营

   洛阳大张同时打响了省内、省外的双线进攻。

      4月29日,该公司在河南的6家新店同日开业,其中包括郑州4家店(由河南大哈实业股份有限公司实际运营,以下简称大哈超市)、漯河1家店(长申玉超市)以及洛阳新增的1家店。与此同时,由河南四方联采(国内第一家自愿连锁组织)主导的“保亭会”部分成员,正在搭建新零售公司,落脚点选在了苏州,进攻战线锁定江苏省南部。一系列缜密、低调的谋划,被洛阳大张发展人张国贤淡淡地归于“顺势”。但事实上,这不仅是河南第二大零售集团的真实成色和能力的充分释放,同时,也是真正跨出中原、走向国内的第二家河南商企。

      河南、江苏双线开打 洛阳大张提速换挡

      洛阳大张正在实施一轮前所未有的大扩张,并在河南和江苏两省双线开打。这是日前张国贤在接受专访时透露的新消息。

      4月29日,在郑州市的郑东新区,大哈超市投资的体育公园店、宏图街店、商都路店、徐庄街店,4店同步开业。另在同日,漯河市长申玉超市1号店和洛阳大张华山店也同步开业。

      值得注意的是,除洛阳本部新增门店外,洛阳大张新拓展的郑州、漯河两市均在京广铁路线沿线。这是传统意义上的河南省域“东西”分割线。迈出这一步,清晰表明洛阳大张已不再满足于做“豫西王”,而把眼光放到了河南全域市场。

      入郑,是洛阳大张在省内扩张的关键一步。

      成立于今年2月5日、注册资本为1亿元的大哈超市低调开拓郑州市场。这其中,龙湖汇美扮演了大张入郑的“关键先生”。其母公司河南省郑州新区建设投资有限公司(以下简称郑东建投),是郑东新区推进“三级三类”便民服务中心建设的载体。而“三级三类”便民服务中心,是集政务服务、社会事务服务、生活服务于一体的综合服务平台,旨在满足周边居民办事、购物、医疗、休闲、文娱、创业等多元需求。当前,郑东建投已开发并规划投资了33个便民服务中心,100%物业自持,由子公司龙湖汇美负责统一操盘运营。

      简言之,受益于郑东建投的资源条件和合作机遇,大张入郑的理想得以形成计划,二者一拍即合。

      “在大哈超市项目上,郑东建投为实际主导方,大张是提供门店运营和供应链输出的配合角色。”张国贤披露了大张入郑战略全貌:大哈超市在郑已规划门店33个,总体经营规模约百万平方米,投资规模或达百亿元以上。其中,2018年计划开业门店为10个。

      也就是说,“具有独特禀赋的国企+河南第二大商企”,正对郑州局部市场实施高密集定向“爆破”。这种打法在河南商界尚无先例,即便在国内同业也极为罕见。

      这延伸出一个问题:郑东新区是洛阳大张入郑计划的全部吗?对此,张国贤笑而不语。

      相比前者,征战漯河无疑是洛阳大张发起全省性进攻的又一佐证。与郑州大哈相同,漯河长申玉超市同样未显露大张痕迹。但不同的是,长申玉标志着大张首次跨入地产投资领域,并在历练“地产+商业自配”模式。

      事实上,省内扩张仅为洛阳大张“大扩张”方案的计划之一,“闯入长三角”才是更宏大的命题。

      张国贤透露,由上月起,部分“保亭会”成员已着手在苏州筹建合资公司“八方”(暂定名称),拟联合投资6亿元,在长三角地区布局门店网络,并计划在5年形成百亿级的新型零售平台。

      “进入江苏市场同样是‘顺势’,大张本无计划,只是受到了当地合作伙伴、供应商的邀请和资源支持,才促成了大张的‘食品安全、便捷购物’管理禀赋向省外输出。”张国贤称,这是今天,大张基于自身能力、理想,对发展目标进行的一次重构“内敛”式扩张河南第二大商企的面子与里子

      洛阳大张在郑州、漯河的动作缜密而迅猛,表明它是有备而来。

      如大哈超市一负责人透露,4家店500多名员工,全部由洛阳大张本部调配熟手。同日,漯河市长申玉超市1号店、洛阳大张华山店同步开业。也就是说,约700名熟手、两套独立运营班底(指郑州、漯河)同时上阵。

      “这极像3家商企‘各自为战’。但事实上,这是大张的功底和独有的低调,也许它根本不希望被外界看清楚。”郑州某知名超市一位高管称,在河南零售业,能一次支撑3城、6店同步开业的公司,一只手就数得过来,何况,它还有强大的供应链和物流系统。

      洛阳大张底色如何,究竟有多大?

      其官网显示,大张旗下有60余家门店,分别布局在洛阳、三门峡、焦作、济源等地,涉足超市(全业态)、服装零售、珠宝零售、食品加工、蔬果贸易、物流、餐饮、酒店、地产等领域。

      在国内零售业,这种业务体系和规模看似平淡,但另有两个例子或能折射大张的里子:

      其一,2014年沃尔玛洛阳店撤店,2016年大商洛阳店撤店,2017年家乐福洛阳店撤店,在上述企业的物业原址上,如今都是大张的门店。另有消息称,近期,国内某知名超市在洛阳的业主方,也正与大张紧急沟通,考虑让其接盘。

      其二,600人买手团队,自建食品生产体系。因为大张在多领域选择自营,其买手团队颇为庞大,涉足生鲜、食品、纺织品、奢侈品等诸多领域。仅以超市为例,所有门店售出生鲜果蔬必须“日清”,消费端感知的是新鲜和价格实惠。但让同业所惊讶的,是“产地直采—物流仓分拨—门店销售”全链条大数据的精准对接。

      也就是说,今天在海南某香蕉种植基地里忙碌的蕉农,是在为大张门店后天的货架陈列在备货。此外,大张在面食、豆制品、蔬果加工等领域的生产体系,全部自建,累计投资达数亿元。综上来看,大张的“重资产”是里子。但这与国内零售业多数派所坚持的轻质化运营相悖。

      比如,大张是不是河南最专业的面点制造商,它能否在该领域做到成本和效率最优?如果不是,那它的重资产操盘意义是什么?

      “在食品安全的建设和发展上,大张没有考虑过成本,并且,将它定义为公司发展的主导战略,去服务更多人。”张国贤称,如面食、豆制品,是河南百姓餐食的必需品,与第三方供应商合作,看似节约了成本,但价格、质量、服务始终受制于人。大张要的是绝对竞争力的产业链,这包括从原料采购、产品质量、渠道方式、价格调控、终端反馈等方面可控。

      张国贤的答案暗藏霸气。简单理解,生鲜食品,是实体超市引流的核心筹码。凭自有生鲜供应链和物流体系的健硕,大张已具备在局部市场发起不计成本竞争的能力。“用或不用”,视市场竞争状态而定。

      “实体PK电商”的终点尚远?豫商出中原底气何在

      继国贸360后,洛阳大张成为本年度“豫商出豫”的最新样本。

      二者的不同,是国贸360以购物中心业态在郑州起家,而洛阳大张以超市业起家,并已发展为全零售业态平台。同时,两家公司的省外扩张更有惊人的相似:省内外双线作战、直击长三角。

      豫商出中原,引发国内同业者超乎寻常的关注。这不仅是因为,既往两家河南公司在国内零售业的名头和资历。同时,更是在当前网购消费持续膨胀环境下,行业内外对豫商的生存能力和方式的审视。

      今天,阿里巴巴、京东等电商巨头,一手忙于对全球供应链、消费市场普及最新的价值观,一手忙于对实体商企“招安”。

      豫商能打得过资本和技术更为强大的电商吗?

      电商与实体商企间的竞争,结局远未来到。这不仅是商业模式、引领购买方式的竞争,更是企业之间在驾驭成本、效率、服务能力方面的全面竞争。张国贤认为,当前,纯电商模式已清晰暴露了采购、引流、物流等多方面的成本劣势。否则,它们不会狂热收编实体商企。

      此言不虚。2015年,国内电商业平均获客成本每位已达百元以上。但在实体店,吸引同一位顾客进店的理由,或许只因该店出售2元一块的豆腐。同年,国内实体店平均获客成本低于40元,在河南这一成本更低。

      “在食品安全、便捷购物两大方向上,大张在做深度价值,由此构建的供应链、服务体系、门店网络等资源禀赋,是可以与电商做个比较的。”张国贤提出了两问:其一,采购同款商品,电商成本相比规模化实体商企是否拥有绝对控制优势?其二,电商赖以维系的分散式宅配物流,如何比实体商企“现货自提”模式成本更优、效率更高、服务更有温度?比如,一个西瓜、一条毛巾,实体商企的设计、标准和定价,已在源源不断渗透至上游供应链环节,以此成为其与消费市场交互的独有竞争力和业绩抓手。

      这是“豫商出豫”的道与术。

      12年前,张国贤即生成了这一方略,用来对抗入豫内外资商企巨头。如当年张国贤在接受记者采访时所言:“进入河南市场的外埠商企,无一能将全部发展重心放在河南。这决定了它们在成本、效率、服务上的短板会充分暴露。”

      12年后,沃尔玛、家乐福们走了,大张的对手切换为电商,张国贤认为:“电商与实体,只是不同形态的零售渠道。成本与效率、技术与服务,则是不变的商业本质。”

      区域零售商下一步是交“投名状”还是抱团打到底?

      河南中小商企持续扩张、抱团发展的活跃力,在国内实体商企阵营整体暗淡中,显然是一抹亮色。

      这不仅是国贸360、大张,不只是四方联采、保亭会。去年10月,一名为“蚂蚁超市商业联盟”(巩义金好来发起)的采购组织在郑州宣布成立,联动国内15个省、24家中小商企抱团发展。

      反观国内实体零售阵营中,向电商求“站队”“抱大腿”,更是上海百联、家乐福、沃尔玛、万达、大润发等巨头级商企正在引领的潮流。

      中小商家的生存之路,究竟是“求套现”,还是坚持自主发展?

      “中小商企的出路选择非多选项而是单选,只有坚持‘自主发展’。”省内某知名商企投资人给出的理由很简单,与大润发、家乐福们相比,中小商企到电商面前“秀姿色”的资格不够。

      上述人士认为,中小商企虽不容易卖掉,却比大企业“船小好调头”。如商业业态迭代方面,开创生鲜专业店、社区店、鲜花店、零食店以及新技术、第三方服务的加载,中小商企老板直接“下指令”,大型商企却要开会研究半年以上。

      由此,即能解释国内实体商业为何出现新型的独角兽,如深圳百果园(水果)、湖北良品铺子(零食)、江苏孩子王(玩具)等。

      但也理应看到,豫商出中原这一美好愿望,现阶段仍在战略图上,需实战检验。一旦落地外埠市场,它们将在人力、财力、适应力与技术驱动力等方面接受全面挑战。

      比如,河南模式是否适应江南市场水土,爱米饭的苏州消费者是否乐意接受大张的馒头?

      再如,电商阵营对国内传统零售业带来的变革,其核心围绕着数字化实现的技术迭代。这包括购买方式设计、场景设计、商品结构、支付方式、仓储物流等方面。通过数字化应用,掌控对“人、货、场”三项基础高效匹配的能力。那么,豫企是否能驾驭数字技术?

      还如,零售业是典型的劳动密集服务业,人才需求极强。洛阳大张、国贸360在本土可快速批量培养标准的“河南店员”,但若要支撑另一广域市场上的运营体系,显然“近水不解远渴”。

      值得一提的是,上世纪90年代,郑州亚细亚创造了中国零售业走向现代化、连锁化的第一案例。但是,它对新商业模式、新技术的驾驭力不足、资金链断裂,才导致了其国内网络骤然坍塌。

      正如张国贤的那句总结:“市场很公平。不论何种商业模式、渠道形态,谁为消费者提供的商品优质、价格低廉、服务更好,同时,又有合理的利润空间推动持续发展,市场就为谁投票。”

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