佳兆业商业提供多元的消费场景 有点像“线下的腾讯”！

　　商业地产经过十几年的野蛮生长，一轮洗牌的到来已不可避免，旧模式被解构，重构出新的基因。这像极了美国PayPal公司创始人彼得·蒂尔口中“从0到1”式的垂直进步。那些试图从无到有创造市场的企业，必须规避竞争、建立优势。

　　11月上旬的一个午后，在深圳罗湖区嘉里中心29楼，观点地产新媒体专访佳兆业商业集团主席兼总裁岳耀磊，希冀挖掘不同企业创造市场背后的逻辑。

　　岳耀磊的行程满满当当，接受采访后第二天，他将飞赴西安、青岛等城市。他解释说，佳兆业商业的战略制定好了，人员架构调整完了，轻资产模式也逐步建立起来了，今年重心在跑业务、跑规模，“这（规模）是我们目前比较急迫的目标。”

　　轻资产模式几乎是佳兆业商业从0到1创造的成果。

　　岳耀磊2005年大学毕业，2006年即进入佳兆业，在商业地产领域浸淫多年。2016年被委任为佳兆业商业集团副总裁，之后升任商业集团主席兼总裁，全面负责商业集团整体工作。那段时间正值佳兆业复苏，多元化布局重新被提上日程，商业集团在母公司战略要求及行业群雄逐鹿的双重压力下，急需一场模式变革。

　　佳兆业拥有十四年的商业地产发展史，至今在运营的购物中心主要包括7个“佳兆业广场”项目。但在岳耀磊看来，以前商业地产80%收入都源于租金收入，受行业同质化竞争、电商冲击等影响，整个行业的租金收入逐渐走低，经营已遇到天花板。

　　这位35岁的商业集团掌门人，不止一次公开提及，过去两年自己基本上是在闭门谢客，努力做各种尝试和探索。他用“辛苦”“曲折”来形容制定战略的过程，既要考虑公司现状，结合行业发展，又要规划未来。

　　回忆这个过程，岳耀磊的语气转而变得轻松：“佳兆业商业的发展路径，现在相对比较清晰了。”

　　答案在四个月前揭晓。6月29日，佳兆业商业对外发布公司品牌升级与未来发展战略，宣布三大全新产品线：佳纷广场（区域型）、佳纷天地（社区型）、K-link（对外管理输出）。岳耀磊提出了“OIM”战略规划，即通过搭建资产运营、业态孵化、轻资产输出三大平台，共建商业生态，致力成为商业资产创新运营领导者。

　　从动态的时间维度看，佳兆业商业对其定位的表述，也显示出对发展轨迹的调整、优化。起初，主要做购物中心的开发、运营与管理工作；后续开始尝试轻资产管理输出业务；今年6月，提出致力成为“商业资产创新运营领导者”的企业愿景。

　　对过去商业地产“投资、融资、建设、运营、退出”全链条涉足甚少，促使了佳兆业商业迈出转型的重要一步。岳耀磊形容，以前大家都在做商场的招商、运营和管理，最多涉及了“投融建管退”里的“建”和“管”，能做的事情有限，遭遇的瓶颈就特别大。

　　“后来我们在想，在‘投融建管退’链条中，有没有可能介入投资、融资和退出环节？”据他解释，佳兆业商业计划在前端与不同资金方建立合作；中端介入多元化业务，如新零售、文化、娱乐、教育等；通过资产运营管理提升价值后，用出售或证券化方式退出。

　　专访的话题由此转入了另一个范畴，岳耀磊说，这个行业从做商业街到商超、百货、综合体，如今毫无疑问是在做“资产管理”。

　　资产管理是对商业地产进行全链条闭环的运作管理，通过私募股权的管理方法，极大程度地发挥各专业能力的集成和整合。一般而言，资管方的收益主要体现在代建、运营管理、资本管理的收入，以及退出收益等。目前，包括印力、越秀、凯德等企业都在国内探索资管模式。

　　对于佳兆业商业而言，岳耀磊希望为“资产运营、业态孵化、轻资产输出”战略尽可能地填充资源进去。他透露，公司与私募股权基金搭建了多达25亿元的基金，用于商业地产上游的投资或收并购。

　　业态孵化主要基于消费端业务，佳兆业商业陆续孵化了精品超市、复合书店、快闪店、生鲜便利店等新零售业态。岳耀磊称，投资零售品牌可以是在种子轮、天使轮，相当于风险投资，但可以利用佳兆业的资源、渠道孵化它们，这是VC不具备的优势。“我们只需要做一件事，把新品牌做大。”

　　他坦承，孵化新业态的目的，是希望在它显露出强劲的成长能力及发展趋势时“分得一杯羹”。所以遴选品牌时有若干原则，一是以有别于传统行业的新型行业为主，二是以快速做大规模为主要目标，三是能保证未来在市场上找到新的投资者介入。

　　比如，CASA MIA精品超市未来计划拓展至100家，生鲜便利店拓展至200家，这均是近两年新零售潮流下的受宠业态。

　　佳兆业商业有点像“线下的腾讯”，通过商场构建平台，植入丰富的业态，提供多元的消费场景。腾讯是一个开放式平台，通过接入多元业务链条来打造完整的生态圈。而打造商业生态圈的前提是和腾讯一样拥有流量庞大的平台，岳耀磊说，这就是佳兆业商迫切要做大规模的原因，“没有规模，在这个行业就没有话语权。”

　　“比较合理的方式是，一方面要持有一些优质的资产，另一方面要通过轻资产的模式扩大管理面积，同时培养出自己的团队和品牌。”他说，自有、轻资产物业结合，加上和上游资金方的合作，以及下游消费端业态的孵化，投融建管退链条实现闭环，这样的佳兆业商业才有话语权。

　　佳兆业商业将2018年形容为“开始驶入快车道了”，前十个月已在深圳、三亚、石家庄等地签订7个轻资产项目，全年计划新增10个项目，以社区商业为主。

　　岳耀磊盘算着，希望轻资产输出管理面积与自营项目面积比例达到1:1。按官方数据，佳兆业至2021年旗下商业项目将达64个，总面积逾370万平方米。

　　尽管大步迈向规模化扩张，但岳耀磊同样心里清楚，转型轻资产容易因为赚快钱、扩规模而忽略商业的本质。通过精细化运营管理，为消费者提供更好的产品和服务，这才是本质。而精细化运营管理需要在体系、制度、团队、会员的建设，新科技、大数据的引入等方面综合发力。

　　在访谈最后，岳耀磊总结说，佳兆业商业要探索的是综合性发展道路，也许不会成为“巨无霸商业地产公司”，但经过转型后会成为拥有更多潜力及可能性的公司。

　　以下是观点地产新媒体采访佳兆业商业集团主席兼总裁岳耀磊的部分实录：

　　观点地产新媒体：外界应该用什么样的立场看待佳兆业商业的转型？行业面临的瓶颈是租金？

　　岳耀磊：做我们这一行更多的叫资产运营，不是单纯的做管理。以前大部分人都在做商场的管理，比如说招商、运营管理方面的事情。但是从整个行业来看，从整个链条来看，投融建管退我们最多做了管的工作，和前面的投融建没关系，退也做不了。在整个链条中我们之前做的事情非常有限，就会导致遇到非常大的瓶颈。

　　这几年大家都在讲实体受电商冲击得很厉害，为什么受冲击？是因为线上将线下原来能够赚到几倍的利润压缩了，尤其是像零售赚不到以前那么多钱了，大家就得重新调整、改变。很多零售做线上、线下结合，线下的门店数量就会收缩，导致零售品牌的招商越来越难，租金收益越来越低，销售越来越不好，陷入一个恶性循环。最后发现只能做餐饮、娱乐、配套的东西，包括现在做体验型的东西。

　　但是新型业态能够带来的收益很少，因为租金水平不高，盈利点不像以前的服装业态那么高，整体收入就会下来。收入下降后就会发现，一个商业公司的价值马上就下来了。因为你只能通过租金收益创造价值，商业公司80%的收入都来源于租金收入，其它部分可能来源于广告位、多金、停车场。加上市场上有越来越多的商场，同质化竞争越来越厉害，整个行业就会走向非常大的困境，天花板越来越低。

　　观点地产新媒体：佳兆业做资产管理除了因为形势倒逼，自身的想法又是怎么诞生的？

　　岳耀磊：在投融建管退这个链条里，我们能够做什么？我们一直在思考这件事，除了建这个偏地产地产建筑业务范畴的环节，有没有办法在上游和资金方合作，做投、融、退？所以我们这两年和不同的资金方建立了关联，和瑞威资本、誉德资本等洽谈，设立专门的收并购基金，集中做上游端投资。

　　现在资金方需要好的投资标的，能够做资产运营管理的团队，同时能够理解他们的需求，以便未来在变现退出的时候有团队运作。在商业地产，以前是策划的人值钱，然后是招商的人值钱，现在懂资产运营，同时熟悉资本运作的人在行业里是最值钱的。这种人是最难找的，我们也希望变成具备这样功能的公司。

　　佳兆业商业最大的价值是将资产的溢价做出来，这是我们长期以来的传统能力。将资产价值溢价做出来，实现退出的时候让我们分享退出增长的红利，这是这个行业真正能够创造的价值，而不是单纯的租金收入。

　　佳兆业商业还有三个能力，用六个字概括：趋势、资源、渠道。作为商场运营者，和所有行业打交道，和所有的消费者打交道，我们的数据和信息来源更新得更早，能掌握到行业的变化和趋势，尤其是对消费端变化的判断和趋势。这时一些新生的品牌，一旦发现消费端的趋势比较明显，我们又有资源、团队、渠道和投资资金，就会把自己当成VC做适当介入。

　　观点地产新媒体：您提到了佳兆业的产业孵投战略，在具体操作上有什么特点？投资标准是什么？

　　岳耀磊：这种投资介入有个特点，因为投资偏前端，甚至是种子轮、天使轮，投资额度不会很大。但是佳兆业商业可以利用自身的资源和渠道孵化它们，这是VC无法做到的，因为VC主要投入的只是资金。比如做精品超市，不管是前端的铺柜、设计、装修、采购，我们都有体系性的资源进行支撑，还能够提供更多的店铺。同时佳兆业是上市公司，投资、融资都有不同机构在合作，也可以帮它找到相应的资源。

　　我们只需要做一件事情，把它放大。新品牌有机会做大的时候我们和它们共同成长，在合适的时机溢价退出，对我们而言这是个长时间业务。除了资本运营端以外，发掘并分享下游端未来消费升级时代增长的红利，这是未来可以特别做的一件事情，而且会特别有趣。

　　我们介入了几个板块，对于入门的行业、盈利、规模都做多方面的要求：第一，要做有别于传统行业的新型行业为主；第二，要以快速做大规模为主要目标；第三，有助于未来在市场上找到投资人。方式也有很多种，刚才说有一些我们自己根据集团战略在做，比如说精品超市。有时候还会投资别人的品牌，有的是增资扩股，各种方式都会有。我们有自己的投委会，对行业、业态发展会进行评估。

　　简单来讲，基于主业的资产运营，我们对资本运作和投资孵化这一块会做相应的业态延展，完善整个公司的价值链条。

　　观点地产新媒体：听起来佳兆业商业不仅仅满足于商场的管理，而是要打造一个生态圈？

　　岳耀磊：我觉得腾讯有很多可借鉴的地方。腾讯利用微信、QQ做了一个开放的平台，把多元的产业板块纳入到了这个平台里，还投资了很多的企业。它是基于完整的业务链条来打造自己完整的生态圈。

　　反观佳兆业商业，我们的运营场地本身就是一个线下的平台，是客户的入口。我们也有机会能够在平台建设方面发力，借此扩大规模和影响力。其次，如果我们能够在投资业务上适当进行延展， 等所有平台搭建好以后有充分的业态植入，这样就会有很多自己的东西，丰富生态圈的内容。

　　此外，腾讯孵化了很多新型业务，去年旗下好几个业态都分拆上市了。我们也希望在自己的平台建立生态圈，确保主营业务资产运营板块内容更丰富，同时为未来的发展保留更多的可能性，这是我们重点在做的事情。

　　观点地产新媒体：如果佳兆业想做线下的“腾讯”，怎么才能打造出一个拥有庞大流量的平台？

　　岳耀磊：分两块，第一是规模。佳兆业商业要做规模，所以做了三个平台建设：资产运营平台，现在做的投融管退；消费端的投资孵化业务平台，保证了我们的内容；第三个，轻资产业务平台。轻资产业务我们并不把它理解为一个纯轻的业务，因为以前的轻资产是卖人力，卖团队，我们没有办法赚到资产溢价退出的钱。

　　为什么我们要先搭建资产运营平台，因为和资金方的合作保证了资金来源，解决了最大的问题。其次是和业主合作，我们在合作方式上进行了优化，可以做收并购、小股操盘或者纯租赁，可以证券化退出也可以销售退出。

　　我们今年已经签了7个轻资产项目，年底计划达到10个项目左右，未来希望轻资产输出面积和自营的面积比例是1：1。今年快速把这一块做起来，这是能够保障未来做大规模非常重要的一条路径。佳兆业还有超过50个项目，这些商业项目能够保证未来三到五年内持续商业项目的供应。再加上我们每年增加的轻资产项目，我们管理的总项目有望突破100个，这样就可以保证规模。

　　但这个规模会划定范围，公司更倾向于在大湾区，以及其它一二线核心城市做轻资产业务。我们要确保一定的规模，没有规模在这个行业里就没有话语权，没有任何出路。而在商业密度越来越高的情况下，我们的定位是区域和社区型商业项目，体量大致在1-5万平方米左右。

　　观点地产新媒体：这种资产管理的战略思路，是否同样会倒逼企业通过提升服务质量来释放商业的全链条价值？

　　岳耀磊：中国在消费端一直是增长的趋势，这个毋庸置疑。如何在这种环境下服务好消费者，提供好的产品和服务，这才是未来最大的考验，这是属于基础能力建设的部分。

　　精细化运营管理的本质在哪里？在于如何给消费者提供更好的产品和服务，这是做商业的本质。做到哪一天，哪怕我们和资金方合作，哪怕做销售和投资，所有的东西都不要忘记这个本质。只有持续为客户创造价值才是我们的能力所在。

　　给客户提供更多的产品和服务，这需要我们在体系建设、制度建设、团队建设、会员建设、新科技的引入、大数据引入方面综合发力，才能形成这样的能力。

　　国内商场的硬件设施和装修标准都很高，但说到软性服务，是从进商场的灯光、动线、环境、软性配套的设置、停车场、标识导视，这些细节的东西体现出运营者对人的关怀。在线下能够提供有温度的服务，能够让人感受到更人性化的服务，我想未来一定是在这些方面下功夫，做到这些你就不愁没消费者。