创始兄弟“裂痕”下的永辉，要从学习盒马转学海底捞？

　　12月13日晚间，永辉发布两份公告，直接坦露了公司缺钱以及创始兄弟关系裂痕：

　　一则，董事长张轩松将9000万股质押给华能贵诚信托，约占本公司总股本的比例约 0.94%，而他本人已累计质押股票占公司总股本的5.31%；另一则，因张轩松先生和张轩宁两兄弟在公司发展方向、发展战略、组织架构、治理机制等方面存在较大分歧，对永辉云创的定位、发展方向和路径也有不同意见，而“解除一致行动”。

　　亲兄弟联手创业20年，其实内部分歧已经产生多年，如今不得不公开化。

　　上两则之前，永辉已密集发布了一系列公告进行架构和业务的调整，大体是发力传统超市业务，将亏损的云创业务（超级物种、永辉生活）以及B2B彩食鲜业务剥离出上市体系。

　　值得注意的是，彩食鲜拿到了高瓴、红杉及永辉自己的9.5亿投资，这块业务一块低调隐藏，如今一块高调融资，并进行供应链赋能开放。

　　从2C零售到2B供应链“业务逆行”之路上，海底捞旗下供应链公司已经跑通，有趣的是，2015年时，永辉曾参投过海底捞供应链公司。

　　当初，永辉超级物种曾被视为对标学习新零售网红店的盒马；如今，永辉彩食鲜重装上前，难道永辉要从学习盒马转向海底捞？

　　“寄养”新物种，止血

　　当初面对在电商的冲击，传统商超纷纷寻找出路，自营电商是普遍的选择，但大多数结局都如大润发飞牛、步步高云猴一样，亏损然后默默消失。

　　然后盒马鲜生横空出世，线上线下兼顾的模式让传统商超看到了新的路子，随后纷纷跟进自己的“盒马”。生鲜本就是永辉起家的优势品类，再加上腾讯的青睐，超级物种成为最受瞩目的一个。

　　超级物种让永辉受益良多，推出之后，其股价持续上涨，在去年年底腾讯加持之后，永辉的股价逐渐走向历史高峰。

　　但随着市场恢复理性，宏观环境遇冷，投资人发现超级物种并不能给永辉带来实质性的财务收益，反而越亏越多。今年前三季度，永辉云创亏损6.17亿元，累积总亏损10亿元。超级物种什么时候盈利很难说，大规模扩张更不现实。今年前三季度，永辉每发财报，股价都要下跌一截。

　　超级物种这类新零售业态似乎已经不再“性感”。今年还有半个月就要结束，超级物种100家开店计划并没有完成，事实上，不只是永辉，京东、苏宁、天虹等所有新零售项目都没有完成。

　　又要说到领头羊盒马。今年9月盒马公布了其部分经营数据，7家运营1.5年以上的盒马鲜生成熟门店，单店日均销售额超过80万元，单店坪效（4000平）超过5万元，看起来非常震撼，在盈利方面，除了一些报道说盒马第一批门店实现盈利之外，并没有具体的指标。

　　但在3年开出100家门店之后，还有多少人有足够的消费能力成为盒马的会员，接受盒马“国际最高标准”生活方式，支撑盒马继续扩大规模？根据盒马设计的规模化数据模型，当盒马门店到达1000家时，盒马会进入到又一个业务发展周期。问题是这需要多久？

　　超市行业的核心商业要素是规模、产品和效率，新零售门店要提升单店经营效率，但高额投入，持续亏损，更重要的是，中产消费市场规模或许被高估。

　　如果市场规模受限，那盒马就是长期看不到盈利希望。而盒马本就是阿里用资源砸出来的样板，要的是示范效应，靠家大业大的阿里输血。

　　在当下的经济环境，规模天花板或许来得更快。据零售老板内参报道，在100家门店之后，盒马开始投入集物流中心、加工中心（包含海鲜暂养）、中央厨房一体化的供应链中心，2019年盒马的开店节奏要缓一缓，践行大中台（供应链）和小前台（门店），回归零售本质。

　　盒马尚且如此，那其他玩家真没必要跟下去死磕。

　　通过股权转让，永辉云创第一大股东变更为张轩宁，永辉云创及其控股子公司将不再纳入永辉超市并表范围。

　　永辉超市董秘张经仪接受中新经纬采访时表示，“之所以要剥离云创业务，是因为该部分业务的持续亏损严重影响到了永辉超市整体业绩，与此前公司董事会的设想不同，也不符合上市公司整体股东的利益。在宏观经济面临下行压力的背景下，永辉超市要聚焦主业，方便将该做大的业务做大，把该清理掉的业务清理掉。”

　　既是为了融资，永辉需要稳定盈利能力和股价。通过张氏兄弟二人互相转让股权，亏损的云创被剥离出上市公司的报表合并范围。据永辉测算，此次股权转让后，公司在合并报表层面能够确认2.84亿元的投资收益。

　　相比超级物种这类精品超市，平价超市有更宽阔的消费土壤，何况在当下的经济形势，大众基础消费和城镇、农村消费升级更具确定性。永辉主业云超一直发展比较稳定，是永辉超市最主要的利润来源，生鲜方面竞争力额此前在电商冲击之下也保持比较稳定的发展。

　　除了超级物种，云创另一块永辉生活是社区便利店业态，赛道热度高，而且好物业有限，约到后期越难发展，以及董事长增加股票质押融资，可见这块烧钱的业务估计也要告一段落。

　　彩食鲜，复制另一个“海底捞”？

　　永辉选择聚焦主业的同时，也把当下火热也早有涉足的B2B业务拆出来融资。

　　分拆出来的永辉彩食鲜，包含彩食鲜业务和企业购业务两块业务，永辉持股35%；高瓴持股30%；红杉持股15%；游达(云商彩食鲜联合创始人)持股20%。

　　彩食鲜是永辉的生鲜中央工厂，也曾是永辉的一个自有品牌，最早为永辉旗下各业态门店供应生鲜产品，在满足旗下门店需求之后，输出其生鲜供应链能力，逐渐发展为生鲜食材供应商及平台服务商，提供B2B和企业购等服务。

　　中央工厂模式可参考7-11便利店，零售渠道企业以生鲜、熟食为切入口不断向食品上游供应链延伸，发展成为“生产基地+中央厨房+连锁零售网点”的模式，进行规模化采购生产，把控品质，降低成本从而提升毛利。目前零售企业中以超市和便利店业态涉及中央厨房项目较为普遍，除永辉外，家家悦、中百也都早有布局，并更进一步涉足团餐生意。

　　而永辉的B2B业务，主要主要服务对象是学校，政府，军队，监狱等企事业食堂，这里可对照永辉曾投资过的蜀海供应链。蜀海供应链是是基于海底捞自身标准化的中央厨房系统，针对上游供应商集中采购，降低采购成本，将食材按照统一的标准加工，通过冷链物流配送门店。

　　通过海底捞门店需求跑通之后，蜀海供应链开始向其他餐饮企业开放供应食材，向其他企业的第三厨房发展。平台化之后有的第三方产品入驻，除了商品资源之外，蜀海切入食材定制研发、冷链物流、供应链金融等衍生服务获得利润。

　　为什么永辉未来会更看重彩食鲜？虎嗅·高街高参认为有以下几点：

　　1.盈利。彩食鲜中央工厂可降低永辉采购成本从而提升毛利，开放B2B平台业务也能带来新的营收

　　2.业务协同。永辉要回归主业，云超的规模越大，上游议价能力越强，彩食鲜效率也会变高，正向推动2B业务，产生更大的规模效应，反之亦如此，二者是有协同效应的。

　　3.供应链是比门店业态更本源的竞争力，投入风险更低。

　　4.B2B赛道火热。

　　早在今年3月，永辉投资的红旗连锁就发布公告，拟与彩食鲜在2018年全年签署《商品经销合同》。在2017年年报中，永辉就计划“彩食鲜 2018 年计划新增拓展工厂 4~6 家（河南、河北、贵州、陕西、杭州、广东）。对照一下现有的6家，彩食鲜的开店目标一个都没有达到。看来地主家里的“余粮”都给了云创业务。

　　食品供应链不止是食材采购加工，还需要完备的冷链物流，是实打实的重资产生意。而现在单独拿出来融资，正赶上B2B概念重热的节奏。单独生鲜供应不会带来太多利润，但做B端客户有稳定的需求，或者说更强的计划性和确定性，符合当下“过冬”的需要。

　　商超B2B“暗战”汹涌

　　无独有偶，步步高正尝试将以鲜食演义为前台的“超市+餐饮”模块和以中央厨房为后台的生鲜模块组合起来，借助向社会开放来消化中央厨房过剩的产能，并且通过食材配送、鲜食加工、盒饭生产、菜品输出来实现盈利。不过这样，鲜食演义就会逐渐变成研发中心的角色。

　　如今，宏观环境不景气，人口红利渐失，人均可支配收入增速减缓，社零额增速创新低，C端消费领域增速都下滑的厉害，今年巨头已经开始从消费互联网向产业互联网调整，消费企业向B端寻找业务增量。

　　B商超涉足B2B比较普遍，在满足C端消费者需求之后，服务B端消费者寻找业务增量。此前有阿里零售通、京东新通路、和大润发e路发这类标品B2B，如今，越来越多依托高频生鲜、餐饮市场的食品B2B出现，如美菜、链农等，不仅如此，美团旗下有快驴进货，饿了么也有饿了么有菜。

　　往远处看，海底捞、美团，以及美菜、链农、宋小菜等食品供应链企业，都在讲食品供应链巨头Sysco的故事。中国餐饮市场更加复杂，但规模非常大，中国烹饪协会表示2017年我国餐饮规模达到3.9万亿人民币。

　　像永辉这样的渠道零售商，要么用需求端的力量拉动赚供给端的钱，要么用自身优势资源赚同类或上下游B端客户的钱。而今年大火的社交电商或社区团购，其实也没有走出这一逻辑，例如唯品会的云品仓，每日优鲜的每日一淘。

　　由此观之，商超2B暗战涌动，下一个回合正在拉开。