XiaoCostco是模仿Costco模式还是仅仅蹭热度？

　　即使国内首店还没开，美国零售品牌Costco的话题热度就从来没有降下来，蹭热度的企业更是不在少数。

　　北京朝阳区，一家名为XiaoCostco的便利店就凭借着“便利店版Costco，70平米单店日销3~5万，日均客流700”的“喜人”业绩火了一把。（LINK：据相关媒体报道，XiaoCostco占地约70 平米，试营业20天来，日营业额就已达3~5万，日均客流700~900人，会员数4000+，号称中国版的Costco。）

　　那么，所谓的700~900的客流量究竟是真是假？营业额真能达到3~5万？到底是模仿Costco模式还是仅仅是蹭热度？XiaoCostco会不会画虎不成反类犬？

　　更重要的问题在于，先不说前面加个“Xiao”就自诩为小Costco的企业，在中国市场，Costco模式到底在中国能否走得通？到底是会费重要还是商品盈利重要？强调会员制的Costco，在严格遵守服务会员的原则上，通过优化供应链，最终在商品和价格上回馈给会员，在中国的可行性到底又有多少？

　　1、数据是真是假？

　　据铅笔道报道，XiaoCostco有日均500~700的客流量。其中，早上7点半到11点，以及下午5点之后，是人流涌动的时间。为了解事实真相，在11月13日、26日、27日分别前后三次来到位于朝阳区孙河康营家园附近的XiaoCostco。

　　不足100平米的XiaoCostco，营业时间是7：00~22：00，右半部分为果蔬日配等生鲜产品，中间是粮油和日用品居多，左半部分则为零食区，整个便利店呈半环形，店内中心位置则为冻品区，冰箱里有鸡腿、鱼、猪肉等等。整个门店拥有约700~800个SKU。

　　11月26日17：30~19：00，也就是所谓的高峰期客流量，《灵兽》对门店客流进行了室外观察，一个半小时统计客流为“75”人。如果截取这个时间段的客流量来计算的话，XiaoCostco日均客流量可达500~700人。

　　同样，《灵兽》对店内顾客较少的时间段进行了观察。11月26日19：00~19：30，两次进入到XiaoCostco店内购物，根据收银­­员提供的小票信息，若截取这个时间段的客流量为样本来计算，日均客流量可达500人。也就是说，这家便利店的真实客流量与媒体报道的数据大致吻合。

　　值得注意的是，《灵兽》三天分别采集的数据均相差无几。

　　而在营业额方面，据之前媒体报道, XiaoCostco在试营业以来就设立了会员制度，且顾客只有缴纳会员费（18元/月），成为XiaoCostco的会员，才能在店内购买商品。不过商品的价格还是很有竞争力的，与附近的物美和家乐福的价格对比如下图：

　　由此可以看出，XiaoCostco的商品还是比较符合其口号：“不靠商品盈利，只为会员服务。”商品价格上整体偏低。至于商品品质是否会随着价格的降低而降低，大家看图即可。

　　但商品价格低廉带来的直接后果就是客单价的降低。在门店，灵兽君发现，顾客的消费金额一般在10~35元之间，且20元以下居多。那么即使按照35元的客单价、700的日均客流计算，XiaoCostco的日销售额也不会超过2.5万元。

　　2、收会费就是会员制吗

　　Costco的会员制尤其是付费会员制总会被奉为经典。2018年9月发布的年报显示，Costco2018财年营收1415.76亿美元，同比增长9.73%，商品销售营收1384.34亿元，会员费营收31.42亿美元，比近利润31.34亿美元还高。

　　一项一项数据摆出来都让众多零售商艳羡不已。

　　那么付费会员制的奥秘到底在哪里？

　　对此，中国电子商业商务协会行业专家张建向《灵兽》表示，“之所以出现会员制，是基于两个方面的考量：一个是给会员的福利，从而增加会员的荣誉感与归属感，进而产生粉丝粘性。另外一个方面是抢占会员资源，增加商家的收益，甚至是变相融资！”

　　从这一点来看，付费会员制在很大程度上是修建了一道客流屏障，对客流进行了划分与截留沉淀，并有针对性地为会员提供商品和服务，最终形成自己的核心竞争力。

　　XiaoCostco创始人徐仁义曾在接受其他媒体采访时表示，XiaoCostco的出现令周围便利店已经基本无人光顾。

　　灵兽君也对其与周边的京东便利店和圣农园作了对比。11月27日下午17：00和19：00，《灵兽》先后到XiaoCostco、圣农园、京东便利店，其中圣农园和XiaoCostco面积差不多，但主要经营果蔬、鲜肉，水果和蔬菜的种类较齐全、较新鲜，零食较少。而根据在17：00~19：00根据收银员提供的小票信息以及在室内的观察，圣农园的客流量比XiaoCostco少近五成。

　　而京东便利店的面积则相对较大，零食和日用品居多，果蔬区面积较小，并且摆放杂乱，似乎并无工作人员管理。在灵兽君观察期间，同一时间段内它的客流就更少。

　　从这个角度来说，XiaoCostco这种模式对当地消费者还是有一定的吸引力，尽管可能绝大多数是看中其价格低廉的商品。

　　只是，低价能够吸客，但绝不是留客的最大法宝。

　　这一点对于付费会员制更是如此。“进了Costco，不用挑，不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种信仰！“这是小米创始人雷军对于Costco的评价。也点名了Costco会员制背后的奥秘——强大的供应链，并最终体现在商品上，不仅仅是商品价格，更是定位、选品、价格、营销、服务等。点击查看源网页首先是选品上，Costco作为一家全品类的零售商，门店在售SKU却仅为3700个左右，每个细分商品都精选1~2种，且只要品类管局，例如依云的矿泉水、飞利浦的电动牙刷等，从而降低了消费者的选择成本，其自有品牌更是常常高居销售排行榜前列。

　　其次是价格，不靠商品挣钱，甚至亏损销售的经营之道，让会员心甘情愿的每年付出一笔不菲的会员费。而Costco强大的价格体系主要来自其巨大的采购量，相关数据显示，Costco之前销售的是意大利产橄榄油Tuscan，一年的销售量达到了全美该品牌销售量的40%。

　　第三是营销，除了口碑营销，Costco一直相信商品本身的营销能力，好商品+好价格本身就会说话。这一点从Costco2018年黑五的海报就可知一二——看起来是简单粗暴地只放上商品和价格，却没有比这更吸引人的了。

　　最后是服务，当一个会员卡可以当身份证（美国海关和加拿大边境管理局），还可以享受免费体检，家电维修，汽车加油保养等等。所有的一切都是为了吸客并留存会员，从而为自己建起天然的竞争壁垒。

　　3、XiaoCostco还是悠着点好

　　再回到前文提到所说的XiaoCostco：

　　首先是商品，针对周边居民日常生活的定位，以生鲜日百零食为主要商品品类，与一般超市并无什么不同。

　　其次是价格，低廉的价格，甚至负毛利，这确实是吸引消费者的重要法宝。然而，不同于其他品类，生鲜商品的非标性和高损耗对于零售企业的供应链有着较高的要求。搭建专业的生鲜团队对于IT互联网出生的徐仁义也是亟需解决的问题，同样有着互联网7-Fresh和盒马鲜生至今仍然在大量挖角生鲜人才。

　　另外，大批采购带来的低价对于对于目前仅5家店的XiaoCostco而言路还很长。那么，持续投入对于XiaoCostco的资金链又是一个极大的考验——XiaoCostco暂时还看不到比各地的优秀的区域零售商更有优势的地方。

　　值得注意的是，会员续费率才是会员制商店的核心，Costco超过90%的会员续费率让它可以毫无顾忌的深挖供应链。但是XiaoCostco的大部分用户为中老年用户，这些消费者的特点是忠诚度非常低、且主要消费低价的生鲜商品。

　　相比其他付费会员的年费制，XiaoCostco的月付制虽然给了用户更多选择性，但也增加了留客成本与难度，如何让会员下个月续费，恐怕是徐仁义和团队每个月都要面临的问题。

　　不可否认的是，会员制的确是一个重要的发展方向，这一点从山姆会员商品在中国的加速发展，阿里、京东、苏宁先后推出88VIP会员、Plus会员、Super会员等就可看出，主打便利店和生鲜的便利蜂与每日优鲜纷纷试水推广。但想要用户接受并持续购买，除了商品和服务，中国零售商依旧是道阻且长。

　　正如张建说的那样：“会员制在中国要想普及，取决于能否增加与会员沟通的频次，并且给会员提供更多的附加服务。比如提供上门送货、提供会员评价、提供会员之间社交平台、提供基于会员喜欢的商品推荐等等。如果仅仅是价格优势，很难留住会员，因为同行业之间的竞争势必会引起价格的竞争，从而使各个商家的价格趋同。因此，会员制在中国普及尚需时日。”

　　而对于徐仁义而言，这个模式尚处于摸索打磨阶段。好在，拿到1亿元天使融资的他暂时并不缺钱，而在北京的五家店，除了位于康营家园的第一家店，其他均位于昌平回龙观小区附近。但是，徐仁义号称XiaoCostco2019年北京拓店100家，3年内开设5000家门店，话可以这么说，做，还是悠着点吧。